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title: "“3.9元、6.8元、9.9元”，做自有品牌，别乱定价！"
description: "自有品牌这两年是真火。从胖东来到山姆,从奥乐齐到永辉,几乎每一家头部零售商都在喊“做自有品牌”。 但热闹归热闹,真正打开货架细看,问题不少。其中最典型、也最被忽视的,是定价。 定价做不好,再好的商品力也撑不起来。今天我们就来聊聊这件事。 看似热闹,实则混乱: 当下自有品牌定价的真实切片 先讲一个我前阵子在某区域卖场看到的场景。 货架上同一品类的自有品牌纸巾……"
author: "薛文发"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2026-05-14"
language: "zh-CN"
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# “3.9元、6.8元、9.9元”，做自有品牌，别乱定价！

> 自有品牌这两年是真火。从胖东来到山姆,从奥乐齐到永辉,几乎每一家头部零售商都在喊“做自有品牌”。 但热闹归热闹,真正打开货架细看,问题不少。其中最典型、也最被忽视的,是定价。 定价做不好,再好的商品力也撑不起来。今天我们就来聊聊这件事。 看似热闹,实则混乱: 当下自有品牌定价的真实切片 先讲一个我前阵子在某区域卖场看到的场景。 货架上同一品类的自有品牌纸巾……

自有品牌这两年是真火。从胖东来到山姆,从奥乐齐到永辉,几乎每一家头部零售商都在喊“做自有品牌”。
但热闹归热闹,真正打开货架细看,问题不少。其中最典型、也最被忽视的,是定价。
定价做不好,再好的商品力也撑不起来。今天我们就来聊聊这件事。
# 看似热闹,实则混乱:
# 当下自有品牌定价的真实切片
先讲一个我前阵子在某区域卖场看到的场景。
货架上同一品类的自有品牌纸巾,一共上架了三个SKU。一个3.9元、一个6.8元、一个9.9元。包装风格各不相同,规格互相错开,slogan一个比一个响亮——“实惠之选”、“优选系列”、“品质臻选”。
听起来好像层次很清楚。但你站在消费者的角度看一眼:
到底差在哪里?
是克重不同?
层数不同?
工艺不同?
还是只是包装颜色不同?
没有任何标识能让消费者一眼判断。
这不是个例,这是当下自有品牌定价的普遍现状。
我把它总结为三种典型乱象:
第一种,是“价格无规划与定位”。
做自有品牌,却没有清晰的品类规划与定位,更不用说价格带规划,看哪个供应商报价合适就上哪个。结果一个品类下三五个自有品牌SKU,价格高高低低、定位模糊,消费者挑不出来,采购自己也说不清哪个是主力。
第二种,是“低价依赖症”。
一谈自有品牌,就只会做低价。比同品类全国品牌便宜20%-30%,是不少零售商心目中“自有品牌”的全部含义。
短期能拉销量,长期却把品牌做low了。消费者一看到你家LOGO就觉得“这是便宜货”,自有品牌的高毛利潜力彻底封死。
第三种,是“高低乱跳跃”。
这种最常见。零食是低价、洗护是高端、生鲜又是中档,但中间没有任何品牌叙事去串起来。消费者根本搞不清楚你这个自有品牌到底代表什么。
这三种乱象,本质上是同一件事:没有定价规划与架构。
行业数据其实已经在给我们提示。
2022-2025年,平均每家零售商每年新开发自有品牌商品数从83个增至180个,节奏明显加快。但开发越多、SKU越杂,没有定价架构的代价就越大——资源被分散、投入被稀释、消费者被搞糊涂、自己人也越做越懵。
# 定价的破局之道:
# GOOD-BETTER-BEST三层结构
说回老问题:自有品牌到底应该怎么定价?
