--- title: "雀巢中国，何去何从？" description: "品牌苦旅前段时间雀巢中国人事调整的消息传遍网络。个人觉得除了寻常的组织架构调整以外,关于“雀巢中国”本身很多东西还值得深挖;借一篇短文,简单聊一聊自己的看法。 现在的雀巢中国 是“最好的自己”吗? 尽管“大中华区重新并入亚大非大区,现任CEO离职”“空降外籍高管掌舵雀巢中国”这样的组织架构人事变动最容易引发外人的兴趣与眼球, 不过说实话站在雀巢全球总部的立场……" author: "品牌苦旅" publisher: "新经销" email: "zhaobo258@gmail.com" telephone: "+8615854817671" published: "2025-05-11" language: "zh-CN" canonical: "https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E9%9B%80%E5%B7%A2%E4%B8%AD%E5%9B%BD-%E4%BD%95%E5%8E%BB%E4%BD%95%E4%BB%8E-8cb42011/" markdown: "https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E9%9B%80%E5%B7%A2%E4%B8%AD%E5%9B%BD-%E4%BD%95%E5%8E%BB%E4%BD%95%E4%BB%8E-8cb42011.md" original_source: "https://mp.weixin.qq.com/s/RK584y5s5gZ67GRabM8oIA" attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E9%9B%80%E5%B7%A2%E4%B8%AD%E5%9B%BD-%E4%BD%95%E5%8E%BB%E4%BD%95%E4%BB%8E-8cb42011/" usage_policy: "https://xinjignxiao.com/ai-policy.txt" --- # 雀巢中国，何去何从？ > 品牌苦旅前段时间雀巢中国人事调整的消息传遍网络。个人觉得除了寻常的组织架构调整以外,关于“雀巢中国”本身很多东西还值得深挖;借一篇短文,简单聊一聊自己的看法。 现在的雀巢中国 是“最好的自己”吗? 尽管“大中华区重新并入亚大非大区,现任CEO离职”“空降外籍高管掌舵雀巢中国”这样的组织架构人事变动最容易引发外人的兴趣与眼球, 不过说实话站在雀巢全球总部的立场…… 品牌苦旅前段时间雀巢中国人事调整的消息传遍网络。个人觉得除了寻常的组织架构调整以外,关于“雀巢中国”本身很多东西还值得深挖;借一篇短文,简单聊一聊自己的看法。 # 现在的雀巢中国 # 是“最好的自己”吗? # 尽管“大中华区重新并入亚大非大区,现任CEO离职”“空降外籍高管掌舵雀巢中国”这样的组织架构人事变动最容易引发外人的兴趣与眼球, 不过说实话站在雀巢全球总部的立场上,像中国这样一个“二级销售单位”的人员调配在“全球架构调整”的大背景下,应当是再正常不过的事情了。 # 但关键是: 这番操作背后是否真的暗示出雀巢总部对于中国市场发展的不满、对于中国团队(以及领导者)的不满?特别是网上一篇《九成家庭买雀巢的菲律宾,能教会中国什么?》的文章透露出的雀巢总部对于菲律宾市场的推崇——在这个档口让原菲律宾市场的负责人接棒中国CEO,这里面的潜台词确实很难不让人产生联想...... # 很多网友对这件事颇为不理解,甚至有些不屑:一来是觉得凭什么拿菲律宾那样的“低线市场”来和中国比,二来是中国的团队已经做得“足够好了”。 # 通过“九成家庭”那篇文章描述得知,雀巢在菲律宾市场是具有“统治力”的,尽管可能由于这样那样的原因使得这个“统治力”似乎含金量不高;菲律宾市场应当是原亚大非大区的一个“样板市场”,屡次成为“观摩学习”的对象。 # 虽然很多网友表示“中国市场的竞争强度内卷强度远非菲律宾市场所能企及,那里的成功经验大概率没办法复制到国内”,但一来“他山之石,可以攻玉”,二来在雀巢总部的眼里中国这样一个“二级单位”的负责人调配应该存在比较大的容错率~ 再退一步说: **就算雀巢中国不奢望在菲律宾那样的“统治力”,那么是否能问心无愧的说“现在的市场竞争力是我们能做到的最好了”吗?注意是“市场竞争力”而不是“员工的敬业和高工作强度”** ——对于渠道的掌控力、对于细分市场的领导力、对于行业发展的前瞻性、对于国内消费者的理解和洞察能力......这些都已经拔得头筹了吗?毕竟对于大厂来说,“做”本身不是问题,而“市场表现是否与资源能力声望相匹配”或许是更为引人关注的方面。 虽然很扎心,但残酷的事实就是,“苦劳”在管理层眼中分文不值......或许对于那些“做的足够好”的雀巢中国员工们,也说不好就是在背着“事倍功半”的包袱负重前行...... **“外来的和尚”念“中国的经”?** 在一个群里交流了一下“调任原菲律宾市场负责人掌舵中国生意”这件事,一个群友的一段话我觉得值得拿出来讨论—— “......雀巢乱相,真的要靠老外解决。做好菲律宾市场的人,是否能做好中国市场,关键不是他会不会把菲律宾市场的做法照搬中国(现在外企全球团队没这么傻),而是他有没有理解当地消费者和市场的能力,有没有行业理解,有没有战略洞见和定力,有没有领导力......” 