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title: "雪王出海，赢在卖原料，难在走太远"
description: "据蜜雪集团最新发布的财报显示,截至2025年12月31日,蜜雪冰城全球59823家门店,其中中国内地55356家,海外4467家,覆盖13个国家。 如果按门店数量计算,超越星巴克和麦当劳,成为全球规模最大的现制饮品连锁品牌。 门 店是载体,供应链才是生意 理解蜜雪冰城的海外扩张,有一个关键前提。 蜜雪冰城不是一家靠卖奶茶挣钱的公司。它超过90%的收入,来自向……"
author: "王军"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2026-05-11"
language: "zh-CN"
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# 雪王出海，赢在卖原料，难在走太远

> 据蜜雪集团最新发布的财报显示,截至2025年12月31日,蜜雪冰城全球59823家门店,其中中国内地55356家,海外4467家,覆盖13个国家。 如果按门店数量计算,超越星巴克和麦当劳,成为全球规模最大的现制饮品连锁品牌。 门 店是载体,供应链才是生意 理解蜜雪冰城的海外扩张,有一个关键前提。 蜜雪冰城不是一家靠卖奶茶挣钱的公司。它超过90%的收入,来自向……

### 据蜜雪集团最新发布的财报显示,截至2025年12月31日,蜜雪冰城全球59823家门店,其中中国内地55356家,海外4467家,覆盖13个国家。
如果按门店数量计算,超越星巴克和麦当劳,成为全球规模最大的现制饮品连锁品牌。
## **门 店是载体,供应链才是生意**
理解蜜雪冰城的海外扩张,有一个关键前提。
蜜雪冰城不是一家靠卖奶茶挣钱的公司。它超过90%的收入,来自向加盟商销售食材、包材和设备。用一句话概括:**蜜雪冰城是一家披着零售外衣的供应链公司** ,门店是触点,卖原料才是真正的生意。
这个模式有一个内在逻辑:**加盟商盈利,总部才能盈利。 这种深度绑定,倒逼蜜雪冰城必须把成本控制做到极致——因为它的收入来自加盟商的采购,加盟商的采购量取决于门店是否活得好。**
正是这个逻辑,解释了蜜雪冰城海外扩张的特点。
为什么要在东南亚做密度?**因为门店越密,供应链的效率就越高,向加盟商配送食材包材的成本就越低,整个体系才跑得通。**
为什么能把价格打到极限——印尼的冰淇淋折合人民币3元,越南的珍珠奶茶不到5元?**因为它在国内有五大生产基地、70余条智能生产线,核心饮品食材100%自主生产,物流成本占比仅3.8%,远低于行业平均的7%。**
为什么印尼、越南优先于其他市场?因**为这两个国家消费水平低、茶饮文化接近、加盟门槛低,是这套供应链体系最容易落地的地方。**
从这个视角再看海外供应链的建设,就会更清楚。**
**目前蜜雪冰城已在东南亚4个国家建立本地化仓储体系,共计约6.9万平方米的7个自主运营仓库,海外配送网络覆盖超560个城市,能实现从成都生产基地48小时内将椰果送达雅加达门店。** 这不是门店扩张的配套动作,这才是扩张的核心基础设施。
与名创优品3583家海外门店分布在五大洲、欧美亚布局,泡泡玛特208家门店进入20个国家、着力在牛津街和卢浮宫拿位置相比,蜜雪冰城的4500家海外门店高度集中在东南亚,而东南亚里又高度集中在两个国家。
根据2024年9月的招股书数据,印尼门店2667家,越南门店1304家,两国合计接近海外总量的九成。
这个形状,直接说明了它的扩张逻辑:不追求“进入更多国家”,而追求“在已进入的市场做到密不透风”。
