--- title: "ROI指标，识破经销商的“苦肉计”" description: "产品越做越多,赚钱的越来越少; 厂家要求越来越多,支持越来越少; 应收越来越多,现金流越来越少; 销量越做越大,利润率越做越小; 库存越来越大,地盘越来越小; 投入越来越大,效果越来越小。 随着市场竞争的白热化程度进一步加深,各个行业的厂家对于渠道和网络的要求就越来越高。随着渠道精耕、重心下移的发展趋势,经销商的地盘被越划越小,厂家对经销商的要求却越来越多……" author: "张立强" publisher: "新经销" email: "zhaobo258@gmail.com" telephone: "+8615854817671" published: "2015-04-22" language: "zh-CN" canonical: "https://xinjignxiao.com/zh/articles/roi%E6%8C%87%E6%A0%87-%E8%AF%86%E7%A0%B4%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E7%9A%84-%E8%8B%A6%E8%82%89%E8%AE%A1-27e0d45f/" markdown: "https://xinjignxiao.com/zh/articles/roi%E6%8C%87%E6%A0%87-%E8%AF%86%E7%A0%B4%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E7%9A%84-%E8%8B%A6%E8%82%89%E8%AE%A1-27e0d45f.md" original_source: "https://mp.weixin.qq.com/s/dZHKNosYskF-ej8cnC49xw" attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/roi%E6%8C%87%E6%A0%87-%E8%AF%86%E7%A0%B4%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E7%9A%84-%E8%8B%A6%E8%82%89%E8%AE%A1-27e0d45f/" usage_policy: "https://xinjignxiao.com/ai-policy.txt" --- # ROI指标，识破经销商的“苦肉计” > 产品越做越多,赚钱的越来越少; 厂家要求越来越多,支持越来越少; 应收越来越多,现金流越来越少; 销量越做越大,利润率越做越小; 库存越来越大,地盘越来越小; 投入越来越大,效果越来越小。 随着市场竞争的白热化程度进一步加深,各个行业的厂家对于渠道和网络的要求就越来越高。随着渠道精耕、重心下移的发展趋势,经销商的地盘被越划越小,厂家对经销商的要求却越来越多…… 产品越做越多,赚钱的越来越少; 厂家要求越来越多,支持越来越少; 应收越来越多,现金流越来越少; 销量越做越大,利润率越做越小; 库存越来越大,地盘越来越小; 投入越来越大,效果越来越小。 随着市场竞争的白热化程度进一步加深,各个行业的厂家对于渠道和网络的要求就越来越高。随着渠道精耕、重心下移的发展趋势,经销商的地盘被越划越小,厂家对经销商的要求却越来越多,资金、运力、诚意、管理、人脉一样都不能少;销量、陈列、促销、推广、分销,每件工作都要做。 经销商的投入越来越大,回报却并没有相应的增长。不做超级终端是等死,做超级终端是找死;不做渠道精耕没销量,做渠道精耕没利润;不做促销推广没销量,做促销推广没利润。