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title: "产品增长乏力？七大产品策略解读破局点"
description: "企业年度预算一般有六大策略,而产品策略是其中重要一环。本质上讲,预算销量目标以及费用投入规划等等均是以产品维度做经营策略。如果产品策略想不清楚,其它策略就不能精准落地,今天我们来聊聊产品策略需要深度思考的七个维度。 01 产品标签化理想中的产品具备“三高”属性:高覆盖、高毛利、高回转。 但实际上是理想很丰满,现实很骨感,快消品厂商能做到“三高”的产品少之又少……"
author: "高级研究员 海游"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2022-11-14"
language: "zh-CN"
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attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E4%BA%A7%E5%93%81%E5%A2%9E%E9%95%BF%E4%B9%8F%E5%8A%9B-%E4%B8%83%E5%A4%A7%E4%BA%A7%E5%93%81%E7%AD%96%E7%95%A5%E8%A7%A3%E8%AF%BB%E7%A0%B4%E5%B1%80%E7%82%B9-f8833b10/"
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# 产品增长乏力？七大产品策略解读破局点

> 企业年度预算一般有六大策略,而产品策略是其中重要一环。本质上讲,预算销量目标以及费用投入规划等等均是以产品维度做经营策略。如果产品策略想不清楚,其它策略就不能精准落地,今天我们来聊聊产品策略需要深度思考的七个维度。 01 产品标签化理想中的产品具备“三高”属性:高覆盖、高毛利、高回转。 但实际上是理想很丰满,现实很骨感,快消品厂商能做到“三高”的产品少之又少……