这里我想引入一个被国际零售商验证了几十年的框架——GOOD-BETTER-BEST(好—更好—最好)。
简单一句话:自有品牌不应该只有一条价格带,而应该是一个有层次的产品矩阵。
  * GOOD(基础线):锚定刚需、解决“有没有”的问题。低价、走量、高频;
  * BETTER(主力线):锚定主流人群,解决“性价比”的问题。中价、品质对标主流品牌、是企业销售和形象担当;
  * BEST(高端线):锚定品质追求者,解决“好不好”的问题。高价、差异化、利润担当、品牌形象提升。
这个三层结构的逻辑非常朴素:消费者本来就是分层的,定价就该分层。
国际上这个结构早就跑通了。Tesco经典的“Tesco Everyday Value—Tesco—Tesco Finest”三条线,几十年都没变过。Albert Heijn有“AH Basic—AH—AH Excellent”。
这种三层架构能稳定运行这么多年,本身就说明它符合零售商品组织的底层逻辑。
国内做得最系统的,要数华润万家。它已构建起完整的矩阵体,包括超值列的“家选”、风物系列的“润家”、简约系列的“简约组合”、品质系列的“Olé Everyday”和“Olé Original”,以及极致系列的“Olé Leading”。
这就是典型的GOOD-BETTER-BEST的中国式扩展版,同一个零售商,针对不同人群、不同场景,搭出几条清晰的价格阶梯。
而对比某些只做单一价位带的同行,差距就出来了,优秀零售商的自有品牌已经成体系,无方向的自有品牌还停留在“凑SKU”。
# 3条线怎么落地?
# 设计、陈列、促销、角色全部要分开
理论好讲,落地难做。GOOD-BETTER-BEST真要执行起来,每一层在四个维度上都必须清晰区隔。
GOOD线:基础保障型
核心角色:流量品、引流品、防御硬折扣的武器。
设计:包装简洁、信息直接、不强调品牌溢价。比如Tesco的Everyday Value,包装上甚至会刻意做得“朴素”,让消费者一眼识别“这是平价线”。
陈列:通常放在端架、堆头、入口动线,体现“硬通货”的存在感。
促销:以稳定低价为主、少做大促。常态低价就是它的促销。
典型例子:奥乐齐的5元、10元、20元、35元“5的倍数”超值线——5元的卫生巾、10元的白酒、20元的浴巾、35元的洗衣凝珠,价格点本身就是它的卖点。
BETTER线:主流性价比型
核心角色:销售担当、毛利担当、自有品牌的“基本盘”。
设计:包装要有品牌识别度,颜色、字体、视觉系统统一,卖点要清晰传达“和大牌一样好”。
陈列:主货架、与全国品牌正面对比陈列,让消费者直观看到价差。
促销:季节性大促+关联促销,制造“高质平价”的认知。
典型例子:山姆Member's Mark的大部分商品都属于这一层。MM 斑布竹纸巾每卷价格不到2.3元,比头部知名品牌2.8元还低,但品质明显高于同价位竞品。这就是BETTER线的标杆打法:质比同价高、价比同质低。
BEST线:差异化高端型
核心角色:品牌形象担当、利润放大器、复购粘性来源。
设计:包装高级、用料讲究、可以有独立的品牌名(甚至弱化母品牌LOGO,避免低价联想)。
陈列:专柜、独立陈列岛、灯光与材质单独配置,营造“精品区”氛围。
促销:几乎不打折,靠品质故事、产地故事、工艺故事说话。
典型例子:胖东来的DL 系列爆款。DL 果汁、DL 精酿小麦啤酒、DL 燕麦片,其中DL 精酿啤酒累计销售破亿。它不是靠便宜卖的,是靠差异化的产品力卖的,这就是BEST线该有的样子。
