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title: "10000+SKU，覆盖4000+网点，将传统商贸公司做成本地终端门店的“一站式供应平台”！"
description: "这两年,「新经销」拜访了不少经销商老板,普遍反馈——今天的生意难做、增收不增利是常态。撑不下去、被市场淘汰、被对手兼并的经销商比比皆是。 对于经销商来说,今天的“难”主要在于下游零售市场的不确定性增高。 一方面传统商超倒闭潮导致客户流失,中型门店抗风险能力又较弱,另一方面零食店凭借低价大势扩张,折扣店紧随其后,商超调改更是要求经销商做裸价供应。 渠道的变化……"
author: "汪海"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2025-05-08"
language: "zh-CN"
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# 10000+SKU，覆盖4000+网点，将传统商贸公司做成本地终端门店的“一站式供应平台”！

> 这两年,「新经销」拜访了不少经销商老板,普遍反馈——今天的生意难做、增收不增利是常态。撑不下去、被市场淘汰、被对手兼并的经销商比比皆是。 对于经销商来说,今天的“难”主要在于下游零售市场的不确定性增高。 一方面传统商超倒闭潮导致客户流失,中型门店抗风险能力又较弱,另一方面零食店凭借低价大势扩张,折扣店紧随其后,商超调改更是要求经销商做裸价供应。 渠道的变化……