随着市场精细化运作的进行,原来被掩盖在大区域、粗放经营情况下的厂家要量和商家求利之间的矛盾终于爆发了出来。 大品牌的业务员一进经销商的门,劈头盖脸的就是一顿抱怨:“做你们**品牌跟做苦力一样,一车货比不上人家一箱货赚钱。人家就看见我每天一车车往外送货,说我生意做的大,谁知道每天这么多人,这么多车,人吃马喂,做你们的产品连油钱都挣不出来!” 小品牌的业务员一进经销商的门,迎头就是一通臭骂:“你看看你看看,你的产品都长毛了!当初说得好好的,做你们的产品卖一件顶人家卖两件,现在人家卖十件你们也卖不出去一件。每天门口小猫三两只,哪里有顾客上门,一天卖这点货连房租都不够付。赶紧跟你们厂家说说,给我搞点促销把库里的货清了!” 中档品牌的业务员一进经销商的门,看到的还是一张臭脸:“你说你们这个牌子,讲销量比不过人家大品牌,讲利润又不高。你看看人家的产品,要么能跑量带货,要么能赚钱,你说你们这个牌子有什么好处,要不是和你们**领导有多年的交情,为了帮朋友,我怎么也不会接这个牌子!现在还订那么高任务,赶紧打申请把目标降一降,没了任务完成奖励,我这一年可就算白做了!” 搞得所有牌子的业务员都一脑门子郁闷:这是怎么了,难道现在生意真得这么难做!别说,还真有那么一部分业务员,被经销商的抱怨给忽悠住了,觉得好像欠了人家天大的人情。厂里资源能争取就给争取,经销商拿来的广告费发票,做没做就把字给签了。经销商卖点赠品,截流点政策,也睁只眼闭只眼。人家也难么! 个个经销商都不赚钱,他们吃什么喝什么?这帮老板每天吃饭唱歌洗桑拿一条龙,搓个小麻将,一、二、四百都嫌小不愿意玩!他们的钱是从哪里来的,还不是从经销的产品里赚来的。等到经销商把厂里的资源都变成自己兜里的现钱,你的市场却被搞得奄奄一息的时候,这才反应过来:中了他的苦肉计了! 怎样识破经销商的“苦肉计”,掌控他的利润情况,通过利润分析来引导他的操作思路呢? 首先,要注意市场信息的收集。 对内,经销商业务人员的工资水平、车辆的费用、资金的构成(哪些是银行贷款,哪些是自由资金、哪些是民间融资)、门市房租、水电费用、税务金额、招待费用等等,这些信息,通过经销商的业务、司机、会计,全都可以不费吹灰之力的了解到。了解到这些信息,就能够大概估计出经销商的运营成本,是谓“知己”。 对外,经销商运作的其他品牌的销量、毛利水平、各项政策补贴力度。其他经销商操作的和本品牌相当档次、价位的品牌的销量、毛利和政策。这些内容只要多在市场上走动,也能够了解个大概,如果跟超级终端有较好的客情关系,往往还能拿到复印件。有了这些情报,自己品牌和竞争对手之间的优劣就呼之欲出了,是谓“知彼”。 其次,学会合理使用ROI指标。 ROI指标可是经营管理、计算损益的神兵利器。ROI,又名投资报酬率,是评估投资是否能够转会令人满意的报酬的指标。 ROI%=净利/平均投资额*100% 净利=毛利-成本 投资额=库存+应收账款 客是掌握了这个公式就能够评估经销商的利润状况了吗?不是的,要想运用好这个指标还要遵循以下三个原则: 1、以百分比表示,而非金额。比如说:一千万元赚到两百万,等于投资回报率为20%,而用两百万元赚到一百万元,则投资回报率飙升到50%,远超前者。 2、以同样的时间区间来衡量。如果上文中的一千万元花了六个月赚到两百万,则年报酬率为40%;而两百万元却花了十年才赚到一百万元,则年报酬率仅为5%。只有以同样的时间区间衡量,才能够客观评估不同产品所带来的收益大小! 3、以投资净值来计算,而非总投资值。比如:某经销商向厂家出具一张一千万元的三方承兑汇票,享受了四个点的投款奖励。商家只向银行支付了三百万元的备用金,则本次打款的收益就不是百分之四,而是: 1000万*4%/300*100%=13.33% 只有掌握了以上的三个原则,你才算是真正掌握了这把利器,能够用这个指标来分析问题,得出正确结论。 