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title: "一家商贸公司的组织变形记|深度"
description: "点击图片了解详情 近两年经销商日子难,已经成为行业内普遍共识。新经销去年曾经做过一个生存状况调研,发现90%以上的经销商净利润不足3%,ROI(投资回报率)低于20%,这意味着经销商普遍处于不赚或者微亏的状态。 在这样的背景下,却有这样一位经销商,2018年交易规模达3亿以上,年复合增长率超过40%,老板还是一个甩手掌柜,员工自己努力工作,公司的大事小情不用……"
author: "袁来"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2019-01-16"
language: "zh-CN"
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# 一家商贸公司的组织变形记|深度

> 点击图片了解详情 近两年经销商日子难,已经成为行业内普遍共识。新经销去年曾经做过一个生存状况调研,发现90%以上的经销商净利润不足3%,ROI(投资回报率)低于20%,这意味着经销商普遍处于不赚或者微亏的状态。 在这样的背景下,却有这样一位经销商,2018年交易规模达3亿以上,年复合增长率超过40%,老板还是一个甩手掌柜,员工自己努力工作,公司的大事小情不用……

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近两年经销商日子难,已经成为行业内普遍共识。新经销去年曾经做过一个生存状况调研,发现90%以上的经销商净利润不足3%,ROI(投资回报率)低于20%,这意味着经销商普遍处于不赚或者微亏的状态。
在这样的背景下,却有这样一位经销商,2018年交易规模达3亿以上,年复合增长率超过40%,老板还是一个甩手掌柜,员工自己努力工作,公司的大事小情不用操心,他是如何做到的?
上周在新经销与刘老师论坛联合举办的“2019年开年营销大课”上,陕西百惠商贸总经理聂必权先生分享了他是如何利用“大平台+小组织”的模式,激活员工,在外部环境极不景气的情况下还可以逆势增长的。
01**百惠商贸的组织变形记**
陕西百惠商贸是一家综合型的商贸企业,核心经营品类为纸卫品、口腔及百货类等,SKU数近3000逾个。目前共有6家分公司,分别位于安康和西安。在阐述“平台+小组织”模式之前,先回顾一下百惠商贸的组织管理变革历程。
> **2008年** ,为激励核心骨干人员,百惠商贸推出“合伙人计划”:投2万元,享受公司相应比例的分红。这是“平台+小组织”的雏形。
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> **2010年** ,全面梳理公司内部各部门、各板块、各组织的费用使用情况,做到透明化、清晰化财务数据管理。
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> **2012年** ,在经营数据清晰化的基础上,针对业务端实行分品牌、分部门、分渠道的独立核算制。
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> **2015年** ,试点以分公司形式设立业务小组织,率先将非核心业务食品部门独立试点。百惠商贸作为投资方和平台支持方,为食品公司提供部分启动资金和基础服务。
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> **2016年** ,组织变革践行期首年,食品公司营收未增长,但理清了过去囤积多年的残货、临期等事宜,且资金的使用效率提升一倍。
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> **2017年** ,组织变革“开花结果”,食品公司营收增长30-40%。百惠开始推进口腔业务的组织改革。
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> **2018年** ,确立”平台+小组织“的赋能组织体系,明确平台与小组织之间的分工,设立制度化、标准化、规范化的合伙人新组织体系。
生存靠老板,长存靠团队,但如何保证团队员工持续关注业务发展是关键。聂必权告诉新经销,什么人不用管理,只有老板不用管理。基于这样的考虑,聂必权坚定推动公司的合伙人制度,确保无论是企业老板,还是公司员工,一门心思专注于业务的成长。
