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title: "2018经销商发展规划怎么做？"
description: "点击图片参与报名 无论你愿意还是不愿意,时间都不曾停下脚步,每天都在带我们向前走,前方有什么?未来有什么?不知道!那么,自己究竟应该往哪个方向走?又该如何走?这个是可以通过发展规划来明确的。 按说,每个公司都应该有自己的发展规划,以明确自己的整体发展方向,通过分析当前现状与目标点之间的距离,设计相关的工作内容和推进次序,避免推进过程中的盲目性和不必要的重复周……"
author: "潘文富"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2018-02-12"
language: "zh-CN"
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# 2018经销商发展规划怎么做？

> 点击图片参与报名 无论你愿意还是不愿意,时间都不曾停下脚步,每天都在带我们向前走,前方有什么?未来有什么?不知道!那么,自己究竟应该往哪个方向走?又该如何走?这个是可以通过发展规划来明确的。 按说,每个公司都应该有自己的发展规划,以明确自己的整体发展方向,通过分析当前现状与目标点之间的距离,设计相关的工作内容和推进次序,避免推进过程中的盲目性和不必要的重复周……

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无论你愿意还是不愿意,时间都不曾停下脚步,每天都在带我们向前走,前方有什么?未来有什么?不知道!那么,自己究竟应该往哪个方向走?又该如何走?这个是可以通过发展规划来明确的。
按说,每个公司都应该有自己的发展规划,以明确自己的整体发展方向,通过分析当前现状与目标点之间的距离,设计相关的工作内容和推进次序,避免推进过程中的盲目性和不必要的重复周折。同时,发展规划也是把未来要做的工作与现在要做的工作进行了一些连接,根据所设定的发展目标,在今天有哪些工作就要开始启动了,反过来说,今天所做的很多工作,是为了将来的某些工作所打下的基础。更重要的是,有效的发展规划,可以让我们更加清晰的进行时间规划和分配,尽量不要浪费我们最宝贵的资产——**时间。**
对于员工来说,公司的发展规划,既是公司未来的方向和发展空间,也包含了个人的未来方向和空间,若是公司连未来的方向和发展空间都不明确,那么自己在这个公司,也很难说能看到清晰的未来。
**那么,这个发展规划究竟怎么做,接下来,给大家介绍一个较为简单的发展规划制作说明:**
1**确定时间段**
所有的发展规划,都是要确定是多长时间段内的,一般来说,公司的发展规划多以三年起步,延伸到十年作为较为常见。三年期,五年期,八年期,十年期,自己选一个。
2**多条线一起做**
制定发展规划,这不仅仅是老板一个人的事情,而是要多条线一起做,最好是三条线,第一条线是老板做,根据公司的实际情况,规划未来五年的发展路径情况,第二条线是外部的顾问做,站在局外,角度更加客观,思维上不受公司现状影响,思维能发散开,新元素也会比较多,第三条线是让下属员工做,从基层,从可执行的角度来做规划,并会将当前所面临的问题融入其中,更加的务实和接地气,同时,让员工参与公司的发展规划制定,且不说到最后所做的规划书质量如何,至少,让员工感受到被尊重,这类公司发展的大事,也让自己能参与其中。若是公司没有外部顾问,那至少也得要保持老板和员工这两条线一起做。
需要强调的是,无论是两条线做还是三条线做,都要保持一定的独立性,互相不影响不干扰不提意见,不给大家设定思维框框,确保每个角度的出发点都是较为纯粹的。
3**确定目标点**
在发展规划中,最上面的东西叫目标点,就是在几年之后,具体到达成一个什么样的目标,可以从几个维度来进行目标点确定,诸如从公司规模的角度,从销量总额的角度,从社会地位的角度,从品牌效益的角度等等,例如,在五年之后,公司做到三个亿的销售额,员工团队规模在三百人以上,在本地的行业地位排第一,成为本地的知名品牌等等。或者更大的目标点,诸如公司上市,或者更具体的目标点,诸如直营门店总数达到20家等等。
4**目标点的分解**
设定目标点相对比较简单,也就一句话的事,当然了,目标点不太可能一下子就实现了,需要一步一步的来走,也就是要将目标点,分别从项目类型,时间进度这两个方面进行分解,目标的分解就是叫规划。
