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title: "一个做了20多年的经销商，为何生意只有百万，千万？"
description: "点击阅读原文查看详情 昨天在河南市场调研,见了几位经销商,在一个20万人口的县级市场,年销售额500万是主流经销商;在一个地级城市,年销售额5000万的经销商,在当地算是数一数二的。 500万经销商和5000万经销商,除了经销品牌不一样,核心的区别在于资产不一样。千万级以下的经销商,最核心的资产是仓库+货车+司机。市场都是厂家来做的,一切听从厂家安排的。 在……"
author: "袁来"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2019-08-15"
language: "zh-CN"
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# 一个做了20多年的经销商，为何生意只有百万，千万？

> 点击阅读原文查看详情 昨天在河南市场调研,见了几位经销商,在一个20万人口的县级市场,年销售额500万是主流经销商;在一个地级城市,年销售额5000万的经销商,在当地算是数一数二的。 500万经销商和5000万经销商,除了经销品牌不一样,核心的区别在于资产不一样。千万级以下的经销商,最核心的资产是仓库+货车+司机。市场都是厂家来做的,一切听从厂家安排的。 在……

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昨天在河南市场调研,见了几位经销商,在一个20万人口的县级市场,年销售额500万是主流经销商;在一个地级城市,年销售额5000万的经销商,在当地算是数一数二的。
500万经销商和5000万经销商,除了经销品牌不一样,核心的区别在于资产不一样。千万级以下的经销商,最核心的资产是仓库+货车+司机。市场都是厂家来做的,一切听从厂家安排的。 在一位500万经销商仓库隔壁的办公室,我问他对生意的发展有何计划时,他脱口而出,“找产品做”。我追问,“您没有业务员,全是厂家的人,别的厂家也不会让您代理啊?”。他回答,“产品找好了,肯定是要招人的。现在招人没有产品,成本太高了.......” **解释的很有道理,但我不禁想,这似乎是个伪命题。 没有人,厂家不会愿意跟你合作。没有合作的厂家,经销商就不会加人。到底是先有鸡还是有先有蛋,始终想不明白。** 听闻周边的业务说到,这位经销商也曾经销代理过几个产品,但似乎运气不好,没有成功,在等下一个机会。 但下一个机会什么时候到呢?说白了,鸡和蛋最根本的问题是——没有利润。******** 经销一线品牌,年销售500万的经销商,一年净利也就20万前后。20万的盈利水平,你想让经销商有操作市场,终端推广的能力,不太现实。 在看年销售额5000万的经销商,可能你会想都已经在当地市场数一数二了,利润肯定很不错吧。未必,之前笔者见到一位某奶饮品牌的经销商,年销售额1个多亿,4000万的周转资金,年利润却只有100万。这样的收益不如去银行理财。
**经销商到底该如何赚钱?**
华与华咨询,华杉老师在一次课程中说到,**企业要赚取利润,有且只有一条道路,就是创新。****可能有人会问,有的企业没有创新,但是它也有利润,只是比较微薄而已,年年难过年年过嘛。********这其实不是叫利润,那是社会付给他的“管理者工资”。****** 比如你生产纸杯,没有什么创新,但是如果社会不给你留一点薄利,明年没人生产杯子了。所以,它还是得给你留一点利润。你做来做去就是死不了,也活不好。**这就是市场竞争的规律,价格总是无限趋近于成本。********一定是你有创新,你的东西和别人的东西没有可比性,你才能获得利润。****** 你或许能明白,**无论是20万还是100万的利润,实际上都是厂家代表社会,给经销商的管理者工资。****你不干,可能没人愿意干。****** “创新”这个词,坦率地说,对经销商很陌生。