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title: "二批商的未来：二传手面临转型，三传手能幸免吗？"
description: "几年前,我们的团队曾经协助国内最大的生活用纸及妇幼卫生用品企业——恒安国际集团制订与实施“销售管理变革项目”,在该项目中,帮助恒安集团开展过二级批发商渠道的相应梳理,就是其中一个重要的子版块。在本书(《从趋势到行动:未来十年商业新生态》一书)中,与大家重点分享其中的三个字:转、停、管。 恒安集团梳理二批商的三字经 一、转。 所谓“转”,就是把一部分合乎条件的……"
author: "李政权"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2017-04-26"
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# 二批商的未来：二传手面临转型，三传手能幸免吗？

> 几年前,我们的团队曾经协助国内最大的生活用纸及妇幼卫生用品企业——恒安国际集团制订与实施“销售管理变革项目”,在该项目中,帮助恒安集团开展过二级批发商渠道的相应梳理,就是其中一个重要的子版块。在本书(《从趋势到行动:未来十年商业新生态》一书)中,与大家重点分享其中的三个字:转、停、管。 恒安集团梳理二批商的三字经 一、转。 所谓“转”,就是把一部分合乎条件的……

几年前,我们的团队曾经协助国内最大的生活用纸及妇幼卫生用品企业——恒安国际集团制订与实施“销售管理变革项目”,在该项目中,帮助恒安集团开展过二级批发商渠道的相应梳理,就是其中一个重要的子版块。在本书(《从趋势到行动:未来十年商业新生态》一书)中,与大家重点分享其中的三个字:转、停、管。
恒安集团梳理二批商的三字经
一、转。
所谓“转”,就是把一部分合乎条件的二批商,由之前没档案、没管理的放任状态,转为由恒安直接签约的经销商(在恒安集团的渠道体系中,经销商被称为“分销商”),或者是转为由恒安、经销商及二批商三方签约的“法定”批发商。
这里的“合乎条件的二批商”主要包括三种类型的批发商:其一,行商型二批——已经在恒安渠道体系中存在,并有能力提供车销,以业务团队提供终端访销的二批商;其二,终端资源型二批——有自控常规或专业渠道终端网络、企事业档位等特殊通路客户的网络,能对相应社区、街道、乡镇实现渗透式、终端网络重心下沉化覆盖的二批商;其三,创业型二批——有快速消费品销售经销及渠道资源的刚创业的二批商。
恒安集团并且要求,在达到条件、认可合作理念的二批商正式签转之前,二批商所渗透覆盖的区域、可控的终端客户都需要报备锁定,并且要尊重二批商所在辖区的经销商的意愿——要求当地的经销商限时、限数做到区域内各类型终端网络的覆盖和可控,无意愿或者是没有能力做到的,相应资源就划归报备终端的对应的二批商。
二、停。
所谓“停”,就是对不合乎恒安直签经销商,也不合乎三方签约二批条件的二批商,以及对那些能达到条件但无签约合作意愿的二批商,要求恒安销售系统及经销商系统停止供货、停止合作。如果发现有人违规操作,恒安将对给二批商供货的经销商,以及负责管理该经销商的经营部、办事处,视为窜货责任进行处理。
三、管。
所谓“管”,就是将恒安集团各个省区以及总部不知道是谁,而且是窜货砸价行为主要发源地的二批商,纳入到恒安的渠道体系及规范管理中,并且有销售人员专门负责跟踪,以尽量做到可控和有序。
为此,恒安将二批商分为了三种类型:只卖恒安集团旗下产品,不经营其它任何企业及品牌产品的专营型二批商;在生活用纸和妇幼卫生用品领域只做恒安产品的专销型二批商;除前两者之外的混合型二批商。针对这几种类型的二批商,恒安集团的各个经营部、办事处自派专门的客户经理、业务代表对他们进行全程的业务帮扶和管理,并将其纳入到恒安集团的销售目标管理、订单管理、终端管理、窜货管理、价盘管理、月报管理、看板管理(“看板”指的是“恒安分销工作看板”)、信息管理体系中。
除此之外,恒安集团还制订了不同的返利标准,以及在新品进场费用、陈列费用、店内形象包装费用等方面不同的政策,对二批商进行针对性的管理和激励。
“二传手”都面临转型, “三传手”能幸免吗?
