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title: "一个卖啤酒的传统经销商，做了B2b，还开了7家闪电仓"
description: "前段时间,重新看新经销从2023年到2025年发布的3份《经销商经营状况调研报告》 ,看到了两组数据尤其值得关注。 第一组数据是营业收入。 调研问题是:“今年1-6月对比去年1-6月,同比营业收入变化?” 数据结果,经销商营收下滑的占比分别为:2023年60.6%、2024年58.7%、2025年37%。 第二组数据是利润变化。 调研问题是:“今年1-6月对……"
author: "周群"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2025-10-18"
language: "zh-CN"
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# 一个卖啤酒的传统经销商，做了B2b，还开了7家闪电仓

> 前段时间,重新看新经销从2023年到2025年发布的3份《经销商经营状况调研报告》 ,看到了两组数据尤其值得关注。 第一组数据是营业收入。 调研问题是:“今年1-6月对比去年1-6月,同比营业收入变化?” 数据结果,经销商营收下滑的占比分别为:2023年60.6%、2024年58.7%、2025年37%。 第二组数据是利润变化。 调研问题是:“今年1-6月对……

前段时间,重新看新经销从2023年到2025年发布的3份**《经销商经营状况调研报告》** ,看到了两组数据尤其值得关注。
**第一组****数据****是营业收入。** 调研问题是:“今年1-6月对比去年1-6月,同比营业收入变化?”
数据结果,经销商营收下滑的占比分别为:2023年60.6%、2024年58.7%、2025年37%。
**第二组****数据****是利润变化。** 调研问题是:“今年1-6月对比去年1-6月,同比利润额变化?”
数据结果,经销商利润下滑的占比分别为:2023年51.7%、2024年63.3%、2025年56.3%。
从这两组数据可以看出,**利润下滑已成为经销商的普遍现象。**
从营收角度看,2023到2024年经销商营收受到的冲击最大。零食店、折扣店、即时零售、商超调改等新渠道扩张,导致传统分销体系被打乱,经销商面对突变的渠道结构有些措手不及。
但看2025年营收数据,我们发现营收下滑比例明显收窄。这意味着部分经销商在经历了前两年的冲击之后,已经逐步找到新的生意逻辑。
前几天,在山东淄博拜访了昊醇特商贸总经理阎顺,聊到他这三年的生意,我对这种变化的感受更为明显。
这次和阎总聊完,变化真的特别大,生意逻辑完全和过去不一样。在过去三年里,昊醇特商贸核心做了三件事。
第一件事:把传统商贸生意,重新做了一遍。做宽品类,做多渠道,制定标准,把生意底盘筑牢。
第二件事:做了B2b,从水饮B2b到全品类,做4000家中小门店的生意。
第三件事:下场做即时零售的生意,开了3家松鼠便利,4家歪马送酒。
接下来,我把他的案例分享给你。
不管怎么转型
传统的商贸底盘不能丢****
在昊醇特阎顺交流过程中,他反复提到一句话: 转型一定不能丢了底盘。这句话听起来简单,却是昊醇特能在渠道变革下稳住阵脚的关键。
过去几年,水饮和啤酒的生意都很难做,厂家压货、畅销品价格被冲烂、新渠道冲击等等,很多经销商都陷入“量跌、利薄、账期长”的困境。
尤其是昊醇特的经营品类和品牌都比较单一,就是以啤酒为主,受到的冲击很大。中小餐饮门店关停率高,加上零食店、折扣店以及闪电仓在本地的快速开店,导致原有的市场份额被蚕食的很严重。
所以从2022年开始,昊醇特就开始做传统商贸生意的结构优化。
**第一、做多品类。** 以青啤、百岁山等为主的水饮品类构成稳定的现金流,再辅以部分休食品牌补充毛利结构,让整体业务规模和利润能平衡发展。
**第二、做多渠道。** 因为啤酒的特性,昊醇特早期的渠道结构相对单一,以餐饮为主。通过品类的拓展,以水饮+休食,逐步将本地全渠道打通,餐饮、烟酒店、BC超、大超等不同终端间形成全覆盖。
“别人退,我们进,这几年很多市场空出来的量,最后都落到我们手里。”阎顺告诉「新经销」,“当市场变难的时候,绝大多数经销商的想法都是收缩战线,这反而给了我们机会,能够用更低的成本去做扩张。”
**第三、建立标准。** 传统经销商最大的问题,是粗放式管理。无论是内部管理还是仓库流程,很多时候都是用经验在干,成本没有办法精确控制。
以仓储物流为例,很多经销商并不清楚自身的仓配成本是否合理,只知道一个大体的数据,哪些地方可优化,哪些地方可改进,根本不知道。
昊醇特在2023年,通过和专业的物流公司合作,以财务视角看运营,每个仓的分拣成本、司机单价、装载率等都有据可查,对应行业的最低成本范围。
阎顺告诉「新经销」,“我们比别人早两年学会怎么算账,知道什么是合理成本,也知道怎么降下来。”
通过数据做好内部管理,通过强化终端关系提高服务密度,通过主动优化品类结构提升拓展渠道。
阎顺的逻辑很清晰:“我们不追求做大规模,但一定要做结构最健康的。”
商贸基本盘的稳固,让昊醇特有了转型的底气。所以从2023年开始,昊醇特开始做了B2b,2024年下半年入局即时零售。
