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title: "产能过剩时代，找不到负责任的厂家，经销商更难"
description: "在缩量时代,如果某家企业增长了,一定是另外几家企业下滑的结果。谁都不会坐以待毙,行业竞争愈演愈烈,内卷是必然,特别是大众消费品。 内卷的结果就是提高行业盈亏平衡点,直到更多的企业死亡,行业集中度提高。在快消品领域,数量增长是有极限的,只有质量增长可以无限延伸。 就品牌商而言,当下和未来,厂商关系更多是联合协同去谋求增长,因此想要获得品牌侧的增长也必须要重视经……"
author: "高级研究员 海游"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2024-06-21"
language: "zh-CN"
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# 产能过剩时代，找不到负责任的厂家，经销商更难

> 在缩量时代,如果某家企业增长了,一定是另外几家企业下滑的结果。谁都不会坐以待毙,行业竞争愈演愈烈,内卷是必然,特别是大众消费品。 内卷的结果就是提高行业盈亏平衡点,直到更多的企业死亡,行业集中度提高。在快消品领域,数量增长是有极限的,只有质量增长可以无限延伸。 就品牌商而言,当下和未来,厂商关系更多是联合协同去谋求增长,因此想要获得品牌侧的增长也必须要重视经……

在缩量时代,如果某家企业增长了,一定是另外几家企业下滑的结果。谁都不会坐以待毙,行业竞争愈演愈烈,内卷是必然,特别是大众消费品。
内卷的结果就是提高行业盈亏平衡点,直到更多的企业死亡,行业集中度提高。在快消品领域,数量增长是有极限的,只有质量增长可以无限延伸。
就品牌商而言,**当下和未来,厂商关系更多是联合协同去谋求增长,因此想要获得品牌侧的增长也必须要重视经销商的赋能和协同。**
就经销商而言,**激烈市场竞争下,唯有做大做强才有可能成为幸存者。** 经销商要增长,怎样做效率才会更高?如何穿越缩量时代?给大家几点建议。
**找对品牌商是第一步**
**1\. 厂商首先要做到匹配**
这里我提到“匹配”一词,很多经销商都喜欢厂家“保姆式”的服务,自己不用操心,团队有支持,售后有保障,这一定是最好的方式吗?不一定!
生意的核心之一是创造利润,保姆式的服务本质上就是将资源更多的分配到组织打造和售后上面,由于成本和定价的限制,产品总费用空间几乎不会变,那么必然在市场竞争方面的费用就会降低,这并不是所有经销商想要的。
例如:某经销商自己的团队经过多年磨合已经非常完善,增加新品牌的目的也是团队创收,同时提升自己的边际效益,那么他就不需要品牌商提供组织服务,而是希望这些费用变成自己的利润。
匹配的核心是彼此满足,经销商要根据自己的现状去选择品牌商,例如:**成熟的商贸团队可以选择一、二、三线品牌,成熟度不高的商贸团队最好选择一线品牌。**
这里面还会涉及到经销商自己的产品结构、渠道结构、利润结构等相关事宜,可以查阅我之前写的关于经销商如何选品的文章,这里就不再重复了。
**2\. 品牌商是否把经销商成长放到第一位**
我今年深度陪跑咨询主要服务两家企业,一个是重庆百亚集团,一个白象食品集团,和两位董事长都进行过深入的沟通。他们都提出一个共同的观点就是**要成就一批经销商,过程指标是让经销商经营能力得到提升,结果指标是让经销商提升自己的利润。**
简单分享一下某企业对经销商的重点工作:
**工作要点一:基于现状帮助经销商提高5%的利润**
1\. 市场细分,经销商差异化赋能,经营模式匹配,厂商一体化,各取所长,资源整合。
2\. 调结构(产品结构、渠道结构),稳价盘,费用投入更精准,保存量质量,寻求增量机会。
**工作要点二:基于市场,提升经销商销售规模**
1\. 梳理七大策略(品牌传播策略、经销商成长策略、产品策略、渠道策略、组织策略、费用策略、消费者策略)助力生意成长。
2\. 三维运营(传播+覆盖+KOC)、品类深分模式运营(高覆盖+强动销)、重点突破模式(有效覆盖+引导陈列)。
**工作要点三:基于区域,全面提升经销商运营能力**
1\. 全渠道运营能力提升:现代渠道、流通渠道、特通渠道、供应链服务商、动销支持体系。
2\. 消费者运营能力提升:KOC的招募与运营等等。
3\. 本地化品牌传播能力提升:异业合作、KOC视频化、产品体验场景化和品牌化。
所以说快消缩量时代,经销商要明确品牌商对待经销商的态度,厂商合作的基础是共赢,仅管理不赋能的厂家要不得。
**不断地提升运营能力**
就经销商而言,运营的定义应该是这样的:产品如何无障碍且快速的从品牌商生产线通过各种渠道环节流向消费者手中。