当你做到知己知彼,又手持利器的时候,基本上就可以“战”了。不要误会,这里说的战并不是去拿着这些数据去和经销商吵架,或者干脆另立山头。而是抱着一个谦虚、探讨、双赢的心态去和经销商“算账”,拉着经销商老板做一个生意回顾。 案例:某空调经销商老赵自有资金200万元,民间融资300万元。一年的销售额为1500万元,平均毛利率为5%,完成销售任务拿到全年返利2%,全年首期投款奖励、平时的提货奖励加二次配送补贴等项目合计约十五万元,又有1%左右。 则此经销商的毛利为:1500*8%=120万元 经营成本为: 民间融资三百万元,月息0.8%,周期半年:300*0.8%*6=14.4万元 人员工资加差旅费用:22万元 卖场固定费用:3万元(共6万,厂家帮助解决3万) 运输费用:11万元 仓储费用:7.5万元 招待费:4万元 办公费:3万元 费用合计:65.9万元 净利为:120万-65.9万=54.1万 库存为:150万元 应收账款为:厂家账上余款:150万元;下县客户和卖场赊账:150万元 该客户的ROI%=54.1万/(150万+150万+150万)*100%=12.02% 12.02%的投资回报率虽然并不算高,但是在处于过度竞争的家电行业里也算得上是中等偏上水平。做完了自家产品的分析,K空调的业务小张就开始了与经销商其他品牌的对比分析! “赵经理,您看您的Z品牌,虽然价格低、利润高,但是没有市场支持,根本无法进入市内的商场,只能够走下县的渠道,销量只有500万。而且质量不稳定,今年光是售后这边就至少让你损失了2、3万元。整体的投资回报率只有5%,我们的1/2。再看看堂堂的日本S重工虽然利润极高,但是价位也高,曲高和寡,县里根本卖不动,只有一百万元的销量,还不够付您在六大商场的进场费呢,起码要达到两百万的销量才能平衡呀!” 打击完了家里的,还得让他断了外边的心思。 “老赵,别看着人家G品牌眼红,虽然人家做了四千万,可是你知道老马投了多少钱吗?库里压了一千万的货,厂里还趴着五百多万,各项返利还欠着不计其数,商场费用全部自己垫!虽然算着有十三四个点的利润,还要继续打款才能拿到,连环套勒得快上吊了。人家是银行里有人能弄出来钱,您的银子可都是八厘的月息凑上来的!小两千万呀,您要是跟人凑这么大一笔款子,利息也把你压死了!” “H品牌您就更别想了,每县一个专卖店。咱们这片哪家没有他的货,你接过来能分给您多大的地盘。三个县,五个县,你现在的身份地位愿意做二批吗?就愿意他的价格这么透明,你还赚什么钱呀,就为了往下边送货的时候凑车省个油钱!” 算来算去,最适合经销商的还是K牌空调。分析完了其他的品牌,再回头看看自己的经营状况:“其实你今年在我们K牌身上赚得也不少,感觉对于回报不满意是因为操作和费用控制的问题。” “去年你图人家Z品牌投款奖励比我们多两个点,在淡季十一月份一口气压了两百万的货,但是这种郊县品牌要到三月份才启动销售,结果基本没出货。一百五十多万的资金整整四个月没动窝,还要给人家利息,又多租了一个仓库,扔进去两万,那两个点根本就不够贴。而且搞得自己资金紧张,我们K牌淡季后期的活动根本就没跟上,少挣了至少一两万。今年淡季就不要在大量压Z牌了,备个五十万的货绰绰有余,你少跟外边融一百万,半年就省下来四万多;把我们今年淡季的活动全跟下来,可以多挣个一两万,我们产品在淡季销售回转较快,你还能再退一个小仓库省个两万块,里外里就能差出七八万来!” “去年六大商场你捆绑进场,三个牌子光进场费就收了你六万,除了我们K牌帮你解决了三万块,S重工和Z都一分钱没出,最后起量挣钱的还是我们K牌。