**向上增长****
**从 “批发逻辑”到“平台逻辑”**
有了传统商贸底盘的支持,2023年昊醇特正式启动了B2b。
阎顺告诉「新经销」,水饮啤酒生意虽然高频,但利润极薄,而且在当下的市场,尤其是小城市,增长空间已经到了天花板。
与此同时,厂家的渠道策略也在改变,越来越多的厂家希望找到能直连终端、具备供配一体能力的区域运营商。
在这样的背景下,B2b对昊醇特而言,不只是一个线上系统,而是一场从“批发思维”到“平台逻辑”的生意逻辑变化。
但是,做B2b这条路并不容易。水饮经销商天然不具备B2b的“多SKU基因”,SKU少、客单重、补货频次高,原有业务并不适合搬进线上商城。
“商城跑不起来,软件也不适配,很多系统压根没考虑经销商转型的逻辑。”阎顺提到,大多数B2b系统都假设用户是重新起盘,要单独仓库、标准化分拣和固定账期,而忽略了经销商原本复杂的返利、赊销与推销等复杂的作业结构。
结果就是,昊醇特在最初阶段反复碰壁,要么数据不同步,要么仓库割裂,要么客户体验不统一。
这些痛点,到今天昊醇特也没有完全解决,但经过逐渐摸索,逐渐有一些自己的思考和方法。
不做大规模投入,小步慢走,先把路径摸清楚。
第一步,从自身优势切入。**水饮和啤酒虽然是****“ 重货低毛利”,****但****高频意味着粘性****,这是天然的流量品类。******
昊醇特以水饮品类 切入做流量,再配合高毛利的休食、百货品类平衡结构,构建起初步的商品结构。
**第二步,让 B2****b****与商贸共生** 。昊醇特没有把B2b当成一条独立的线,而是嵌入原有商贸体系,让传统配送、仓储、财务体系共用一套底层资源。
现有的商贸资源完全开放给B2b平台,通过对应激励的形式,让厂家的业务员也来推昊醇特“买买帮”的小程序。也就是说,同一个小店,每天可能有3~5个业务员都在推同一个平台,拓展效率就提升上来了。
这里有个关键点,要跟现有核心品牌沟通,推广的目的是适应趋势,更好地卖产品,同时可以不卖核心竞品。
**第三步,以规模换影响力,以影响力促合作。** 阎顺认为,B2b不是靠业务员推动,而是靠“势能带动”。如果平台上只有两三个业务员、几百个客户,规模不起来,品牌方不会信任,客户也不会活跃。
昊醇特采用了“先搬量、后扩人”的策略——先把传统商贸中的部分客户迁移至平台,通过线上下单、线下履约的方式积累基础订单量,形成数据沉淀,再逐步发展。
一年的时间,昊醇特B2b的规模今年预计达到1200万。量并不大,但相对来说走的很稳,并没有大投入去扩张。
阎顺告诉「新经销」,“做B2b不能光看规模,要看结构。它能帮我们打通数据、打通库存、打通客户,能够反哺商贸生意。”
**向下扎根**
**建立****即时零售的自销能力******
在 阎顺看来,经销商的未来竞争,最终都会回到“谁更接近消费者”。这也是昊醇特在稳住商贸、跑通B2b之后,选择切入即时零售的根本原因。
2024年,昊醇特在淄博自建了7家即时零售门店,其中3家松鼠便利店,4家歪马送酒店,全部自营运营。
相比做B2b,即时零售更具挑战。互联网思维、商品采销、线上运营能力、动态库存管理等等,这些都是传统经销商所欠缺的。
但昊醇特依然选择入局,一方面是出于战略布局,另一方面是能抢先站位市场,让竞争对手慢一步。
在即时零售中采用了“轻资产、自运营”的策略,与美团合作开设线上店,由团队负责货品采购、配送与补货,美团则提供线上运营与流量入口。
这里面关键点:
> 一是商品的供给。一定要根据美团的大数据清单,严格落实。
>
> 二是专门团队负责。前端交由年轻团队负责,而公司则聚焦于供应链、采购、配送的后端支撑。
>
> 三是分工明确。美团提供流量入口与线上运营,昊醇特提供供应链能力与履约效率。
>
> ****
这种模式让他们能以较低成本切入 To C场景,同时弥补自身在运营上的短板。
即时零售对昊醇特而言,并非短期利润项目,而是在本地市场先切入市场,不让竞争对手抢占先机。2024年即时零售销售额约1000万元,预计2025年达到1500万-2000万。
阎顺告诉「新经销」:干即时零售不是为了赚钱,而是为了站位。即时零售让昊醇特获得了比传统批发更快的市场反馈,能直接捕捉消费趋势和价格变化,进而反向指导商贸选品与B2b品类布局。
写到最后
回看昊醇特的三年转型轨迹,从传统商贸的结构进化,到B2b数字化的搭建,再到即时零售的探索。昊醇特完整呈现了一个经销商“由外而内的自我重塑过程”。
在阎顺看来,经销商行业的生意逻辑,已经从卖货走向经营。
二十年前,经销商核心能力是分销网络;十年前,谁掌握网点密度和覆盖,谁就占优势;今天,经销商分水岭在于谁具备自销能力,能触达消费者、能收集数据、能反向影响供给结构。
这意味着,经销商不再只是以品牌为主导,而是正在成为连接品牌与消费者之间的“经营节点”。
限于篇幅原因,关于昊醇特的打法无法一一展示,但我们觉得这个案例,非常值得经销商去看一下、学一下。
所以在10月24日,我们特地组织了一场游学活动,走进昊醇特商贸。与总经理阎顺先生深度研讨小城市商贸流通生意变化,讨论昊醇特的生意模式、发展路径、以及当下最新的生意策略。
**有兴趣的朋友,扫码添加微信,咨询报名详情。**


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