因为产品不是我做的,谈何创新?我就是一个卖货送货的,怎么创新? 一个送货卖货,谁说不能创新。互联网巨头-京东,本质上就是一个卖货送货的。从3C数码的经销代理到全品类分销,到如今成为多元化,综合性的集团。 当然,这对一个区域经销商来说,完全是不具备可借鉴意义。但我想表达的是,任何一门生意都有创新的空间,关键在于你是否有这样创新的思维。 关于创新,很多人也有误区,认为一定是别人没有而我是独家的。但事实并非如此,创新的底层是复制、模仿。**对经销商来说,复制/模仿+自有生意特征=创新。** 经销商创新,本质上就是让经销商主动求变。具体变在哪里?  **第一,变在组织管理;********第二,变在业务模式。********一个是对内,一个是对外。****** 对内求变,是通过组织管理升级,将现有的盘子做得更大。很多经销商都是做了十几年的生意,从最早的两三个人,到现在的一二十人,甚至五六十人。一步一步地加人,过程中不断优化绩效考核。最终形成了现有的业务组织管理体系,但是否是最佳的组织管理体系,这个要打问号。 坦率地说,十几年的经销生意,经销商已经形成了巨大的组织惯性。这么多年都这么过来的,怎么可能不对!是啊,这么多年过来的,但为什么你才几千万的销售额,别人却是几个亿的生意呢? 关于对外求变,是通过业务模式升级,将更多的生意纳入进来。最近这两年,新经销报道了一些优秀的经销商,每次谈及明年的规划,或者预计今年的销售额,都不曾说说10%、20%的增长。上来说比去年翻一倍的,不再少数。更多的是说,增长50%之类的。 更有经销商说,明年主动将利润下调一下,对市场投入少了,总觉得会有危机,不踏实。因此,业务模式升级的核心是,从单一品牌经销多品牌,甚至多品类经销。 单一品牌经销相对容易,一支业务团队专注做好某个品牌即可。但要多品牌、多品类经销,多团队进行终端推广,这对经销商来说是一个巨大的业务瓶颈。 很多单一品牌,即使年销售额5000万经销商,无法冲破到1个亿,核心是不知道如何设计自身的业务模式进行多品类经销。 操作1个品牌能成功,不代表能同时操作10个,20个,50个品牌的经销代理。
**经销商该如何突破“封印”?**
**上文说到创新=复制/模仿+自有生意特征。******复制和模仿,就是看其他好的经销商是如何做的? 8月20日-8月23日,新经销主办的“2019中国快消品大会”上,我们设置了三场经销商专场话题,核心探讨的议题方向就是对内的组织管理和对外的业务模式。 当然,不仅如此。**在22号晚上,我们特地邀请了4位优秀经销商,一起面对面探讨、交流。****这是一场完全封闭式的经销商交流会。****看看别家的经销商是如何做的,如何创新的。** 陕西百惠商贸是一家平台+小组织(自主经营体)的创新组织管理践行者。(注:陕西百惠商贸,是一家综合类的商贸公司,共有6家分公司,主营品类包含日化、口腔、百货、酒水等,共计3000多个SKU。)我们邀请了百惠商贸总经理聂必权先生,谈谈他是如何做组织管理的。 重庆万和食品的年销售额已突破3亿,从单一的商超渠道逐渐转变为全渠道。这家以休食、母婴、粮油为主的商贸公司,通过**业务小组** 的形式实现了组织创新。我们邀请了万和食品的总经理郭亮先生,谈谈他是如何创新的。 顿洁供应链管理有限公司,在2017年11月之前,顿洁还仅仅是一家传统的二批商,仅仅用了6个月时间便颠覆原有的业务模式,如今的顿洁已经一跃成为当地知名的快消品B2B平台。我们邀请了顿洁供应链创始人强会涛先生,谈谈他是如何做业务模式创新的。 当然,在组织管理上,顿洁也与传统的组织管理模式,完全不同。顿洁的业务组织不叫业务员,而是叫理货员。近百位理货员,80%都是女性,他又是如何设计的。 成都蓉城易购,3年时间从年销2000万的“小商”一跃成为年销2亿的“大商”,关注休食品类,目前正逐步扩充水饮品类,蓉城易购的模式到底有哪些可借鉴的地方,我们邀请了蓉城易购的创始人覃宪先生,现身说法。


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