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title: "业务员：你是在卖人还是在卖货？"
description: "都知道没有过程就没有结果,做业务的结果很简单:业绩和回款,进一步说是利润贡献。那这过程呢,也就是常见的业务执行工作。诸如铺市、陈列、客情、动销活动等等。不过,这些过程工作天天都在做,人力物力花的也不少,貌似该做的工作也都做了。但是,实际成效仍然很是一般,老板天天抱怨员工磨洋工,员工天天抱怨这业务工作太难干。 凡事总归有原因。这里,我们切换到一个最为根本的角度……"
author: "潘文富"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2016-06-01"
language: "zh-CN"
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# 业务员：你是在卖人还是在卖货？

> 都知道没有过程就没有结果,做业务的结果很简单:业绩和回款,进一步说是利润贡献。那这过程呢,也就是常见的业务执行工作。诸如铺市、陈列、客情、动销活动等等。不过,这些过程工作天天都在做,人力物力花的也不少,貌似该做的工作也都做了。但是,实际成效仍然很是一般,老板天天抱怨员工磨洋工,员工天天抱怨这业务工作太难干。 凡事总归有原因。这里,我们切换到一个最为根本的角度……

都知道没有过程就没有结果,做业务的结果很简单:业绩和回款,进一步说是利润贡献。那这过程呢,也就是常见的业务执行工作。诸如铺市、陈列、客情、动销活动等等。不过,这些过程工作天天都在做,人力物力花的也不少,貌似该做的工作也都做了。但是,实际成效仍然很是一般,老板天天抱怨员工磨洋工,员工天天抱怨这业务工作太难干。
凡事总归有原因。这里,我们切换到一个最为根本的角度来看待这个问题,业务人员天天都在围绕着卖货而工作,执行各种业务动作。不过,在卖货之前,有个应该具备的前提条件,就是卖人。
所谓卖人,就是业务人员把自己销售给客户,通俗点说,就是客户能接受、能认可、能喜欢、能产生一定的信任。最好是能与其他公司的业务人员,产生一定的对比差异化。
之所以要将卖人作为前提条件,主要是因为两个方面的原因:
一, 市场背景的变化
在绝大多数行业里,供大于求已经是不争的事实。所谓市场经济,就是产品多了,且同质化严重。大家的产品都差不多,市场的需求总量又有限。所以大家都在采取类似的手段互相拼杀,国人的创新思维其实很有限,但模仿能力极强,再新颖的市场促销活动,马上就被对方学了去,并且还会加大力度。
所以,当手头没有足够差异化且市场极其畅销的产品,或者还没到市场费用投入不眨眼的程度,业务人员在客户面前只能当孙子,当大爷还只能是个梦。
二, 销售行为动作的核心
做生意,其行为本质就是人与人在打交道,这人际之间能相处下去,并且能有质量的合作,前提是双方之间的认可度和交往感觉。人际之间互相先认可。再说生意上的事,也就是我们所说的卖人,若是这人都卖不掉,这卖货的事就别提了。
总而言之,在当前的市场背景下,各类产品供应总量大,产品本身同质化严重,使得客户掌握越来越多的选择权,可以肆意的挑挑拣拣。 常规的各类业务工作(陈列、促销活动、客情等等)。其作用被互相抵消。所以,业务人员把这些活干的再到位,实际收益也有很限。
所以,要明确两点:
1, 先卖人、再卖货。人都卖不掉,货当然也卖不掉。
2, 与竞争对手之间,比品质、比品牌大小、拼价格、拼促销活动、拼投入、没有太多的实际意义。甚至会转入拉锯式的消耗战,杀敌一千,自损八百。而转为拼人,拼自家业务人员在客户面前的认可度。
老板们,别在抱怨生意不好做,也别指责员工不努力,而是回到一个最为基本的点来看问题,咱们的业务人员,都能卖给客户吗?或者,说句更为简单的,作为老板,你看自己手下的业务人员时,顺眼吗?喜欢吗?信任吗?若是老板都不喜欢,那客户会喜欢吗?
那这个人要怎么样才能卖的出去?
卖东西得要讲究卖相,卖人也是如此。以下这几点,是构成卖人的基本条件:
1, 仪表容貌、发型
2, 着装、随身用品
3, 行为举止
4, 谈吐,包括沟通能力、察言观色、以及反映能力
5, 对客户的了解程度
6, 与工作相关的专业水平
7, 外表显露出来的脾气与品行
8, 特定的做事风格
要做到以上几点,千万不能单凭员工自身的自觉或是提升意识,员工要是有这个意识,早自己干了,而是要靠老板来主导,相关工作如下:
1, 明确“卖人”的价值和必要性
2, 明确竞争对手当前的“卖人”水平
3, 设定“卖人”的分阶段实现目标
4, 设定相关的专项费用预算
5, 设定相关的技术培训次序
6, 落地实施和巩固强化
7, 实际运用过程中的监督
8, 对于实在做不到“卖人“的员工,对应的淘汰处理
在这其中,有些工作还得提前进行,例如仪表容貌,这个后天改变的话成本太高,只有在招聘的时候加以选择。仪表出众或是自身素质较好的员工,引进成本肯定要高一些,但“卖人“的效果好。当然了,不仅仅是引进成本高,后期的各种培养费用也不少,要想有高产出,就得有高投入。不过,大多数竞争对手是舍不得花这个钱得,也就没法保证卖人的效果了。
业务员要先解决卖人的问题,获得客户的认可度。这也会带来一个新问题,就是员工自我膨胀。所以,这个“卖人“还不能是完全基于员工个人层面的”卖人“,而是在公司系统支撑下的”卖人“,这员工之所以能”卖人“,是因为公司系统在背后发挥持续的作用。诸如培训体系、相关的技术方案、配套的设备、信息保障、内部的配套服务等等方面;员工一旦离职,也自然就失去了系统支撑,也就没法再发挥出“卖人“的效果出来。
最后说三点:
一, 表面上看起来竞争激烈,其实都是同质化竞争,大家都纠缠在价格、品牌、投入这些常规模式里没有跳出来。当然了,这些竞争投入也是个无底洞,永远填不满的,从本质上来说,只是个长期消耗战而已。所以,竞争应该是人的竞争,各家公司的员工综合素质能力的竞争,也就是老板对员工管理能力的竞争。
二, 解决问题,不能直接奔着问题的表象而去,而是按照一定的结构和次序,卖人的问题不解决,后续的很多问题还是没法解决的,除非拿钱砸。
三、 员工的问题,说到根上还是老板的问题,本文中所说到的卖人,主要还得靠老板主导来解决,若是老板没有这个意识,或是舍不得投入,或是缺乏对应的管理能力,甚至还坚持在员工身上找原因,那这生意不好做,也是必然的。
潘文富:私营业主出身,经营家族经销商公司十多年,同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职,具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化,公司化改造,创新经营策略,营运成本节约,厂商关系优化等方面,拥有全国最大的经销商课题库,对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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