---
title: "亏损3年，传统经销商为何仍放弃商超生意，全力转向本地B2b？"
description: "从2011年代理伊利开始,于秀伟在商贸流通领域摸爬滚打10余年,期间跨区域经营,做O2O,跨品类、多品牌经营,他不断在尝试。 2019年底,他自建的B2b平台上线。 一开始,于秀伟只是想通过系统工具帮助团队去做好多品牌经营,但是随着越来越多的小店选择在这个平台上自主下单 ,他决定放弃商超业务,全力聚焦于打造一个服务好本地小店的供应链平台。 运行将近三年,他对……"
author: "任文青Andy"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2022-09-20"
language: "zh-CN"
canonical: "https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E4%BA%8F%E6%8D%9F3%E5%B9%B4-%E4%BC%A0%E7%BB%9F%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E4%B8%BA%E4%BD%95%E4%BB%8D%E6%94%BE%E5%BC%83%E5%95%86%E8%B6%85%E7%94%9F%E6%84%8F-%E5%85%A8%E5%8A%9B%E8%BD%AC%E5%90%91%E6%9C%AC%E5%9C%B0b2b-9b254761/"
markdown: "https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E4%BA%8F%E6%8D%9F3%E5%B9%B4-%E4%BC%A0%E7%BB%9F%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E4%B8%BA%E4%BD%95%E4%BB%8D%E6%94%BE%E5%BC%83%E5%95%86%E8%B6%85%E7%94%9F%E6%84%8F-%E5%85%A8%E5%8A%9B%E8%BD%AC%E5%90%91%E6%9C%AC%E5%9C%B0b2b-9b254761.md"
original_source: "https://mp.weixin.qq.com/s/EqflmcwkIX2az3mYYatisg"
attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E4%BA%8F%E6%8D%9F3%E5%B9%B4-%E4%BC%A0%E7%BB%9F%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E4%B8%BA%E4%BD%95%E4%BB%8D%E6%94%BE%E5%BC%83%E5%95%86%E8%B6%85%E7%94%9F%E6%84%8F-%E5%85%A8%E5%8A%9B%E8%BD%AC%E5%90%91%E6%9C%AC%E5%9C%B0b2b-9b254761/"
usage_policy: "https://xinjignxiao.com/ai-policy.txt"
---

# 亏损3年，传统经销商为何仍放弃商超生意，全力转向本地B2b？

> 从2011年代理伊利开始,于秀伟在商贸流通领域摸爬滚打10余年,期间跨区域经营,做O2O,跨品类、多品牌经营,他不断在尝试。 2019年底,他自建的B2b平台上线。 一开始,于秀伟只是想通过系统工具帮助团队去做好多品牌经营,但是随着越来越多的小店选择在这个平台上自主下单 ,他决定放弃商超业务,全力聚焦于打造一个服务好本地小店的供应链平台。 运行将近三年,他对……