企业年度预算一般有六大策略,而产品策略是其中重要一环。本质上讲,预算销量目标以及费用投入规划等等均是以产品维度做经营策略。如果产品策略想不清楚,其它策略就不能精准落地,今天我们来聊聊产品策略需要深度思考的七个维度。
**01**
**产品标签化****理想中的产品具备“三高”属性:高覆盖、高毛利、高回转。** 但实际上是理想很丰满,现实很骨感,快消品厂商能做到“三高”的产品少之又少,一般情况下只有几个SKU。但是这不妨我们宏观上进行区分,至少对每一支产品有宏观上的奋斗方向。我们可以根据“三高”维度将自己的产品分成八个象限,每一个象限匹配不同的产品层策略。例如:覆盖率低就要增加产品的网点导入计划,毛利低就要设计科学合理的渠道价格链体系,回转低就要设计网点动销逻辑的陈列标准。与此同时,费用投入的侧重点和渠道目标预算也会发现相应的调整。本质上,中国市场地域广阔,南北差异较大,产品发展也就不尽相同,在如今的市场行情之下,产品没有标签化,一切市场动作都是盲目的。
**02**
1\. 深度动销之一:品类陈列,傍大款,突出竞争优势,灌输消费者新认知
2\. 深度动销之二:场景设置,突出购买意图,塑造消费者新认知
3\. 深度动销之三:气氛烘托,与节日气氛紧密结合,引导消费者新认知
4\. 深度动销之四:品类联想,连带购买,搭建消费者品类认知桥梁
5\. 深度动销之五:锁定特殊高销量售点,实行专卖,让消费者品牌内选择
6\. 深度动销之六:一线品牌,品牌陈列,强化消费者认识
7\. 深度动销之七:动销力不够,礼品来凑,改变消费者认知,换维竞争
**03**
**产品渠道链分级体系** 渠道链的长短决定了产品的利润空间和服务效率。渠道链越长,各层架利润空间越薄,与此同时品牌商对网点服务环节的掌控力就越低,反之就会加强,但并不是越短越好,需要与现实匹配,常见的渠道链接有以下几种情况:**1\. 品牌商—经销商—分销商 &邮差—网点—消费者**我的建议是结合产品渠道利润空间,在一线城市布局此模式,主要考量衡度是:这些区域网点运营成本高,不会大量接货,致使经销商直接送达的物流成本和产品毛利之间的矛盾不可调和,只能借助中间商进行物流、仓储等资源整合,不得已而为之。**2\. 品牌商—经销商—网点—消费者** 我的建议是3-5级商圈最佳模式,优化经销商利润结构,优化网点服务效益,增加产品竞争力。**3\. 品牌商—经销商—消费者** 这部分涉及到利用经销商资源做大宗团购或者电商平台,核心关注点是价盘的稳定,不可得不偿失。
**04**
**产品渠道链价格体系** 渠道价格体系设置是渠道利润保障的关键,这里需要采集市场主要竞品的渠道利润架构信息,站在市场竞争的角度设计价格链,严守价格底线,触底必罚。值得强调的是:在实际执行中营销团队和经销商销量指标的压力下,往往会出现各种形式的促销组合,最终结果还是变向降价,严防这种杀鸡取卵式销量增长。
**05**
**2022年各品类达成情况及机会预测** 我们定任务,分指标的依据是什么?老板可以拍脑袋,因为他花钱请团队的目的就是完成他的意愿指标,这个理所当然。但是其余人不可以,如何以产品维度做好来年销售预测,就要细致地分析了。我的建议是:1\. 分析今年的实际达成情况,各产品的**销量占比** ,从上到下,细分到最小团队单元,然后进行横向和纵向的对比。例如:横向对比一个省内不同办事处产品销量占比比较,发现增长空间,A办事处1号产品销量占比为60%,B办事处1号产品销量占比为40%,就要分析B办事处1号产品的增量空间和改善维度。纵向对比省内和下属办事处之间的销量占比。某省内1号产品销量占比为75%,A办事处1号产品销量占比为60%,没有达到省内平均线,就要分析A办事处1号产品对比省内的增量空间和改善维度。2\. 分析今年的实际达成情况,各产品的**渠道占比** ,从上到下,细分到最小团队单元,和上面一致,目的是通过区域内部对比发现产品渠道增量机会。3\. 要关注产品的生命周期管理,从销量数据和费用投入维度分析,进入衰退期的产品要注意资源管控以及产品的升级或者淘汰。
**06**
**第一引擎产品是否完善,****是否需要启动第二引擎产品?** 一般情况下,我会建议品牌商把产品分为这四个类型:1 战略型产品(赢得未来)2 流量型产品(赢得现在)3 利润型产品(企业生存发展根基)4 干扰型产品(改善市场竞争格局)每一支产品都有其独特的使命,如果眉毛胡子一把抓,所有产品都是重点产品,那么来年的营销必然是一锅粥。这些产品如何分主次?**1\. 第一引擎产品:** 首先必须是区域的核心大单品,可以是上面四个类型的组合。例如该产品既可以是流量产品,又是利润产品,就像农夫山泉的550ml瓶装水。核心大单品可以起到三个作用,是进入终端、打开整个全渠道的敲门砖。第一、消费者的私域池:消费者的心智是有限的,只能记住几件事,核心大单品吸引其进入你的私域,以后才有可能进一步的运营,让他去看其他的产品。第二、渠道网点的入场券:要进入一个渠道去卖产品的时候,尤其是线下渠道,货架是有限的,一定要看动销好不好,是不是有人来主动找这个产品。核心大单品的快动销、高毛利可以帮助品牌快速铺货。第三、增长的原动力:推一个新产品成本很贵,要能够持续推新,就必须要守住后方。靠什么守?核心大单品。对于第一引擎产品,品牌商需要做什么?品牌商产品策略需要着重思考的问题是什么?我的建议是“抢逼围”的手段抓三率:数值铺货率、加权铺货率、牌面铺货率,要不断放大和发挥“长板原理”。**2\. 第二引擎产品:** 什么时候需要打造第二引擎产品?第一引擎产品快要出现增长乏力的时候,常见的有这六个表现:a. 招募拉新速度变慢;b. 媒体效益开始下滑;c. 产品复购率和客单价增速变慢;d. 线下价盘不稳定因素越来越多;e. 营销投入的边际回报开始逐渐下降;f. 品类市场容量和利润空间已经达到天花板。如果以上问题有一半得到印证,就必须要启动第二引擎产品了,此时要注意的是,第二引擎产品如何借力第一引擎,产品策略方面如何做大?一和二如何相互匹配?
**07**
**渠道产品货龄管理如何规范?** 将来,货龄新鲜一定是快消品企业第一竞争力,三年疫情给消费者最大的教育就是身体健康是第一需求。越来越多的人开始关注与自身息息相关的健康因素,食饮健康必然首当其冲,消费者购买产品会习惯性地看生产批号,他关心的**不仅仅是产品是否过期,更多是产品货龄是否新鲜。** 所以企业在渠道货龄管理方面也要加大管控力度,不能像十年前,产品保质期过了多一半,感觉还可以大折扣继续销售。此时企业要根据自身产品特点,建立符合自身现状的渠道货龄管理体系,有条件的企业成立专门的团队负责检核监督,确保在网点端给消费者更好的货龄体验。
**延伸阅读:**
海游:新经销特约作者,高级研究员,线下渠道营销实践者、企业渠道覆盖模式设计者,先后为十余家一线品牌做渠道咨询,收获良好口碑。


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