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title: "中小经销商提升经营层次的七点建议"
description: "我们可以看到经销商大多常年奋斗在一线,有点像山头土匪式的\"武将\"。很多中小经销商都是无所不能的:送货、回款、谈判、发货、卸货......什么都能干,一个能顶N个,是一不怕苦,二不怕累的\"模范\"。就算厂家来一车十几吨的货,夫妻二人能一口气卸完后再去送货。而且有太多的经销商似乎掉在\"钱眼\"中出不来,生意小的时候,雇不起人,只好自己干。生意大了,不舍得雇人,即使雇……"
author: "方刚"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2016-04-23"
language: "zh-CN"
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attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E4%B8%AD%E5%B0%8F%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E6%8F%90%E5%8D%87%E7%BB%8F%E8%90%A5%E5%B1%82%E6%AC%A1%E7%9A%84%E4%B8%83%E7%82%B9%E5%BB%BA%E8%AE%AE-393d62ae/"
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# 中小经销商提升经营层次的七点建议

> 我们可以看到经销商大多常年奋斗在一线,有点像山头土匪式的"武将"。很多中小经销商都是无所不能的:送货、回款、谈判、发货、卸货......什么都能干,一个能顶N个,是一不怕苦,二不怕累的"模范"。就算厂家来一车十几吨的货,夫妻二人能一口气卸完后再去送货。而且有太多的经销商似乎掉在"钱眼"中出不来,生意小的时候,雇不起人,只好自己干。生意大了,不舍得雇人,即使雇……

我们可以看到经销商大多常年奋斗在一线,有点像山头土匪式的"武将"。很多中小经销商都是无所不能的:送货、回款、谈判、发货、卸货......什么都能干,一个能顶N个,是一不怕苦,二不怕累的"模范"。就算厂家来一车十几吨的货,夫妻二人能一口气卸完后再去送货。而且有太多的经销商似乎掉在"钱眼"中出不来,生意小的时候,雇不起人,只好自己干。生意大了,不舍得雇人,即使雇人来了也只喜欢干活不吃饭的"机器型"业务人员,后果就是雇来了,留不住。中小经销商如何提升经营层次,不仅仅看他的机遇环境,更要看他在业务团队管理上"灵气"。
**车销拜访**
经销商的作战单元的构成大多是1+2模式,也就是一部车,两个人,司机业务各一个,这就是标准的车销模式。那什么是拜访模式呢?也就是1+1模式,业务人员骑车单独拜访终端网点拿订单,司机开车按照订单送货。车销模式的优点是管理简单,当场成交;弊端是业务人员跑大店(流转好的店)不跑小店(流转不好店),经常漏店跳店,漫天撒网广种薄收,效率低成本高。拜访模式的优点是按照片区开发,操作细腻,拜访无孔不入,配送精准成本低。弊端是业务队伍管理难度大,猫捉老鼠的游戏天天进行,一旦业务队伍松懈,订单产出低,管理就会出问题。
**业务流程**
所谓业务流程就是看经销商的内部管理流程,从入库发货,出货回款,到财务管理,很多中小经销商是老板+老板娘模式,或者是老板+老板娘+老板娘的娘(丈母娘或亲戚)。更有一些老板是"悟空型",上天入地无所不能,库管财务送货谈判,甚至自己装卸。此类经销商大多是创业初期的特征,结果往往是累死累活,即使赚个辛苦钱,也是"肉烂在锅里",只知道赚钱或者赔钱,却不知道赚在哪里,赔在何处。