把这四个维度做成一张表,每开发一个自有品牌SKU,先问自己:它属于GOOD、BETTER、还是Best?答不上来的,先别上。
# 标杆怎么做?
# 给执行一个可复用的标准
光有原则不够,落地需要标准。结合国际国内标杆的做法,我整理出一套可执行的“自有品牌定价五条规则”:
规则一:价格带定位规则
  * GOOD线=同品类全国品牌主流价的60%-70%
  * BETTER线=同品类全国品牌主流价的80%-90%
  * BEST线=同品类全国品牌主流价的100%-130%(部分细分品类可更高)
这套数字不是拍脑袋定的,是和品类毛利、消费者价格敏感度反复磨合出来的合理区间。以上规划只是参考,不同区域,不同业态、不同品类存在差异,不能生搬硬套。
规则二:品质等级匹配规则
定价分三层,品质标准也必须分三层。GOOD线对应“合格够用”、BETTER线对应“主流大牌品质”、BEST线对应“超越大牌”。
如果品质等级和价格等级错位,整个体系就崩了——比如GOOD线品质和BETTER一样,消费者会跨级薅羊毛;BEST线品质和BETTER一样,消费者会觉得高价线是智商税。
规则三:SKU数量配比规则
  * GOOD线:占总SKU的20%-30%
  * BETTER线:占总SKU的50%-60%(主力)
  * BEST线:占总SKU的15%-25%
为什么BETTER是主力?因为它对应的是消费市场最厚的腰部人群,是销量和毛利最佳平衡点。
不是所有的零售商都有能力去做BEST系列,若零售商品牌资产不能支撑自有品牌的高端化,千万不要做BEST系列,否则长滞销、高损耗率就是入门级的学费。
规则四:品牌识别规则
三条线在视觉上必须能让消费者3秒内识别属于哪一层。可以共用母品牌LOGO但用不同色系,也可以用完全独立的子品牌名(Tesco Finest做法)。模糊不清就是失败。
规则五:迭代淘汰规则
每条线每年做品类销售排名,末位20%强制汰换。自有品牌的生命力不是靠“上得多”,而是靠“上得准、退得快”。
这五条规则看起来朴素,但落地下来就能筛掉80%的混乱。
# 回到原点:
# 定价不是技巧,是战略
写到这里,回头看一开始那个问题——你的自有品牌定价合理吗?
它不是一个技术问题,而是一个战略问题。
  * 定价合理意味着:你想清楚了自有品牌要服务谁、要在零售商的整个商品体系里扮演什么角色、要给消费者讲什么样的故事;
  * 定价不合理意味着:你只是在“做SKU”,不是在“做品牌”。
行业的趋势已经很明确。中国零售商超自有品牌平均占比不到5%,而欧洲是38.7%、美国是20.7%。
全国商超企业自有品牌销售额已突破3800亿元,同比增长17%,远超传统品牌商品的增速。这意味着未来3-5年,自有品牌注定会成为决定零售商生死的核心战场。
但这场仗能不能打赢,不是看谁上得快,而是看谁上的准,谁的体系更稳。GOOD-BETTER-BEST不是万能钥匙,但它至少是一把秤——能让你在每一次开发决策前,先问自己一句:这个SKU定位是什么?值这个价吗?该值这个价吗?符合价格定位策略吗?
最后说一句心里话。
自有品牌做到今天,已经过了“有没有”的阶段,正进入“好不好”的阶段。
在这个阶段,定价不再是填一个数字的事,而是自有品牌开发、运营、推广综合下的“系统工程”。
未来三年,我们将看到一批头部零售商真正建立起自己的自有品牌定价体系——它们将赢;而那些还在乱定价、乱开发的零售商,会一个个掉队。
定价决定生死。希望这篇文章,能帮你看清自己手里的那盘棋。
(全文约3050字。文中数据综合自尼尔森IQ、中国连锁经营协会及公开行业资料。)
薛文发,广东隐雪集团副总经理、自有品牌资深专家,20年专注为品牌注入“价值差异化基因”。曾参与农夫山泉品牌重塑、主导珠江啤酒年轻化转型、打造美宜佳自有生态体系。现负责隐雪OEM/ODM及产品创新,致力于自有品牌的品类创新与价值差异化体系构建。
当零售商越来越重视商品力、越来越要求差异化供给,联名专供、渠道专供、渠道定制正在成为品牌商和零售商之间新的合作模式。这不是零和博弈,而是一次重新分工的机会。
所以,围绕这些合作模式,2026年6月4-5日,我们将在杭州举办一场中国自有品牌产业链大会。不只谈零售商如何做自有品牌,更涵盖品牌商与零售商多种合作模式的探讨与落地。现场汇聚200+各业态各区域零售商采购,以及品牌商、工厂,供需精准匹配。


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