经销商需要解决的是产品流向通道中遇到的各种困难,例如经销商普遍反馈的问题:**库存压力大,本质是下游渠道端出现了问题;货铺不下去,本质是终端网点出现了问题;产品不动销,本质是消费者端出现了问题。**
这些问题的解决方案便是经销商需要学习的运营知识点,形成运营知识框架如以下建议:
**第一大类是学习以品牌商为指引结合当时实际情况的产品策略** ,包含:
> 1\. 产品标签化;2\. 各产品的动销逻辑;3\. 产品渠道链分级体系;4\. 产品渠道链价格体系;5\. 去年各品类达成情况及机会预测;6\. 第一引擎产品是否完善,是否需要启动第二引擎产品;7\. 渠道产品货龄管理如何规范等等。
以上构成了产品策略的知识体系。
**第二大类是学习以经销商市场现状为基础的渠道策略** ,包含:
> 1\. 渠道定义及必备SKU;2\. 渠道突破优先级;3\. 渠道网点覆盖率要求;4. 渠道执行标准;5\. 业务片区规划准则;6\. 科学的网点拜访规划;7\. 网点的管理:评级体系;8\. 清晰的区域作战地图;9\. 各渠道达成情况及机会预测;
>
> 10\. 经销商安全库存&货龄管理等等。
以上构成了渠道策略的知识体系。
**第三大类是学习以业务员为基础的组织策略** ,包括:
> 1\. 做好团队数量的精准配置;2\. 确立区域市场组织架构图;3\. 薪资和销量考核挂钩机制;4\. 组织成员招聘和培训;5\. 营销管理团队的配置等等。
以上构成了组织策略的知识体系。
**第四大类是学习以终端网点为基础的费用策略** ,包括:
> 1\. 做好费用科目规划;2\. 梳理好费用管理;3\. 费用的承担比例如何透明化、规则化;4\. 费用问题中常见疑难杂症解决方案;5\. 费用常规操作的流程。
以上构成了费用策略的知识体系。
**第五大类是学习以消费者为基础的消费者策略** ,简单来说核心就三点:
> 1\. 拉新、复购、客单价,换成大白话就是:引导消费者购买;2\. 驱动消费者再买,多次习惯性购买;3\. 想办法提高消费者购买的数量或金额。
以上构成了消费者策略的知识体系。
**第六大类是学习以上五大策略高效推进的时间节点把控** ,好的营销策略必须有好的时间推进策略所支持,包括:
> 1\. 复盘去年时间推进遇到的问题;2\. 做好每一个时间段内的闭环工作;3\. 从阶段到全年,确保目标不跑偏;4\. 做好每一个策略,时间推进图,标注好交集等等。
以上构成了时间推进策略的知识体系。
**合****理库存,货龄新鲜**
外部环境遇冷,部分厂家也把压力加到经销商身上。
存量市场之下,品牌竞争加剧,快消厂家为了追求高额增长率,给经销商定的年度销售额目标几乎把经销商压榨到了极限。与之伴随的是库存越来越高,货龄新鲜度越来越低,这是极度不可取的。
很多大品牌业务人员,甚至管理人员,喜欢把经销商的仓库当作自己的仓库,很多时候,不经经销商同意,直接替经销商下单,或者是强行配货。为了完成任务,不仅把公司的库存变成了经销商的库存,还把区域不适销的产品硬生生变成了经销商的库存。
面对这种情况,**经销商必须将产品的订货权牢牢掌握在自己手中,严格管理自己的仓库,对库内产品动销和库存情况要有清晰的认识和判断。**
同时,要**密切关注库内产品的月库存周转率和月产品动销率,通过价值变化和数量变化的综合判断** ,在厂家不合理配货时,才能有理有据予以反击,来降低自己面临的库存风险。
**解决焦虑的最好方式就是学习**
经济的不景气,上下游渠道的严重挤压,促使经销商不得不进行自我反省,除了赖以发家的胆魄和经验,还有什么核心竞争力来参与市场的角逐?
**经销商要想与时俱进地追赶厂家发展的速度、不断地超越自己、创造更大的市场业绩,就必须要学习。**
通过学习提高创新力,通过创新力提高品牌力,最终形成自己的行业影响力。‍
**因为一个优秀经销商,不仅关注销量的增长,还关注自己的成长。** 1个亿和5个亿的经销商老板差距是什么?不是规模、不是团队,而是认知高度。他外出学习的时间有多少?公司有没有会议室?对培训是不是足够关注?你可以赚到销量的钱,但永远赚不到认知以外的钱。2024第六届中国快消品大会绝对是一场提高认知,拓宽眼界的思想盛宴!**2024年8月20日-22日,以“穿越缩量时代”为主题的「2024第六届中国快消品大会」暨「第三届中国快消品硬折扣大会」 &「第三届中国快消品经销商大会」,将在上海隆重举行。******在本届大会上,将继续贯彻“专业方法论”、“案例增长论”,汇聚快消产业链所有角色,顶级嘉宾阵容、头部零售平台、全国一线优秀经销商,多维度视角解读行业变革真相,深度链接产业链上下游,高效对接合作机会! 主题演讲、圆桌对话、报告解读、闭门沙龙、对接晚宴,形式丰富,奔赴这场大会,拒绝做“井底之蛙”!
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