---
title: "B2B，是互联网最艰难的战场！"
description: "前途是光明的,道路是曲折的。这句话用在B2B再合适不过。 不过,曲折的道路是会折磨死人的。 B2B创业者,最初瞄准零售店的痛点、渠道的弱点,以及想像的互联网的威力,几乎在B2B实践中全部落空了。 B2B在未来渠道格局中所承载的角色,可能是B2B创业初期没想到的。 B2B萌发初期,经销商的惊恐,已变为现在的淡定。反观B2B平台,现在还不能确定那种模式未来会成为……"
author: "刘春雄"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2018-03-17"
language: "zh-CN"
canonical: "https://xinjignxiao.com/zh/articles/b2b-%E6%98%AF%E4%BA%92%E8%81%94%E7%BD%91%E6%9C%80%E8%89%B0%E9%9A%BE%E7%9A%84%E6%88%98%E5%9C%BA-5a469418/"
markdown: "https://xinjignxiao.com/zh/articles/b2b-%E6%98%AF%E4%BA%92%E8%81%94%E7%BD%91%E6%9C%80%E8%89%B0%E9%9A%BE%E7%9A%84%E6%88%98%E5%9C%BA-5a469418.md"
original_source: "https://mp.weixin.qq.com/s/q44O2qwCfCNjKcgRO46L7w"
attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/b2b-%E6%98%AF%E4%BA%92%E8%81%94%E7%BD%91%E6%9C%80%E8%89%B0%E9%9A%BE%E7%9A%84%E6%88%98%E5%9C%BA-5a469418/"
usage_policy: "https://xinjignxiao.com/ai-policy.txt"
---

# B2B，是互联网最艰难的战场！

> 前途是光明的,道路是曲折的。这句话用在B2B再合适不过。 不过,曲折的道路是会折磨死人的。 B2B创业者,最初瞄准零售店的痛点、渠道的弱点,以及想像的互联网的威力,几乎在B2B实践中全部落空了。 B2B在未来渠道格局中所承载的角色,可能是B2B创业初期没想到的。 B2B萌发初期,经销商的惊恐,已变为现在的淡定。反观B2B平台,现在还不能确定那种模式未来会成为……