印尼社交媒体上流传着这样一个段子:“你必须留意你家附近的任何闲置空间,因为它很快就会变成一家新的蜜雪冰城门店。”
印度尼西亚发行量最大的英文报纸《雅加达邮报》曾用过的这句流行语,生动描绘出中国新消费品牌在海外的活跃表现。这不是调侃,是真实写照。
密度,是这张网最核心的关键词。
## **蜜雪冰城海外扩张:**
## **从400万起步到4500家店**
**2018—2020年:越南起步,验证产品与价格带**
蜜雪冰城海外扩张的起点,比很多人想象的更低调。
2018年,起因是成都分公司在西南地区开店容量已接近饱和,几位中层决定往南走走。总部给了400万元启动资金,基本属于放养状态,当时并不指望海外挣钱。2018年9月,蜜雪冰城海外首店落地越南河内。
越南的前两年,蜜雪冰城是在摸索中走出来的。最早开始招商,第一批加盟客户12个人,其中6个是中国人。
本地市场打不开,应对方式很直接:大幅降低加盟门槛,总成本只需约合人民币18-20万元,门店面积最小可以30平方米,同时推出免加盟费、管理费打折等激进政策。
政策一松,加盟商涌进来了。到2020年下半年,越南店面已增至两百多家,每月最多有20个加盟申请,靠口碑自然增长,增量已经相当可观。
越南的价格带也在这一阶段得到验证:珍珠奶茶约折合人民币5元,冰淇淋约3元,和国内下沉市场定价接近,但在越南当地却形成了明显的价格优势——相比台湾品牌贡茶和CoCo,便宜了30%-50%。
越南两年,打通了一件最关键的事:证明了蜜雪冰城这套极致性价比+低门槛加盟的模式,可以在海外市场复制。
**2020—2022年:印尼借力,借助OV系完成高速扩张**
越南跑通了,印尼的打法更激进,也更有意思。
2020年,蜜雪冰城在印尼万隆开出第一家门店。印尼是东南亚人口最多的国家,2.7亿人口,消费基础庞大,但蜜雪冰城在当地完全没有根基。启动资金依然捉襟见肘,怎么快速找到愿意出资开店的本地加盟商,成了关键问题。
蜜雪冰城找到的破局方式,是借助OV系——OPPO和vivo在印尼的经销商网络。彼时OPPO在印尼已有2.7万家零售店、员工超过2万人,vivo以27.4%市场份额稳居印尼手机市场第一。
这些手机经销商资金充裕、本地网点遍布、对选址和人流有丰富经验,和茶饮加盟在商业逻辑上高度契合。部分经销商甚至直接把手机零售店旁边的空间改造成蜜雪冰城门店,或把门店与手机零售并排而设。
这条路走得极快。比越南晚了两年进入的印尼,到2022年3月门店数量就已反超越南,达到317家对249家。之后增速持续,最终突破2600家,成为蜜雪冰城单一海外国家门店最多的市场,也让蜜雪冰城成为印尼规模最大的现制茶饮品牌。
印尼的经验,还提炼出了一个可以向其他市场复制的打法:进入陌生市场,不能只靠自己单打独斗,要找到当地已经建立了信任和网络的“大腿”,借助其渠道和背书快速打开局面。
**2022—2024年:向外延伸,将东南亚经验输出到更多市场**
2022年起,蜜雪冰城开始向外延伸。马来西亚、新加坡、泰国、柬埔寨、老挝相继进入;同年在韩国首尔和日本东京表参道开出门店;2023年2月进入澳大利亚,在悉尼、布里斯班和墨尔本同步落地。
这个阶段,东南亚的体量仍是绝对主体,但版图边界已经明显扩大。到2024年9月,蜜雪冰城海外门店超过4800家,覆盖11个国家。6年时间,从越南河内一家店,到跨越东南亚、东亚和大洋洲的近5000家门店网络。
整条时间线连起来看,路径很清晰:越南打样验证模型,印尼借力完成爆发,再向周边市场逐步复制输出。每一步都没有靠高端旗舰店来建立品牌认知,而是靠密度和可复制的加盟体系来形成规模。
## **门店是表,供应链是里**
理解蜜雪冰城的海外扩张,有一个关键前提必须先说清楚。