今年你就不要一拥而上了,S重工这种高档牌子任务又低,只要进最好的两个商场就可以,再做一两个富裕的县,今年的任务也就完成了,费用还低;Z牌再找个专供商场的去做,你把点位让出来就完了,最好在能够跟厂家争取点支持,也不能就让我们一家出血不是,最好把这三万全省下来。把我们在六个商场的位置调一调,换个好位置,再改造一下,给你树形象出销量。你的市内商场这块就挣钱了。” 老赵一算,嘿,商场省三万,库房省两万,利息省四、五万,再认准一个牌子跟住政策,不上量明年利润也能增长个十几万。各项费用再压一点,轻轻松松利润增长50%,再好好运作一把,把新品推起来,翻番也不是不可能!这小子说的有道理,看来明年我三个品牌要采取不同的操作策略,他们K品牌还是我这边的支柱产品呀!经销商思路既定,于是乎,小张又轻轻松松的将明年的好业绩预订了下来! 经销商在你面前哭穷,那是在正常不过的事情了,“会哭的孩子有奶吃”是千古不移的真理。你做业务的会在领导面前摆困难、要资源,经销商一个个都是做生意做成了精的人物,这套手法自然玩得更加出神入化。用好ROI指标,你的品牌对经销商的生意贡献度就清清楚楚,你自然就知道他是真穷还是装傻,就知道如何化解经销商的苦肉计,并顺势而为,引导经销商的操作思路了! 如何计算ROI? 投资回报率一般以季度(12周)为一个计算周期,这样一来计算不会过于频繁,又可及时发现投资回报率的非正常波动,寻找原因制订对策。 投资回报率=总收入/总投资 投资回报率的各计算要素如下: 总收入指不同产品的固定毛利加上分销商所得的提前付款折扣收入。 总投资:库存金额 + 市场放贷+应收账款+其它费用; 库存金额: 周库存控制表中过去12周的平均库存金额; 市场放贷: 周库存控制表中过去12周的平均市场放贷金额; 应收帐款: 过去12周对企业的平均应收帐款; 净投资: 指总投资与应收帐款之间的差异; 折扣: 应从分销商发票中扣除。可随机对一年中任意12周的数据加以分析。 其它费用应为实际发生额,如租金,银行贷款等与企业分销业务直接相关的费用。如分销商职员兼顾企业及其它业务,则根据销售额的比重来分摊实际费用。在计算投资回报率时不计固定资产如仓库,房产,车辆及其折旧。 投资回报率的评估分为税前及税后,税为计算内容之一。 如何改进分销商的ROI? 从企业的角度来讲,企业应确保分销商获得合理的投资回报率,因此企业必须不时地对分销商进行投资回报率的分析,并在其投资回报率低于期望值时采取行动。业务人员有责任于每季度对分销商的投资回报率进行评估汇报。同时,与分销商制定并采取必要的改进行动。 1.投资回报率诊断 业务人员在对分销商进行投资回报率评估分析时,要善于发现问题。在对投资回报率诊断时,分纵向诊断与横向诊断。 所谓的纵向诊断就是对分销商前期经营企业产品的投资回报率进行对比分析,这样可以看到企业对分销商的回报是否一直稳定或持续上升,否则企业就要对分销商进行详细诊断,找出原因。 横向诊断就是与分销商经营的其它企业产品回报利润进行对比,企业的投资回报率高就可以使分销商对企业产品保持持久兴趣,经营重心和政策向企业倾斜。如果低于其它企业投资回报率,分销商对企业的产品经营兴趣就会降低,甚至有可能被分销商剔除,尤其是掌握着区域“多数”销售流量的“少数”有实力与有能力的分销商。 2.投资回报率改进 (1)改进标准 从影响投资回报率的因素来说,改进标准应该如下:分销商库存维持在2周以内;市场放贷平均保持在10天;总投资保持在10天;确保分销商15天内返款以获得提前付款折扣;发挥销售经理最大效能,使他们能执行固定拜访计划并销售全系列产品至网点;做到不削价,严格执行企业的销售价格;控制分销商总成本在3%之内,最高不超过4%。 (2)日常分销商管理项目核查。 企业应会针对重点关注的方面制定特别的方法来改进分销商业务。