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title: "2017年，经销商，把公司做小，做轻，才能把利润做大！"
description: "前言: 这几年经济大环境不好,尤其是今年,消费者购买力下降,产能过剩,产品和营销同质化严重,造成2016年快消品行业的经销商群体举步维艰。甚至有的很难经营下去,我们在讨论环境不佳的同时同样为经销商群体面临的形势而唏嘘。面对客观现实的市场逆境,2017年,经销商应在怎么做呢? 把公司做小、做轻,可以聚焦到某个擅长的渠道和品类得以长远发展和突破;以客户和渠道为导……"
author: "快消君"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2017-01-03"
language: "zh-CN"
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original_source: "https://mp.weixin.qq.com/s/jxVkOHuR813FIPx5X7UDnA"
attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/2017%E5%B9%B4-%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86-%E6%8A%8A%E5%85%AC%E5%8F%B8%E5%81%9A%E5%B0%8F-%E5%81%9A%E8%BD%BB-%E6%89%8D%E8%83%BD%E6%8A%8A%E5%88%A9%E6%B6%A6%E5%81%9A%E5%A4%A7-2366e4a5/"
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# 2017年，经销商，把公司做小，做轻，才能把利润做大！

> 前言: 这几年经济大环境不好,尤其是今年,消费者购买力下降,产能过剩,产品和营销同质化严重,造成2016年快消品行业的经销商群体举步维艰。甚至有的很难经营下去,我们在讨论环境不佳的同时同样为经销商群体面临的形势而唏嘘。面对客观现实的市场逆境,2017年,经销商应在怎么做呢? 把公司做小、做轻,可以聚焦到某个擅长的渠道和品类得以长远发展和突破;以客户和渠道为导……

前言:
这几年经济大环境不好,尤其是今年,消费者购买力下降,产能过剩,产品和营销同质化严重,造成2016年快消品行业的经销商群体举步维艰。甚至有的很难经营下去,我们在讨论环境不佳的同时同样为经销商群体面临的形势而唏嘘。面对客观现实的市场逆境,2017年,经销商应在怎么做呢?
把公司做小、做轻,可以聚焦到某个擅长的渠道和品类得以长远发展和突破;以客户和渠道为导向,可以让经销商摆脱成本经营和价格竞争的困境,建立真正核心长远的竞争力。
**怎么样把公司做小,做轻?**
**案例1**
笔者多年前曾经接触过一家年销售额接近1个亿的经销商,在十几年前,夫妻两个靠着勤奋和超前的经商意识,从白手起家,到几年前销售大约在1个亿大的规模,在当地的经销商行业里,也算是数一数二的。旗下代理的品牌将近30多家,单品3000多个。前不久,有幸一次又接触到了这个经销商大咖,问起情况,还是那些品牌,基本上没有大的变化,其中和经销商在聊天的过程中,得知,生意也不好过,各项费用增加,非但销售额没有增加,反而利润在下降。竟然已经到达难以支撑的地步!不仅使笔者在思考一个问题,求大求全的经营思路,在当下市场环境里,经销商到底还适不适合?
贪大求全是中国经销商全体最普遍的现象,原因就在于寻找各种机会,能做就做,哪个品牌能赚钱就做哪个,东边不亮西边亮。殊不知,随着市场竞争加剧,成长空间与先发优势耗尽,企业就会开始走下坡路,这是目前众多经销商面临的困境。在当前的市场环境里,经销商要学会把企业做小、做精,并在自己优势的渠道和产品上才能更长久的占有核心竞争力。
**案例2**
“聚焦”这个词,最近比较热,很多人都认可,可是当聚焦这个词被带入到经销商实际操作中,做到的确实不多。一个多年的经销商好友,主要代理经营散货类别的产品,在这个领域中,在当地可谓是老大级别。去年忽然接到这位好友的电话,问我某大品牌可不可以做,厂家业务员来天了好几次,给出的代理条件也相当优惠。我当时给的建议是:放开这个品牌在当地的前因后果不说,单就这个经销商本身实际情况而言,因为渠道和操作经验,销售团队,等因素都不是很符合。还是集中精力比较好。如是,品项不是扩张而是收缩。最终的结果是,品项变少了,销量和利润却增加了。而同时,经销商的精力也减小了很多,可以专注的在某一个产品领域。但是我这位经销商好友最终没有禁得住某大品牌的诱惑。最终也落个“把酒言欢始,反目为仇终!”
鉴于以上两个案例,我们来看2017年的生意到底怎么样把公司做小,把利润做大!
**1**
****重管理,轻规模********************
我们直观简单的判定经销商的资质,最简单的就是看规模,所以,经销商对外来说,看公司行与不行,首先要看公司规模大与不大。 真正能够重视销售团队的管理,销售人才的经销商企业并不多,很多经销商宁愿花几百万盖一个库房,也不愿意引进一些先进的管理工具和思路。这个月笔者在一次会议上和一个县级市场的经销商聊的比较投机,这位看似有60多岁的经销商在当地经营烘焙类产品,年销售额在1200万左右规模,现在儿子基本接替他生意,但是他很不放心儿子,不能接受一个“访单系统”这样很正常的管理工具。谈话中,这位经销商也流露出对儿子生意的担心。如是,像这样的还在传统思路里的经销商不在少数。规模不小,管理很粗放。
**2**
****重人才,轻资产****
无论对于哪一类型的企业来说,优秀人才的培养和使用确实应该是一个重大的课题。对于经销商这个群体而言,由于自身企业属性和规模所致,往往对于销售团队和销售人才的正规化的管理,培养,晋升等一系列问题不容易被重视。有些经销商宁愿自己再换一辆高档点的车,也不愿意请一个职业经理人给员工创造一次正规培训的机会。其实,优秀的人才,才是团队的魂。
**3**
****重效率,轻销量********************
小的规模想要胜出,就必须在效率上高于比你大的竞争对手,不然你就会被淘汰,比如你在服务上做的比大竞争对手好一点,配送速度上比竞争对手快一点,掌握的信息的反击的速度再比竞争对手快一点,只有这样,你的小公司才能生存的更好。
**4**
****重服务,轻扩张****************************
当今的快消品行业经商领域,并不是前几年的卖方市场,产能严重剩,经销商和消费者现在其实并不缺产品选择,同质化的产品现在终端商手里一把一把的,再高明的营销套路和手法对于现在的终端商来说已经算是烂遍街。现在已经走出一个产品打天下的时代。所以,经销商在下游客户的核心竞争力是什么——服务。实际上,也就是说,经销商不是通过产品,而是要通过服务建立起和终端商的粘性,才能更牢固!
把公司做小、做轻,可以聚焦到某个擅长的渠道和品类得以长远发展和突破;以客户和渠道为导向,可以让经销商摆脱成本经营和价格竞争的困境,建立真正核心长远的竞争力。
**文来源:快消家(ID:lp800315111)**
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