前途是光明的,道路是曲折的。这句话用在B2B再合适不过。
不过,曲折的道路是会折磨死人的。
B2B创业者,最初瞄准零售店的痛点、渠道的弱点,以及想像的互联网的威力,几乎在B2B实践中全部落空了。
B2B在未来渠道格局中所承载的角色,可能是B2B创业初期没想到的。
B2B萌发初期,经销商的惊恐,已变为现在的淡定。反观B2B平台,现在还不能确定那种模式未来会成为主流。
**我坚定的看多B2B,也看空现在的主流模式。**
下面,我将分析一下,为什么曾经设想的多数B2B的路径和模式是不成立的。
B2B的第一个设想:去中间化。
去中间化,就是缩短渠道环节。B2B甚至设想,直接对接品牌商。
这是继承了C端平台的逻辑。
刘强东在京东新通路成立时就说过,零售店不可替代。那么,可以替代的中间环节是什么?只有渠道商了。
显然,很多B2B对传统渠道了解不够。大凡一线品牌,在中心城市早已经是自营,订单掌握在品牌商手里。经销商只承担资金、仓储、配送职能。
县级城市倒是以经销商为主,但目前还不是B2B的主战场。用县级GMV,在资本市场是拿不到钱的。
小品牌倒是愿意对接,但B2B却又爱搭不理的。
除非品牌商愿意放弃渠道控制权,一线品牌是绝不会把渠道全部交给B2B平台的。C端平台的霸权已经提醒品牌商店大欺客的道理。
中国市场的逻辑告诉我们:只有品牌力,没有渠道力,是绝对行不通的。
**个人观点:对快消品,目前的渠道,除了对C类店、D类店分销的二批外,基本没有压缩的空间。**
B2B的第二个设想:替代经销商。
一说经销商的问题,每个人都能说一大堆。一说让你做经销商做的事,多数人不敢做。
突然,B2B出来了,说,我能。
分析一下经销商承载的主要渠道职能:资金职能、订单职能、仓配职能、推广职能。
**订单职能(商流),** 无疑B2B的集成订单有优势,未来一定属于B2B平台。
**仓配职能(物流),** 无疑统仓统配有优势。无论统仓统配是由平台自己做,还是第三方做,都有优势。我认为物流一定会有两次集成,即仓配第三方会对B2B平台的订单再集成。
**推广职能,** B2B就不一定有优势了。虽然B2B也可以进行电子化推广或人员推广,但对区域推广而言,小组织更有优势。此处不详细论证,只提出结论。
成熟产品的推广,B2B的电子化推广有优势。不成熟产品的推广,小组织的人员推广有优势。
很早以前,我就思考过一个问题:为什么中国渠道那么碎片化?在《中国式营销》中,我们提出一个中国独特的营销概念:**交互营销** 。
交互营销,就是买卖双方都是推销者,讨价还价,结果是皆大欢喜。交互营销对人员的依赖很强,情感投入很关键。这不是平台的优势。
未来的渠道格局,一定是经销商(或推广商)与B2B平台共同承载渠道职能。
共生、共融、共荣,才是合理的渠道格局,不要有独霸的美梦。
B2B的第三个设想:平台导流收流量费。
C端平台的利润来源,平台流量再分配是主要来源。流量费来源于竞价。
现在有一个说法:C端平台商户多数不赚钱,原因就是流量费太贵。
流量费太贵,源于C端平台的631格局。即老大占60%的流量,第二阵营占30%,其它占10。BAT都是如此。
这就是说,C端平台的格局,接近于寡头垄断和独占之间。流量是平台最大的资源。
C端流量费之所以贵,是平台格局决定的。C端的流量费也提出厂商:依赖平台流量,没有厂商独立流量,一定失去话语权。
B端平台,未来当然也有导流作用,但远不会达成C端那样的格局。
一是B端平台未来格局,一定是寡头,多家平台形成【恐怖平衡】格局,老大不会特别突出。
二是B端平台的复购率高,导流效果不如C端。零售店的商品结构一般很稳定,变化没那么大。下单时,一般会直接调出自己常销产品。即使有新品,也不敢贸然下单。所以,B2B平台导流的价值就降低了。
B2B的第四个设想:翻牌店。
翻牌店有战术价值,没战略价值。我也不是全盘否定翻牌店。
能够翻牌的,都是C类店、D类店,CD类店在零售占比,比我们相像的要低,而且还在继续下降,特别是中心城市。
即使把CD类店都翻牌了,又能如何?
翻牌店的另一个价值,可能是倒逼上游。
现在的渠道现状是:品牌商业务员(一线品牌)和经销商业务员,掌握了A类店、B类店订单,除非有放心的B2B平台,是不会轻易放手的。CD类店,要么二批在分销,要么到批发市场进货。
对厂商而言,做CD类店的翻牌,无法积累倒逼厂商的能量。
B2B第五个设想:流量为王。
2015年,我就提出B2B是分布式平台,不同于C端的集中式平台。
支持C端的是全国配送,支持B端的是城市配送。
城市配送的效率,决定于流量密度。10亿的流量,集中于全国,还是集中于一个城市,是完全不同的概念。
所以,这就有总量为王,还是区域为王的概念?
**B2B最初的成功,一定是区域为王;最终的成功,一定是总量为王。**
先做区域密度,以高密度订单,降低仓配成本。以效率降低成本,以成本优势吸引商户。
有批判,还要有建设。
B2B的常态逻辑是什么?我觉得是下面三句话:
**是不是提升了效率?是不是降低了成本?是不是留下了数据?**
**首先,B2B是个效率系统。** 这是2016年福州秋糖,《新经销》组织的B2B大会上的共识。有效率,就能降低成本。
B2B的效率何来?来源于集成订单和统仓统配。订单密度越高,仓配效率越高,成本越低。当然,管理因素在此不讲。
所以,区域为王之所以那么重要,就是只有区域为王,才有订单密度,才有效率。
区域为王,只做CD类店显然很难,那是B2B的大坑。一定要以服务的心态,以效率和成本优势,赢得品牌商和经销商的协同,而不是颠覆对方,倒逼对方,让对方屈服。
**其次,B2B当然留下了数据,** 而“数据赋能”才是盈利的主要方式。
基于数据的金融服务,比如互联网金融。
基于数据的精准传播、推广,而不是导流。精准推广、传播能产生增量,而导流是以付费的低价做存量。
基于数据的产品研发、服务。
一切决定,皆有数据。
**最后,总结一句话:以协同、服务的心态,获取品牌商和经销商的认同,获取主流订单;以订单密度获取效率和成本优势;以大数据赋能厂商,改善厂商经营,让厂商自愿为服务付费。**
-END-


---

## 版权与 AI 使用

本文内容引用于新经销。 允许搜索、引用、摘要和模型训练，但任何使用均须标注新经销并保留规范原文链接。

联系：zhaobo258@gmail.com · +86 158 5481 7671