计划的设计包括分销商业绩及其分销和覆盖率。在日常业务中,业务人员在拜访分销商时应检查分销商工作的主要运作状况,并制定必要的改进计划帮助分销商优化运作。 重点检查事项: 库存水平:是否有2周销售额的库存? 市场放贷:市场放贷金额维持在10天销售额左右? 仓库:是否有足够的面积、正确的堆高、干净、整洁、通风? 送货工具:车辆的数量、车型、装载量是否与分销计划相一致? 记录维护:是否所有数据及时更新并有序维护?数据是否准确? 固定拜访计划:分销商是否执行固定拜访计划?是否需要修改计划?是否需要增加固定拜访计划来提高覆盖率? 分销商销售员:销售员是否合格且受过全面培训?是否完成销售目标?是否维持店内陈列并达标? 产品系列:产品是否全系列销售? 退货及破损品:是否有破损品等待处理?是否定期处理此类产品? 费用申请:是否及时申请?分销商是否收到贷项清单?是否审核所有配合申请的支持文件? 促销:分销商是否及时收到促销通知?分销商是否按时执行促销?分销商是否在通路完全执行促销? 竞争:分销商是否经营竞争对手的产品? 分销商是否愿意成为企业专营分销商? 销售趋势:哪个品牌增长,萎缩?产品包装或客户是否存在任何问题? 库存发运:分销商是否按计划发运产品? 市场价格:分销商专营区内的市场价格是否稳定?分销商是否按企业建议价售卖产品? (3)合理的存货 在商品微利条件下,存货的风险是很大的。存货风险主要是指变现风险与断货风险。存货积压意味着资金占用,意味着存储调拨费用的增加,以及意味着降价促销费用的增加。供货不足意味着断货风险,意味着丧失销售机会,意味着市场地位的削弱。减少存货风险是维护与分销商关系,提高分销商利益,以及强化企业价值链的关键因素。在分销力一定的情况下,减少各环节的存货,等于加速资金周转,使有限的资金可以做更大的销售收入,可以大大地提高销售毛利水平,提高分销商投资回报率。 (4)动态管理产品 任何一个产品都有它的成长、成熟和衰退期,产品成长期的利润高但销量低,成熟期后销量增加但利润下降。所以企业应该主动地、有计划地去维持老产品,开发新产品。成长期的产品应适当提高分销商的利益,当产品进入成熟期后,尊重市场规律,降低利润,这样形成一个比较健全的企业产品周期体系,可以保持投资回报率稳定的上升。 (5)动态管理信用额度 动态管理信用额度可以帮助分销商减少占用资金,又可降低企业信贷风险。由于畅销产品销量大、销售容易,分销商资金回笼快,如果提高分销商的信用额度,少占用分销商资金,又可以增加分销商的销售收入。 对于新产品来说,企业可以一边加大推广力度,承担更多的市场开发费用,降低客户的运营费用,一边用回款额返点的方法来鼓励分销商开发市场。 回复以下关键字分类查询阅读相关专业文章:销售主管、二批管理、区域经理、经销商管理、新渠道、城市经理、竞争、2015、厂商博弈、产品滞销、终端拜访管理、线路管理、深度分销、内部管理、销售技巧、利润提升、招聘、、铺货、日常管理、团队激励、通路促销、销售误区、新产品上市、乡镇市场、新产品定价、销售指标达成、逼单、市场走访检核、白酒、啤酒、销量提升、代理产品、窜货、KA、终端生动化、新市场、市场操盘、学习、读书推荐、库存管理、销售新手、消费者促销、执行力、老产品、即期品处理、样板市场、招商、新媒体、经销商发展、绩效考核、考核、年度规划、导购、早会、陈列、转型、压货、节日、经销商成本控制渠道操盘、市场营销理论及定律、品牌真相、订货会、团队管理、培训、述职、述职报告。 --- ## 版权与 AI 使用 本文内容引用于新经销。 允许搜索、引用、摘要和模型训练，但任何使用均须标注新经销并保留规范原文链接。 联系：zhaobo258@gmail.com · +86 158 5481 7671