从2011年代理伊利开始,于秀伟在商贸流通领域摸爬滚打10余年,期间跨区域经营,做O2O,跨品类、多品牌经营,他不断在尝试。
2019年底,他自建的B2b平台上线。
一开始,于秀伟只是想通过系统工具帮助团队去做好多品牌经营,但是随着越来越多的**小店选择在这个平台上自主下单** ,他决定放弃商超业务,全力聚焦于**打造一个服务好本地小店的供应链平台。**
运行将近三年,他对B2b这件事思考得越来越深。
消费习惯在变,竞争环境在变,经销商的商贸生意也要跟着变。但是,到底怎么变?
在与于秀伟交流的过程中,他不仅系统回顾了唐山一合商贸过去多年的实践与他的思考,也介绍了他对行业未来发展的机会判断。
他的分享,相信一定会对你有所启发!
**01**
#### **从代理伊利,到多品牌经营**
2006年毕业,于秀伟就进入蒙牛做业务,前后做了5年,2011年底他从蒙牛出来开始代理伊利牛奶,做起了商贸生意。
除了牛奶,于秀伟一直在想办法拓展生意。2016-2018这三年,他有过几次尝试,但都不是很成功。
一开始是扩展了低温品类,但由于那时厂家为了市场份额,大量投费用,大家为了完成任务疯狂降价,小经销商无法生存,大经销商靠费用撑着,很快于秀伟就撤出了。
后来又尝试做冷冻,可一方面商超里的冰柜基本都是经销商投的,另一方面以往的店商关系非常稳固,于秀伟发现,品牌是接了,但是根本做不进终端,不得已也得作罢。
低温和冷冻都行不通,于秀伟把目光投向了其他品牌。
2019年,他同时代理有70多个品牌,除了牛奶,还有休食、饮品、调味、副食等品类,大多都是新生代二三线品牌。
这时他遇到几个问题。
第一,一些品牌因为产品力本身不行,货是铺出去了,但是难有动销,造成了大量回流、退库。
第二,还有一些品牌通过努力市场有了流转,紧接着就遇到二批低价进入,窜货等等问题。**可作为经销商,你没有办法让厂家真正去约束对手,整顿市场秩序。**
除了市场上的问题,还有内部组织能力上的问题。当时整个团队有90多人,分为牛奶事业部和标品事业部(除了牛奶以外的所有品类)。于秀伟明显感觉,团队能力跟不上,面对那么多品牌,团队操作起来都很疲惫。
当时于秀伟就想,一个店长可以经营好很多品牌,为什么我们的业务员不行?于秀伟一直思考这个问题,最后他的判断是:**只要有好的系统支撑,再加上人才培养培训体系,做好多品牌、多品类经营是完全可能的。**
紧接着的两年里,他做了两件重要的事儿。
**02**
#### **自建B2b,为了做好多品牌经营**
#### **第一个,就是自建 B2b。**
于秀伟是个爱学习的经销商老板,也是一个喜欢尝试新事物的人。2015年新零售开始融合线上线下生意那会儿,他尝试去做O2O平台,但没多久就停下了。
因为学习他接触到中科商软,了解到了B2b。2个月时间,他从石家庄飞到广州,从南宁飞到西安,大量学习其他经销商操作B2b的经验。
2019年11月,他的B2b平台“店家通”上线。
于秀伟坦言,**自建B2b最初是想有一个可以操作多品牌的系统。**
上线产品都是自己的代理品牌,只是尝试让部分客户去了解和熟悉,平台界面更多是充当了一个信息展示的功能。于秀伟觉得,唐山商贸行业的业务员众多,可以为店老板提供周到的服务,让他们去用你的平台自己下单?应该还不是时候。
但很快,疫情爆发,“店家通”一下子火了起来。
线下服务受限,店老板纷纷通过平台下单。为了满足客户需求,于秀伟快速上线了大量产品,快速履约,大家觉得一合的服务很靠谱。
于秀伟说,**上线B2b只是为了解决眼前问题找出路,最初就只想当作一个工具,先用起来,没成想它却成为引发后续一系列变革的开始。****
首先,疫情让唐山一合积累了大概900多家忠实的线上客户,为B2b的发展打下了基础。
其次,为了匹配新的业务,公司进行了架构调整,分为商品中心、运营中心、仓储配分拣中心。**在前端业务的带动下,后端的组织效率得到提升,体系流程不断优化。**
但很快,于秀伟又面临新的问题。
一个是很多产品匆匆上线,采购成本比较高,疫情缓解,市场供应逐渐正常,客户就觉得平台上的价格贵。这个问题,好处理。于秀伟梳理产品,跟供应商一一进行谈判,优化成本。
除此之外,还有来自厂家的压力。厂家要实现他自己的目标,随着发展,唐山一合代理的一些品牌,要求经销商有更专业的团队,甚至是独立团队来运作。
这个问题,包括此前一些品牌做起来,作为经销商却对市场失序无能为力,等等这些经营中遇到的问题,**引发了他对于经销商在行业未来的发展中,如何重新定位的深度思考。****
****03**
#### **为小店提供生意顾问服务**
####  如果说上线B2b是于秀伟过去三年做的一个重要决定,这个思考,让于秀伟做了第二个重要决定——**为小店提供生意顾问服务。**
####  对于这件事,他有自己的思考。
经销商要做好流通生意,有一个服务三角:
**第一个,尊重、规律拜访和门店0损失,这是做生意的基础。****
****第二个,品牌性商品。你代理的一线知名品牌,客户就愿意跟你合作。****
****第三个,紧俏利润品。为你的生意,也为门店带来利润的产品。**
过去,做好服务三角就够了,但是现在经销商还必须加上一项,就是为小店提供生意咨询服务。
为什么?