**工资结构**
绝大多数的经销商业务员工资是按照底薪+提成的模式发放的。只要出勤足够,底薪保障没问题。要害在于提成部分,很多经销商是按照营业额提成来计算的,营业额×提成系数=工资。这种模式在执行初期,如果系数设置得当,业务员能看的到并且能够拿的到提成,对于业务促进是有好处的。但是时间一长,经销商就会发现:业务员只卖老品畅销品,对于新品或非畅销品一概不问,甚至业务员为了营业额的完成会在价格促销甚至回款上作文章。
对于经销商而言,必须把业务人员考核模式提升到管理高度,考核是经销商手中的"指挥旗",大旗所指就是业务人员进攻的方向。对于考核指标,业务人员"上有政策下有对策"的心态是很正常的,但是经销商必须是"道高一尺魔高一丈"。比如:经销商在发现底薪+提成的考核模式不灵之后,可以推出分品类设定指标的考核方法,更可以结合自己的新品,采取"专案"提成,设定卖一箱新品提成系数,变月度提成为当天兑现。不断微调考核指标,让业务员的眼睛盯着提成工资的同时,让自己的经营重点随着指标的改变而得以提升。
**区域划分**
经销商初期管理大多是"土匪式"的,在山头上,经销商大手一挥:兄弟们,山外是美酒+财宝,你们去吧!于是一群业务四散而去,打打杀杀吃肉喝汤!城东城西不分你我,铺完货回来就自己人打架,你抢了我的饭碗,我争了你的地盘,几部车满天飞,赚的钱还不够汽油钱。而采取区域划分管理之后,不仅能解决上述烦恼,关键是经销商能让自己的手下八仙过海各显神通,局部市场出现问题能及时发现弥补,经销商能够掌握业务队伍上的资源调配。
**考核结果**
到月底了,经销商给手下发工资,问:张三,你发了多少钱啊?张三:1860元。问:你知道这些工资是怎么来的吗?张三:不知道啊!这就是财务体系混乱的问题。而如果经销商公司也能够制定透明的财务体系及流程,就可以解决此问题,可以让员工清楚明白,且踏实稳定,全心全意地放在工作上。比如张三回答:这个月我的底薪900元,加上销售额提成360元,卖新产品X饮料2000件,提成700元,汽油费超标扣罚100元。这就是最理想的状态。
**提成导向**
经销商在业务队伍不成熟的时候,提成制管理是常用的手段。一旦经销商的管理成熟,大多是采用"包干制",也就是把车连同市场承包给手下,经销商只是坐拥仓库,只负责与厂家的联络。在提成制模式下,中小经销商因为管理系统过于简单,有本流水账就已经不错,对于数据汇总和信息传递上困难重重,对于提成系数的设定大多是靠经验。考核模式大多是几年不变,往往会造成业务人员干多干少一个样。业务人员在仓库时候看着是兢兢业业,尽心尽力,出门之后就玩捉迷藏,甚至会开车干私活,抽空去网吧,聚众打麻将等,经销商反而被蒙在鼓里,坐在家里听业务员诉苦:市场难啊,难于上青天!
这种现象的主要原因是经销商的"大锅饭"考核机制造成。底薪占据业务员半数以上的收入,畅销品提成占据业务员工资的另外一半,大家一团和气,互相之间的工资差不多,由于有畅销老品保障,大家闭着眼睛也能拿到差不多的工资,也用不着操很多的心,受太多的累!
经销商的初期提成模式:底薪+营业额提成;中级提成模式:底薪+品类提成+新品专案;高级提成模式:营业额提成+品类提成+业绩提升提成。比如,经销商设立业务员年度业绩成长提成,追加1000元奖金奖励年度业绩提升最快的前几名业务,或者奖励本月比上月提升最快的前几名业务等等。只要手法多样,奖励到位,发动业务员的积极性,明确奖励标准,天天考核,让每一个人都有争取进步的欲望,这只队伍就会是一只"嗷嗷叫"的业务队伍。
**司机业务工资构成**
在经销商1+2业务模式下,司机与业务员是一个作战单位,更像一条绳上的两个蚂蚱,如果没有统一的协调动作,效率低下的同时会出现不断的内耗。经销商在设定考核指标的时候,要考虑这个作战单位的整体性,明确两人的上下级关系的同时,把司机的工资与业务工资挂上钩,也就是说司机工资额高低取决于业务人员工资的多少。
对于经销商业务员来说,即使老板每天早上揪着他们的耳朵大叫"给我好好的卖货",他们也会在出门后当做耳旁风。因为,经销商业务员没人愿意做"希望的",他们只愿意做考核的。因为只有考核,才能决定他们的收入。所以经销商必须在内部考核体系上下功夫,做完善,力求通过内部管理力的提升,实现市场竞争力的提升。
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