聂必权强调,2019年对经销商来说,最大的挑战是不确定性。以互联网为代表的先进生产力,正加速走入线下,推动着传统产业升级和重构。与此同时,在消费升级背景下,消费的多元化和个性化,也将进一步影响传统的经销生意。
强者越强成为当下的主旋律,在面对复杂多变的环境考验时,经销商需要新组织持续保持专业和关注的能力,唯有如此,才可以在一场冲刺式的马拉松长跑中,踏入终点。传统组织相对新组织,是无法高效地应对外界变化,经销商必须充分释放员工创造力,从命令—控制式管理向授权—赋能式管理转变。
02**百惠的平台+小组织的赋能体系**
**平台+小组织模式的特征:**
**平台:** 商贸公司作为平台型组织,承担资金、财务、物流、仓储、内勤等职能,为“小组织”提供资源、流程、信息以及管理支持,做到充分授权,为小组织提供赋能,平台只管控资金动向。
聂必权告诉新经销,当组织发生变化,公司收益也发生转变,平台主要收益来源:第一,提供基础设施出租收益(仓库和办公室);第二,物流收益,配送提点;第三,作为资金流的输出方,获取利息收益;第四,分公司的股份分工收益;第五,相关平台服务费用(系统、财务、内勤支持等);第六,其他部分自有品牌分销收益。
**小组织:** 业务部门根据经销品类或品牌不同设立多个创业小组或独立分公司,独立核算,独立运作,自负盈亏。**“自负盈亏”的基础不是新业务从零起步,而是前期在平台公司孵化运营成熟且有盈利的基础上,划给小组织经营,确保业务辅导“成年”。**
**平台+小组织模式的制度:**
**第一,模式:** 1+N(N不能少于3个人),其中的”1“是过去商贸平台内的核心骨干和带头人,转变为小组织的老板。“N”为其一线业务,也是创始团队。
**第二,价值观:** “小组织”必须为价值观认同的成员,价值观不同,坚决不给予机会。
为了培养和寻找新时代的成员,聂必权告诉新经销,百惠设立标准,85后以前的员工不能引进新的管理层。他强调,**“老人可以做工作,但年轻人具有一票否决权”。在聂必权看来,90后、00后是未来,只有用新时代的人才能去解决新问题;**
**第三,资金:** 假设经销某一个品类启动资金1000万。其中三分之二的资金由公司提供,属于借贷资金。年底结算,无论是否亏损,先归还借贷利息。另外三分之一,由平台和小组织老板按比例共同出资;
**第四,风险:** 小组织“老板”与公司共同承担风险。另外,充分考虑“N”作为创始员工,面对新公司的经营风险,承诺2年内拥有保底收益,充分释放一线员工的战斗力、创造力。
聂必权曾告诉新经销,**所有竞争最激烈的就是战争,胜负的关键是速度,从最早期的木棒、刀剑、弓箭,到近代的枪、导弹,无一不体现着速度。组织重构的目的就是提高灵活性,提升对一线市场的快速反应能力。**
过去传统的组织结构主要是以“科层制”为主,但新经销认为,要应对未来更多经销的不确定性,未来经销商的组织模式一定是小组织。坦率地说,过去传统金字塔式的职能管理,只有金字塔尖的人最高兴,所有人都围着老板转,但其效率低下。当变成小组织时,一线员工围绕着客户转,员工被充分授权和信任时,才能真正提高业务效率,实现自驱动。
03老板换圈子 企业换组织 重仓年轻人
在现场,聂必权说到,**看十年,势在哪?干一年,点在哪?** 无论是经销商,而是从业者必须要实时看清趋势变化,不断自我突破、变革。所谓时势造英雄,个人英雄再怎么厉害,也要尊重商业规律,把握大势,三五年就决定了一个企业命运。
**如何取势?老板是关键,不论是经销商转型,或是企业转型,“一把手”对势的判断决定了企业能走多远,而老板处于什么样的圈子决定了老板对势的判断能力。**
聂必权说到,落后往往不是一个人的落后,而是一群人的落后,是一个圈子的落后。如果老板不换圈子,不换思想,那所有的转型都没有意义。因为老板无法准确判断“势”在哪里?最后失败转型往往是大概率事件。
关于企业换组织,在面临多变环境下,经销商不要寄托于在一个老组织,让一堆“老人”转型。掰开一枝“插新柳”相对“老树发新枝”更靠谱。聂必权建议,先把组织拆了,删减传统流程,再培育小组织,充分授权。
“85后前的人不能进入新的管理层”,这是聂必权为百惠商贸设立的组织制度。在他看来,重仓年轻人远比有着存量经验而不愿改变的“老人”更加有未来。新时代的问题,必须由“新人”来解决,年轻人没有存量包袱,对新事物有着自己的理解和想法。只有他们才能够成为“增量组织”,为企业开辟新的战场,实现增量!


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