蜜雪冰城不是一家靠卖奶茶挣钱的公司。
根据2024年财报,商品和设备销售收入242亿元,占总收入的97.5%,来源是向加盟商出售食材、包材和设备;加盟费收入仅6.2亿元,占比2.5%。超过97%的收入,来自向B端加盟商出售原料,而不是来自C端消费者买奶茶的钱。
用一句话概括:**蜜雪冰城是一家披着零售外衣的供应链公司,门店是触点,卖原料才是真正的生意。**
这个商业模式有一个内在约束:加盟商要赚钱,总部才能赚钱。加盟商的采购量,直接决定了蜜雪冰城的收入规模。这种深度绑定,倒逼蜜雪冰城必须把成本控制做到极致,让每一家加盟店都真正活得好。
正是这个逻辑,解释了蜜雪冰城海外扩张的所有特征。
**为什么要在东南亚做密度?** 因为门店越密,仓储配送效率越高,向加盟商供货的单位成本越低,整个体系才能跑通。在供应链经济学里,密度本身就是竞争力。
  * **为什么能把价格打到极限?**
印尼冰淇淋折合人民币约3元,越南珍珠奶茶不到5元——这背后是国内五大生产基地、70余条智能生产线,核心饮品食材100%自主生产,物流成本占比仅3.8%,远低于行业平均7%。自产规模越大,单位成本越低,前端价格才能维持在这个水平。
  * **为什么优先印尼和越南,而不是别的市场?**
因为这两个国家消费水平与国内下沉市场接近,饮茶习惯相似,加盟门槛低,是这套供应链体系最容易落地的地方。东南亚到中国的物流链路也相对成熟,从成都生产基地出发,48小时内可以将椰果送达雅加达门店。
从供应链建设的角度看,蜜雪冰城在东南亚建立的基础设施规模,早已超出了“配套”的范畴。
截至2025年底,它已在海外8个国家建立本地化仓储体系和配送网络,东南亚4个核心国家共有7个自主运营仓库,总面积约6.9万平方米,配送网络覆盖超560个城市。
这不是门店扩张的配套动作,这是扩张本身的底层基础设施。
做个对比会更清楚。名创优品开旗舰店,是在用位置为品牌背书;泡泡玛特进牛津街,是在用地标为品牌加码;蜜雪冰城在东南亚建仓库、建配送网络,是在用供应链为加盟商的生存奠基。三条路,方向完全不同。
2025年,蜜雪冰城海外门店净减428家——这是它出海7年来第一次出现全年净收缩。
根据蜜雪集团公告,截至2025年底,公司中国内地以外门店为4467家,较2024年底的4895家减少428家;公司也提到,印尼和越南市场重点对存量门店实施运营调改及优化,这两个市场门店数量有所减少。
收缩集中在印尼和越南,正是门店最多、布局最早的两个市场。
蜜雪集团首席供应官蔡卫淼在业绩会上表示:“我们在刚进入这两个国家的时候,整体海外运营体系不太成熟,开店和管店方面都走了一些弯路。现阶段更侧重于精细化运营,提升单店运营质量,印尼和越南市场搬迁后的门店日店均营业额平均提升了50%以上。”
关掉428家低效门店,同时让留下的店单店效率提升50%——这是用质量换数量的主动选择,而不是被动退出。这个信号说明东南亚基本盘已进入新阶段:粗放铺量已经完成使命,精细化运营才是接下来的核心命题。
这个变化不能简单理解成“出海遇挫”。
更准确地说,它说明蜜雪冰城海外业务进入了一个新阶段:**早期要证明能开、能复制;现在要证明能不能持续经营、能不能提升单店质量。**
对于加盟模式来说,开店快不是唯一目标。门店如果选址不合理、加盟商能力不足、区域管理跟不上,短期数量会起来,但长期会拖累体系效率。
尤其在印尼、越南这种已经形成规模的市场,继续盲目铺店,未必是最优选择。相反,关掉低效店、调整门店位置、优化加盟商结构,可能更符合下一阶段的发展要求。
这也是蜜雪冰城海外业务从“规模扩张”转向“质量经营”的信号。
就在东南亚收缩的同时,蜜雪冰城还在往更远的地方走。