于秀伟说,其实绝大多数店主,根本不知道如何经营好一家店,他关于店铺的绝大多数经营知识,都是零散来自于厂家业务员,以及他隔壁的竞争对手。
但是,厂家是为了帮助小店经营吗?他想的只是把自己的货铺下去,占据好的排面,没有人站在小店的位置,为他们思考如何做好生意。
大多数经销商遵循的都是这个从基础服务,到品牌性商品,再到利润品的逻辑。而在启动B2b的同时,正好有行业专家加入了唐山一合,于是在他的带领下,团队就开始研究如何给到小店生意咨询的服务。比如,告诉一些店如何做布局升级,如何做品类优化。
于秀伟说,走进罗森、7-11这些连锁便利店,你就知道它们的品类精细化程度,而一家小店,举个例子,一个花生,可能就会有8个品在卖。大量同质化商品堆砌在终端小店,消费者左看右看,发现都一样,他会想我还是线上买吧!
B2b本质是一个供应链生意,有了供应链能力,应该赋能小店。唐山一合组织训练营,去培养合格的生意顾问,帮助小店做好经营。目前,他们三分之二的业务员都通过了生意顾问的结业考试!
**一端是做好B2b,打造全品类的供应链,另一端是B2b延伸到C,赋能终端,为小店提供生意顾问服务。**
这其中,做好B2b仍然是基础。
**04**
#### **打造服务小店的供应链平台**
目前,B2b团队有63个人,18个店端业务,20个人负责分拣和配送,剩下的是采销行政等。
于秀伟说,过去两年主要关注前端业务和运营,一直到去年底今年初,公司才正式以B2b平台的形象向行业展示。他也把主要精力放在了仓配端,想办法提升效率上。现在他们可以做到次日达,分拣两班倒,服务能力保持冗余,以应对突发性增长需求。毕竟履约能力不下滑,才能留住新客户。
于秀伟坦言,做B2b这两三年并没有赚钱,主要是不是B2b的问题,而是公司在商超上一直在赔本赚吆喝,现在的他想得很清楚:**做生意一定要有所取舍,不赚钱的坚决放弃,未来就是要集中精力做好小店的服务。****
平台现在覆盖网点有2400家,月活1500-1600家。
平台供应的SKU数有3000+,品类结构上休食70%,水饮15%,其他15%。其中自己代理占30%,通过本地批发商和经销商外采的占70%。
经销商做区域B2b,有一个问题,就是本地的经销商、二批商担心未来的生意安全,可能不愿意供货,甚至会联合抵制。
对此,于秀伟有自己的思考。
他说,**行业的变革和发展,其实是在新力量和旧势力之间的博弈中演进的,这势必会经历一个陷入混乱,再到建立秩序的过程。**
过去几年行业被B2b、社区团购等新模式不断冲击,经销商整个群体在这个过程中元气大伤,大家发现本地经销商根本没办法形成合力。经销商对B2b其实已经经历了从抵制到接受的过程。区域B2b融入本地供应链,大家就会慢慢接受。
于秀伟说,公司目前的一个重点任务就是,**联合更多本地供应商,搭建一个全品类服务小店的供应链平台。****
****05**
#### **建立以店家为核心的经营理念**
这几年的摸索,让于秀伟对经销商在未来行业中的定位,也有了自己独特的思考。
他认为,**经销商应该建立以店家为核心的新的经营理念。**
为什么?
过去的市场都是厂家主导的,品牌作为源头,把经销商当作蓄水池、当作中间商,把产品铺下去。但问题是,现在产品同质化严重,真正的好产品很少。厂家大量产品摆上货架,消费者几乎都是看不见的。
要从整个行业来看竞争,要从线下与线上的维度,从不同零售模式的维度来看竞争,而不是门店与门店,经销商与经销商之间的竞争。
于秀伟说,基于全品类供应能力,和小店经营咨询服务的能力,B2b的下一步,是做到B2b2C。他要赋能的是未来5-10年仍能和他们一起做下去的门店。
**过去主要是分销、铺货,经销商与小店是利益共同体,建立以店家为核心的经营理念,就是帮助小店做好选品、做好动销、服务好消费者,经销商与小店要成为命运共同体。**
这是经销商的机会。
但并不是所有经销商的机会。
因为这不仅仅要求经销商在认知和思维上有所转变。最为关键的是,这相当于从旧世界进入一个新世界,你敢不敢投入?你能不能做到有所取舍?你还有没有勇气和意愿去再创业?
这是对经销商的真正考验。
**06**
#### **总结**
####  我们一直说,经销商可分为三类,品牌经销商、品类经销商和渠道经销商,它其实也可以视为经销商发展的三个阶段。唐山一合商贸的发展历程,正好契合这三个阶段。
#### 从代理单个品牌,到引入多品类经营,从自建B2b打造供应链能力,到为小店提供生意顾问服务,唐山一合一直在变,而变的背后,是于秀伟不断地学习和思考,取舍和投入。
经销商要变,这个“变”不是“突变”,而是“演变”,是思考和实践相结合,解决问题、发现机会、找到方向,然后朝着那个方向不断往前走的一个过程。
这个过程,找对方向很重要。
**不管时代如何变化,让消费者获益,都是商业的任务,高效替代低效,永远都是商业前进的方向。** 从这个意义上讲,于秀伟实践的B2b,再到B2b2C的尝试,是一个非常值得期待的经销商转型样本。
我们会持续关注,也希望本文对你的生意有所启发。
**延伸阅读:**


---

## 版权与 AI 使用

本文内容引用于新经销。 允许搜索、引用、摘要和模型训练，但任何使用均须标注新经销并保留规范原文链接。

联系：zhaobo258@gmail.com · +86 158 5481 7671