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title: "为什么这么多的经销商跑路了？！！"
description: "前几日看到的一篇文章,又有一个经销商跑路了。大家不胜唏嘘,似乎是最近两年跑路的经销商挺多的。为什么?生意难做呗! 作为这个在行业呆了16年的人士,我总结了几点: 1、厂家压货凶猛,而且是无底线,无节操;有哪些厂家如此,东胖就不说了,免得得罪人。 2、银行信贷收紧,没钱了,这个属于政策原因,无解。唯一可怕的是,就是借了高利贷的,万劫不复。 3、市场动销缓慢,货……"
author: "任小东"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2017-07-23"
language: "zh-CN"
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original_source: "https://mp.weixin.qq.com/s/p5q04DFg8usTTg61m9YekQ"
attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E4%B8%BA%E4%BB%80%E4%B9%88%E8%BF%99%E4%B9%88%E5%A4%9A%E7%9A%84%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E8%B7%91%E8%B7%AF%E4%BA%86-f41cb8c1/"
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# 为什么这么多的经销商跑路了？！！

> 前几日看到的一篇文章,又有一个经销商跑路了。大家不胜唏嘘,似乎是最近两年跑路的经销商挺多的。为什么?生意难做呗! 作为这个在行业呆了16年的人士,我总结了几点: 1、厂家压货凶猛,而且是无底线,无节操;有哪些厂家如此,东胖就不说了,免得得罪人。 2、银行信贷收紧,没钱了,这个属于政策原因,无解。唯一可怕的是,就是借了高利贷的,万劫不复。 3、市场动销缓慢,货……

前几日看到的一篇文章,又有一个经销商跑路了。大家不胜唏嘘,似乎是最近两年跑路的经销商挺多的。为什么?生意难做呗!
作为这个在行业呆了16年的人士,我总结了几点:
1、厂家压货凶猛,而且是无底线,无节操;有哪些厂家如此,东胖就不说了,免得得罪人。
2、银行信贷收紧,没钱了,这个属于政策原因,无解。唯一可怕的是,就是借了高利贷的,万劫不复。
3、市场动销缓慢,货卖不动,费用却持续增长,这个是普遍因素,因为消费者分流了,升级了,渠道网点的原有五大功能失效了(场景,引流,氛围,广告,体验),只剩下了费用。
4、转型失败,不管是转型电商的,还是转型厂家的,还是转型零售商的,甚至,走火入魔拜“刘一秒”教。
5、团队崩溃,两败俱伤。21世纪什么最多,机会最多,你不用钱砸晕部下,再用业务精力榨干他,转手他就是你的竞争对手。很多经销商老板,还是一个小农意识和小农思维,舍不得分钱,分账,分权。你要牛逼,就喊你儿子媳妇一起搞,否则只要请人,这些坎都你必须过。
6、失去与营销服务与经营能力。缺乏的包括:
  * 深度分销能力缺失,无法固定网点,人员,时间,工作标准,分销标准,动销动作走形。核心人员一走,市场奔溃,进入恶性循环。
  * 滞后厂家的运作节奏,对产品的鲜度管理不闻不问,斤斤计较于一城一地得失而缺乏全局观。
  * 不会要奶吃,缺乏斗智斗勇斗狠的手段,钱多人傻,这几年被厂家和渠道惯坏了,生意太轻松的恶果。
  * 销售渠道割裂,分销商,骨干人员,随时可能会起义。对于销售渠道一体化,没有思路,核心就是舍不得,放不开,丢不下。
**等等,不一而足!**
当然,也有升级成功的,我觉得升级成功的,都是走了正道。
我观察了几种类型,好像有这么几种
1、吃供应链红利:
**从做经销商,升级做了下供应链。** 一种是直接上游发展,开工厂,做品牌。这个考验经销商的市场判断能力,品牌塑造能力,渠道的打造能力,工厂的管理能力,特别是要一个好的厂长和营销总监。这个成功案例太多,不一一枚举,最容易出问题的地方,一是选品能力,二是商品质量问题的管控。业界出问题的,都是这两点出 大问题。
第二种是下游发展,开零售店。这个考验经销商的精细化运营能力,零售思维转换能力,人才的识别能力,特别是零售的策划,经营管理人才的识别,譬如益阳的王小贱。
第三种是做品牌供应链平台,做联合。怎么搞?自己推出一个品牌,选择十几个工厂代工,联合其他厂家销售团队一起推广,全国同一类型渠道经销商兄弟帮着卖,大家都有股份,都获得了比以前更好的利润,品牌上既可以用单品牌,又可以用双品牌。譬如长沙的散点世家。
第四种,把公司卖给大户人家,譬如怡亚通等。抱着大叔好乘凉,至少不愁资金,安全退出。
2、吃品类红利:
从做单一商品的经销商,变成品类经销商。
譬如专门做散货的,专门做熟食的,专门做短保的,专门做烘焙的,专门做饼干的,还有专门做4-5线品牌的,专门做进口食品的。每一个小分类上,都可以找到冠军,譬如南京的徽香源,长沙的南方饼业,华商食品,季峰,喜丫丫,海南的饼族世家等等。
品类红利的关键,是商品结构的梳理,在终端就是对货架资源的垄断。大卖场需要什么样的品类结构,便利店需要什么样的品类结构,零食店需要什么样的品类结构,你能比这些渠道的采购和买手更加专业吗?长沙望城的斌哥,这方面是把好手。
3、吃渠道红利:
专供特通渠道:譬如月饼的团购渠道,电影院渠道,金融系统渠道,酒类渠道卖海参等等。
4、吃组织红利:
具体做法就是经销商组织架构平台化,前台吸引渠道二批商和中高层入股成立分公司,千金重担人人挑,人人头上有指标。譬如华夏糖酒,年销售额15个亿元。譬如湖南新大洋(伊利),分渠道,分分公司结合,年销售额3个多亿。后台统一职能,人事,财物,仓储,IT。目测这个做法能带来组织效能30%左右改变。
5、吃仓配红利:
经销商职能强化升级,譬如强化统仓共配的优势,像山东烟台的万商购,湖北潜江的21家经销商联盟,广西桂林的麦得邻等等。这是向社会基础设施转型。虽然不是很成熟,要走的道路较长,但不乏是一个方向,连刘强东都说要成为零售的基础设施,难道这个统仓共配不会成为其他合作伙伴的基础设施?譬如,将来新高桥来了,可以一起合作嘛,开放,包容,连接是要有的,最后就看时间加不加快了,目测3-5年会成为主流。
6、吃社群红利:
譬如中国酒业论坛推动的资源合作,传播,背书,众筹等等,最近又退出了云酒。
或者某公司经销商群体的共同投资另外一家企业的生产和销售,集体成为了股东,经销商。
譬如巨刚的众酒,王为的酣客公社等等。
7、吃电商红利:
目测有的经销商自己做淘宝,京东,有的自己做公众号+微店卖货。
**这个案例东胖没有找到,希望找到的童鞋后台留言告诉我。**
**当然,上述表述不一定严谨,但也许能给您带来启发。**
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