这两年,「新经销」拜访了不少经销商老板,普遍反馈——今天的生意难做、增收不增利是常态。撑不下去、被市场淘汰、被对手兼并的经销商比比皆是。
对于经销商来说,今天的“难”主要在于下游零售市场的不确定性增高。
一方面传统商超倒闭潮导致客户流失,中型门店抗风险能力又较弱,另一方面零食店凭借低价大势扩张,折扣店紧随其后,商超调改更是要求经销商做裸价供应。
渠道的变化,无一不对今天的经销商群体造成巨大影响。
在这样的市场背景下,我们会发现——在三四线城市,只做单一渠道经营的经销商,十分容易受限。相反,在本地做全渠道经营的经销商,却还能保持较好发展。
本篇《新经销100人》的主角,是来自云南玉溪市美华商贸有限公司总经理——段希女士。
在四线城市,有着10000+SKU,覆盖了4000+终端,美华是如何做好全渠道运营的?作为拥有十几年零售经验的商二代段总,对于接班商贸生意又有着什么样的思考?面对市场渠道变化,是拥抱,还是对抗?
本篇文章将她的实践和思考分享给您,希望对您有所启发。
**从百货批发部做到区域商贸头部**
商贸流通领域每一个发展变革阶段,美华几乎都亲身经历。
1993年,在大批发时代下,段总母亲下海经商。那个年代,吃的已经相对满足,但用的还十分稀缺。因此便在玉溪本地成立了百货批发部,经营类目以唇膏、口红、家电等百货商品为主。
1997年,玉溪美华商贸有限公司正式成立,其经营模式也从当时的坐商转型为行商,开始下到各个县区铺货。
随后到了1999年,各大品牌开始进行区域渠道下沉,美华开始接品牌做总代理,像如今的白猫、喜之郎等等,几乎都是陪伴美华走过了二十多年的品牌。
2003年-2023年,是中国零售渠道发展最快的二十年,兴起了各式新兴渠道。凭借着段总母亲和段总独到的眼光,美华在这二十年中尝试拥抱各种渠道。
从早期的超市、CVS、特渠,到后来兴起的社区团购、零食店等等,美华一边与他们合作为其供货,一边下场开店。
而刚毕业的段总其实和大多数商二代一样,不想活在父母的光环之下,想自己闯出一番事业。2011年走出校园,便自己做起了进口食品店生意。
但随着电商的崛起,市场信息透明,进口食品店线下渠道价格深受线上影响,生意越来越差,最后还是关了门。
后来,段总去到了华润万家云南总部做总裁助理,直到2016年,美华商贸在校园渠道招标成功,便回到了美华负责校园门店的生意。
经过几年的运营,段总在校园渠道做得有声有色,直营门店扩张到30多家,这也是段总赚到的第一桶金。
直到2020年,母亲退居二线,段总全面接管美华。凭借着多年的零售经验,段总很快将公司从单纯的“品牌代理经销商”升级为“一站式供应平台”。
** 做产品不能凭个人喜好**
**要从需求端倒推**
渠道是今天经销商生意的核心,而针对每个渠道,匹配合适商品才是关键。
美华的10000+SKU,几乎可以满足终端门店的所有需求,**从本质上看,美华完全是披着传统商贸公司外衣的“一站式供应平台”。** 因此在针对商品管理上,段总也沉淀出了自己的一套方法论。
1\. 有指向性选品
针对于线上爆火产品和线下爆火产品,美华有两套不同逻辑。
**线上爆品的选品逻辑:不同于大部分看口味、看包装的经销商,美华选品逻辑是通过大数据推演。**
  * 市场对于该产品认知度如何,在什么渠道卖得好?
  * 厂家所提供的数据是否真实?
  * 适合在哪些渠道售卖,竞品销售如何?
段总说到:“产品是好产品,但若是和我们的渠道不匹配,那不如不做。”
**线下选品逻辑: 摒弃坐等思维,到一线找机会。**
一些线下表现比较好的品牌,段总会通过包装背后的电话,主动联系。
“选品跟老板的关注度其实有很大关系,现在虽然是存量市场,好产品不缺,但要还是需要主动出击,才能抢先别人一步。”段总分享到。
2\. 依靠需求思维,做分渠道管理
对于10000个SKU管理,美华也有自己独特的方案。用终端需求做商品管理,因此美华的商品不是有什么卖什么,而是要什么卖什么。
在美华仓库中,常备SKU数4000左右,6000个周转比较慢的、个性化的商品为临采,因此美华几乎没有库存压力。
其次,因为美华做的本地全渠道生意,所以大部分货源都能拿到。例如,美华没做水饮,但因做特渠,大部分水饮都能拿到货源,形成了较为良性的闭环。
3\. 终端网点粘性高
二三十年的经营,让美华在当地树立起了好口碑,本地门店对其认可度非常高,这也是美华拥有6000+临采商品的核心原因。
因此,每当有新兴渠道进入玉溪,都会需要本地供应商,而美华便自然而然成为其不二选择。
**美华商贸的三大护城河**
当单个渠道的销量在下滑的时候,纵向精耕提高单店产出很难,相比之下横向拓展渠道更有效。但每个渠道消费需求不一样,对应的商品组合和推广逻辑往往也不相同,因此往往需要针对不同零售业态设计不同的动作,
关于美华是如何做好本地全渠道运营的,段总给出了三点。
1\. 渠道制胜,先抓住每一次变革机会。
在发展过程中,美华几乎抓住快消品渠道演变中的每一个节点。
2003年,零售市场全面开放,大卖场兴起,美华第一时间抢占商超渠道,享受到了KA黄金发展期。
本地超市从那时开始,如雨后春笋般涌现,而美华也是一边开店,一边为当地各个超市供货,红河州第一家上万平米超市便是美华开的。
2010年,CVS渠道兴起,美华在昆明开设了分公司,专做中石油、中石化加油站便利店系统。从加油站所需油桶、水鞋等,美华几乎做到门店要什么,他们就卖什么。
2015年,恰逢市场严打“关系户”,美华抓住机会,招标上岸,为特渠供货。
2019年,社区团购兴起,美华也成为本地第一家为社区团购供货的商贸公司。
2022年,零食店的势头初显,美华也是第一家与本地零食连锁合作的供应商。
面对新趋势崛起,段总认为:“趋势来了,先合作再优化。宁可试错,绝不能错过!
美华自营折扣店「海选乐」
2\. 深耕渠道,团队是核心。
过万SKU,服务4000+终端,背后一定离不开稳定的团队。在段总看来,今天的团队,是美华的资产,而不是美华的成本。
美华团队很充足,离职率不超过3%,且工作能力强,十几年来几乎没有什么人员流动。但团队稳定有利有弊,员工主观能动性较弱,大多凭借经验主义做事,许多事情不愿尝试。
因此段总通过取消工龄工资、改革绩效,打破平均主义,以按劳分配、多劳多得去做激励。一方面是对老员工做二次激发,另一方面也是为了提高新员工的留存率。
“我们员工非常能打,单拎出来都是条‘龙’,但如何激发他们的‘战斗欲’这是很关键的。”段总说到。
3\. 老板是生意的主导,自己的思维要与时俱进。
中国的商贸公司大多是老板说了算,因此老板对于市场的前瞻性十分重要。
段总认为:“老板时间分配在哪儿,得到的结果就在哪儿。无论做什么,老板必须下定决心、牵头主导,才能带领全公司。”
段总举了一个具体例子。美华刚开始上舟谱系统时,她对系统的使用是整个公司中最熟练的。
大部分传统商贸公司做数字化改革,对于靠经验工作的老员工来说一般都很难接受。因此段总花了大量时间,和员工深入交流,面对找理由、找借口、不愿使用的员工,段总更是一对一沟通、辅导。
段总说:“内部管理上,老板自己都不花时间去落地改革,员工更不会愿意花心思研究。因此无论做什么,一定得领好头,起到监督管理的作用。工具是很重要,但使用它的人才是最重要的。”
写在最后
“以前觉得美华最大的劣势是做的渠道太多、做的品类太杂,但在今天,曾经的劣势反而变为了我们的优势。”段总分享到。
「新经销」在分享中一直提到,**经销商今天还想获得生意的增长,必须盯紧下游零售渠道的变化,主动拥抱、尝试,才有可能继续留在牌桌。**
过去二十多年,中国快消品行业的变化天翻地覆。以前,经销商只要做好纵向发展,把某个渠道、某些品牌做深做细即可。
今天我们看到情况是,越是单一渠道、单一品牌,越容易被“卡脖子”。渠道依旧是经销商生存的根本,但如何抓住渠道才是生存的关键。
在美华身上,我们看到了关注零售的渠道经销商,最好的状态。未来渠道或许还会更加多元,但有过成功打造经验,相信也将为美华提供足够的信心,面对行业变局!


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