恒安集团的这个案例可谓二批商经销商化、下沉化的一个典型。
以此及彼,这也在说明,就恒安集团或者是本书前面提到过的娃哈哈等有意识、有能力的企业而言,它们也想管好二批商,也想积极的把二批商的破坏性引导至对自己更利好的一面。
厂家在这方面的诉求和努力,自然会推动一部分的二批商向经销商化转型,同时,因为厂家要追求薄弱及边远市场的高渗透,要弥补现有体系下自身销售团队及经销商区域深耕意愿或者是通路细作能力的不足,也会欢迎并更多的支持那些有固定终端网络客户及特殊通路客户,能将业务重心下沉至一个个更具体的小区域的二批商。这也将维持二批商群体的存在价值,并因为厂家的相应扶持而让这些二批商得到更好的成长。当然,这实际上又是一个二批商经销商化的过程。
不过,李政权认为,除了前面我们讨论过的相关内容之外,现在摆在我们面前的促变二批商群体的因素,实际上远远不仅这些。
一、“二传手”都面临转型, “三传手”能幸免吗?
如果说经销商是厂家渠道体系着的“二传手”,那么二批商就是这个体系中的“三传手”。现在的问题是,连经销商都担心着厂家已经能够通过电商和直接掌握终端乃至消费者的各种途径,瓦解自己存在的传统价值了,二批商这个“三传手”又岂能不受到影响?前面,我们已经提及过不少相关的内容了。
换一个角度讲,新环境之下,随着越来越多的经销商转型与变革,二批商群体将面临着与经销商群体类似的分化,因为相对经销商更多受到厂家及同行的影响,二批商群体生意模式与经营行为的变化,则会更多受益或者是受制于上游经销商的实践与经验。
当然,这针对的不过是那些有眼界、有意识的二批商而已,对那些经营意识陈旧的二批商而言,他们反而可能觉得,这或许是自己由二批变一批(经销商)的机会。可是如果碰到的是那位讲“真正优秀的经销商是不会允许二批存在的”的经销商,这些二批商又会存在机会吗?
二、互联网技术让企业的长渠道链条、长营销链条变成了一个短链条、“短世界”,二批商的传统价值被更多的稀释。
从厂家到经销商到二批商到终端,再到消费者,这是传统营销世界的渠道链条,因为要追求毛利与将更多的费用用在对消费者的营销上,这个链条也一直在被上游的厂家想方设法的缩短。现在,缩短这个链条的“空前”利好的因素已经到来,这个因素就是互联网的平台、技术及工具。无论是对企业还是对经销商而言,它们都可以逐渐掌握,以及更多通过建立终端乃至消费者的数据库,将给二批商的利益,直接通过网络介质就能广而告之,让利给更为下游的客户或者是消费者。再加上变得更加成熟的电商及物流配送等因素的影响,以前二批商对厂家、经销商覆盖与渗透市场能力不足的“补缺”价值,将会受到更多的分解。
三、渠道的推力正更多让位于消费者营销的渗透力,“推”产品的二批商等渠道商有越来越多的关联服务提供者可以代替。
过去,我们谈企业的营销,会经常谈到两个词,一个是“推力”——通过给经销商、二批商、终端商更多的毛利及费用支持,或者是给这些渠道商相应工作人员更多的利益刺激,让他们主动向下游的客户和消费者推广自己的产品;另一个是“拉力”——通过各种宣传及消费者促销行为,拉动自己产品在消费市场被认知、被接受和被选择消费的机会。
现在,渠道的推力正在被无可阻挡的弱化。因为“推力”是更多建立在“信息不对称”的基础之上的,对下游的客户及消费者们来讲,你给我推什么,我才可能选择什么。日益进化的互联网正在让这个现象成为过去——在PC端、移动端渺如烟海的网络数据中,我们想找什么产品都可能找到对应的供货厂家及商家。也就是说,在信息对称的互联网新环境之下,上游的厂商可以通过线上、线下营销对终端客户及消费者的渗透力直达这两个环节,而下游的终端客户以及消费者们则可以,也有条件更多通过自己的主动,了解到更多、更好、性价比更高的商品。
从某方面讲,我们现在已经相对传统营销向前迈出了革命性的一大步——从对区域及终端网点的深耕向直接面向消费者营销的这一步跨越,也让消费者营销的渗透力,正在从一定程度上弱化二批商、经销商等传统渠道商对市场及终端渠道运作好坏的影响。
终端商与消费者已经越来越不需要上游的二批商以及经销商了。只不过,相对已经非常成熟的淘宝、京东们来讲,一个针对终端商家的经销、配送平台及相应的商业配套力量,还没有消费者互联网这么成熟。
但是,这一天迟早会到来!
**编者补注:** 这一天已经到来!李政权先生的《从趋势到行动:未来十年商业新生态》一书是在2015年出版的,而这本书的内容是在之前的两、三年中陆续完成的,现在来看“针对终端商家的经销、配送平台及相应的商业配套力量”已经开始风起云涌的涌现,如京东的“新通路”,阿里巴巴零售通,以及怡亚通、掌合天下、货圈全等数百家B端电商平台冒出,开始大浪淘沙。
**本文来源商业趋势(微信公号ID:lizhengquan02)。该文摘录自作者李政权先生《从趋势到行动:未来十年商业新生态+企业转型与变革之路》一书,中信出版社。**
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