> 2025年4月,哈萨克斯坦阿拉木图首店开业,首月营业额超43万元;
>
> 2025年12月20日,美国首店在洛杉矶好莱坞星光大道正式营业;
>
> 2026年初,墨西哥首店在墨西哥城宪法广场开业;
>
> 巴西圣保罗也在2026年4月进入。
好莱坞这家店值得单独说。它所在的位置,和东南亚大学城门口那些30平方米的街角小店,性质完全不同。它承担的是品牌曝光和市场测试的功能。美国的人工成本、租金结构、供应链条件、加盟生态,与东南亚存在根本差距,那套在印尼跑通的打法,不能直接搬过来。
这里有一个深层问题值得持续关注:蜜雪冰城的核心竞争力,来自国内供应链的规模效应和成本控制。这套优势之所以能在东南亚平移,是因为物流距离可控、消费水平相近、加盟体系可以复制。
但在美国,同样卖1.99美元的柠檬水,背后的供应链成本结构已经完全不同。根据The Economist此前的报道,蜜雪冰城印尼门店约90%原材料仍由中国工厂生产并进口。这个比例在东南亚勉强可以维持,放到美洲,物流成本就会成为致命压力。
蜜雪冰城在美洲能不能找到适合当地的运营模型,目前仍是开放题。
2025年,蜜雪冰城一边在印尼、越南做存量优化,一边进入哈萨克斯坦、美国等新市场。官方公告也提到,蜜雪冰城品牌于报告期内先后进入哈萨克斯坦、美国市场。
这说明它不是停止出海,而是在分层推进:东南亚基本盘进入精细化运营,中亚、美国等市场则承担新的市场测试功能。
但新市场的难度会明显更高。
东南亚之所以适合蜜雪冰城,是因为消费水平、气候、饮品习惯、物流距离和加盟环境,都相对有利于它的低价模型落地。到了美国、中亚、甚至未来更多发达市场,人工、租金、供应链和合规成本都会变化。
在这些市场,蜜雪冰城还能不能保持“高质平价”的成本优势,目前还需要继续观察。
## 写在最后
蜜雪冰城的海外门店故事,和名创优品、泡泡玛特走的是不同的一条路。
> 名创优品在全球铺开门店网,现在重心转向重点市场的样板旗舰店;
>
> 泡泡玛特用高势能位置为品牌持续加码,牛津街、卢浮宫、悉尼机场,每一个点位都在替品牌说话;
>
> 蜜雪冰城则是另一套逻辑:用极低的加盟门槛和极致的性价比,把国内验证过的供应链体系打包输出,在消费水平相近的市场里快速复制密度。
在第一阶段,它解决的是“能不能出去”。
越南、印尼等市场验证了它的产品价格带、加盟模型和门店复制能力。这个阶段,门店数量增长是最重要的信号。
第二阶段,它解决的是“能不能做密”。
东南亚重点市场的门店加密,让仓储、配送、加盟管理开始形成规模效应。这个阶段,密度比单点进入更重要。
第三阶段,它要解决的是“能不能长期跑”。
2025年海外门店收缩,说明蜜雪冰城已经开始处理早期扩张留下的问题。接下来,单店效率、加盟商质量、区域供应链、本地化运营能力,会比单纯开店速度更重要。
这也是为什么,蜜雪冰城出海不能只被理解成“茶饮品牌出海”。
它更像是在海外重新搭建一张线下消费网络。
这张网络的前台,是几千家卖冰淇淋、柠檬水和奶茶的门店;后台,则是中央工厂、海外仓储、区域配送、加盟培训和数字化运营。
门店是表,供应链是里。
如果只看门店数量,蜜雪冰城已经是中国消费品牌出海里的特殊样本。
一家低价茶饮品牌,如何把国内高度成熟的供应链效率和加盟体系,带到海外市场。
这对后面的中国消费品牌出海很有启发。
出海不是简单把产品卖到国外,也不是在海外开几家样板店。
真正难的是,当门店数量越来越多,后台体系能不能跟上;当进入市场越来越远,原有成本优势能不能继续成立;当加盟商越来越多,总部能不能维持标准化和经营质量。


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