例如,计划在五年内开二十家店,则可以按照时间进度来分解,第一年开三家,第二年开到六家,第三年开到十家,第四年开到十五家,第五年开到二十家。可以做个初步的规划进度表出来:
时间| 2018年| 2019年| 2020年| 2021年| 2022年
开店进度| 三家| 六家| 十家| 十五家| 二十家
销售总额| 3000万| 7000万| 1,2个亿| 1.8个亿| 2.5个亿
5**配套因素的设定**
将一个大的目标点,分解成若干个小的目标点,但是,每个小的目标点,也不能一下子达成的,每个点的达成,也是需要一些配套的因素,例如资金,例如人员,例如硬件,例如产品,例如市场活动的投入等等。每个阶段,每个目标点究竟需要哪些配套因素,也是需要提前列出来的,例如:
配套因素| 目标点,2018年,开到六家店
人员| 店长| 六人
| 内部储备店长| 十人
| 外部储备店长| 十人
| 收银| 六人
| 外部储备收银| 八人
| 营业员| 三十人
| 外部储备营业员| 五十人
产品组合| 产品结构占比|
| 品牌类商品|
| 利润型商品|
| 走量型商品|
资金| ......| ......
市场活动投放......| ......| ......
6**管理和运行机制**
为了实现各阶段的目标点,是需要诸多配套因素的,这些配套因素,有些是资源,有些是人员,还有些是方法,那么,怎么进行引进,怎么进行设计,怎么进行整合运行,就需要有管理和运行机制,例如,资金的问题,是使用自有资金,还是引入外部资金,还是内部集资股份制,还是争取政府财政拨款。例如人员问题,怎么设置组织架构,怎么招聘,怎么培训员工,薪资体系的设置,级别与晋升体系,日程管理系统等等。
7**意见汇总**
前面有提到,公司发展规划,不能看成是老板自己一个人的事情,而是要积极的引导多方进入,这样从宏观和微观,当前现状和创新这几个角度,都能较为全面的收集意见,综合多方面的意思的发展规划,务实和可操作型也会更强一些。将各方面的意见集中后,再进行汇总的内容合并,仍然是按照横向时间,纵向项目的维度来排列。
8**图形化展现**
将汇总成型的发展规划,按照时间进度,合并汇总出一个项目/时间进度表出来,尽量的放大尺寸,喷绘写真制作出来,张贴在对应的办公室。清晰,完整的告诉员工,公司的整体发展规划情况,也请各职能部门,根据公司整体的发展规划,对应设定自己部门的相关工作,确保公司里每个部门,每个人,在公司发展规划的基础上,都有自己个人的或是部门的发展规划。公司的一个整体发展规划,在实际执行落实层面,也就是由这些来自各部门各岗位的小规划,所汇总组成的。
9**安全预案机制**
做发展规划基本上都是正面的积极导向,所规划的路径和配套的机制,也都是基于正常情况下的推进,但是,做生意可不会总是一帆风顺,各式各样的意外和事故总是会不断出现,即便是做的再好的规划,当遇到一些事故或是变故的时候,也差不多就是废纸一张了。
所以,在发展规划基本完工之后,还要进行研究分析,在发展规划的推进过程中,有可能遇到的问题和事故会有哪些?例如行业事故,被牵连,自然灾害,核心机密外泄,与智能管理部门发生冲突,员工大量流失,核心员工流失,投资方或是股东抽离资金,重量级竞争对手突然出现等等,这些事故或是意外,哪些是可以预防,该如何预防,哪些是无法预防,随时都有可能出现的,那么,若是已经出现,该采取什么样的应对和处理措施才是最有效的,这些问题应该提前研究清楚,并制定对应的方案,这些,称之为预案。
10**定期回顾**
发展规划的制作是很快的,但是,这个发展规划的制定也不是一劳永逸的事,毕竟,外部客观环境总是变化的,前期制作的发展规划,与后期的市场变化情况有可能出现脱节的方面,所以,即便是有完整的发展规划,也不能一成不变,这就需要定期的进行回顾,这回顾有两个目的,一是检测各项工作的实际进度与规划所规定的进度要求之间,是否有偏差,二是根据当前的实际内外部变化情况,前期发展规划中的部分内容,是否有必要进行一些完善和调整。
本文作者:潘文富
私营业主出身,经营家族经销商公司多年,期间在数个生产企业兼任业务经理及培训师等职。研究方向为中小型私企的内部管理,主要课题为人事管理,成本控制,管理后台搭建,复转军人进私企等。对私企内部管理所涉及到四百多个课题进行持续拆分,并保持着素材收集和解决方案更新。


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