那什么又是“理解中国市场的能力”?我的理解是这样—— 对于消费者和行业发展的理解。各类研究机构可以提供系统科学翔实的材料供参考;如果就是对“市场研究”有怀疑、觉得研究机构的报告“都是坐在办公室里编出来的而缺乏说服力”,那你大可以选择类似娃哈哈宗老板那样的“全年泡在市场上”——总之殊途同归,只要能达到目的,对于手段倒是无需过分指摘~ **对于渠道复杂性的理解。** 似乎中国市场销售渠道的类型和复杂程度、竞争激烈程度,放眼世界即便不是“最”的那一个起码也是“第一梯队”~在这种环境里浸淫出的职业经理人,眼界上当是不输于任何一个国家的空降高管~ **对于各类“新打法”的理解。** 拜国内各个平台的蓬勃发展所赐,各类“新打法”总是层出不穷~有效无效先放到一边,起码来说在这种环境下待久了多多少少有些“免疫力”,不至于被牵着鼻子割韭菜~ ...... 所以这样看来,似乎本土经理人在“理解当地消费者和市场”这个问题上有着先天优势?——起码下属跟你汇报“抖音兴趣电商”的时候,无需再费时间解释“抖音在国内的地位”和“什么是兴趣电商”...... 假如真的是这样,那“大中华区CEO”这个位置没有从国内寻找而只是从菲律宾“平调”,是不是意味着雀巢总部对于“大中华区”其实也没有太高的定位和期望、仅仅是作为一个简单的销售单元来看待?——毕竟,大中华区的业绩占全球的比例只有5%~6%左右~ **雀巢中国的压货窜货** **究竟到何种程度了?** 雀巢首席财务官Anna Manz对于2025年第一季度的业绩有如下言论“......整个大洋洲和非洲区(AOA)区域的消费者情绪仍然低迷,尤其是在中国市场......”“在这种背景下,中国市场的有机增长是由销售阶段性安排和库存积累(buildup of inventories)所驱动的,而非基础消费需求。在华消费需求在第一季度基本持平。” 简而言之就是说:雀巢财务一号位挑明了说,中国的业绩是靠压货得来的...... 说实话不知道该不该把这个问题单独拿出来说......毕竟,“压货”是快消行业的基本操作:所有企业的“营收”一多半都是各级渠道成员仓库里的存货,那些上市公司光鲜亮丽的财报哪一个不是经销商的血汗?而“窜货”更是销售管理中需要随时面临的日常问题...... 那在什么情况下,这两个“日常操作”层面的问题值得拿来同“雀巢在中国市场的竞争力”这样的问题来一同讨论呢? **个人觉得,当它们已经影响到雀巢销售网络的稳定和渠道成员对于品牌的预期与信心的时候,就不得不正视了** ~打个比方:雀巢大中华2024年400多亿的业绩,是“强壮的人负重前行,虽缓慢但步履坚定”还是“浑身赘肉的人气息虚浮,走两步就要喘一会儿”...... 有个“屎山代码”的梗说的是:如果那坨屎山一样的代码能正常运行,就千万不要想着去优化...... 所以,在对于雀巢中国压货窜货“人人喊打”的背景下,假如它的销售网络真的已经变成了“屎山”,那是维持着还是刺破这个泡沫,或许是新任CEO面临的一个棘手的问题——莫不说销售网络的调理本身就是牵一发而动全身的大事,单单就牵扯到的各方利益也会让这个事情困难重重...... 但愿吧,但愿它的渠道是健康的,这样大家都省心......不要说什么“刮骨疗毒”,就算方法真的对症,也几乎不会有人愿意在自己的任期内“壮士断腕”;更何况还是作为“样板市场”的菲律宾市场掌舵人...... **“大水漫溉”的业务体系** **谁才是那个“核心引擎”?****** 雀巢大中华区 2024年业绩400多亿(注:不同统计口径下,数字有差异),先不说是不是由“压货窜货”撑起来的“浮肿”,单就400亿这个体量而言,对于(往往是)深度分销较国内企业来说“欠些火候”的外资大厂来说,起码看得过去~ 但再看看雀巢的产品线,真是让人有点儿“牙齿发酸”、不知道该怎么捋出个头绪来。我看了下雀巢中国官网的“品牌与产品”,官网是这么分的: 雀巢婴儿营养,饮用水及饮料,零食和糖果,咖啡产品,惠氏营养,雀巢健康科学,宠物食品,冰淇淋,徐福记,雀巢专业餐饮,调味品,营养谷物早餐~ 而且很多类别下面还有多个子品牌,如【调味品】模块儿包括“太太乐”“豪吉”“美极”“朝天香”,【雀巢婴儿营养】模块儿包括“嘉宝”“能恩”“力多精”“雀巢妈妈”...... 在网上搜到一段话,大概基本描述了雀巢在国内“庞杂的”业务构成—— 2024年大中华区业绩 营养及健康科学以约95.47亿元居首,奶品及冰淇淋约83.13亿元,粉状及液体饮料约77.41亿元,烹调用品约71.60亿元,糖果约65.47亿元,宠物护理约10.30亿元,饮用水约3.11亿元。(注:上述合计406.49亿元) 说实话(作为一个外人)我是真的很难把“业绩报告”中的品类和“官网介绍”中的品类很好的对应起来......这种“大水漫溉”式的业务布局,让我这个不熟悉的人很难梳理出清晰的脉络;又或者雀巢内部有对应的事业部以及自己的产品管理矩阵来指导资源的合理投放。 对于具体生意来说,最好是能占上“三高”,即“高体量、高增长、高利润”~当然这基本是理想状态,事实没有那么美好~所以对于后续资源投入而言,上面那些业务版块里面,“高增长”和“高利润”的是哪个(些)呢?特别是考虑到当下不同细分市场的竞争强度和雀巢在其中的市场地位以及本土品牌的强势表现,这里面的“轻重缓急”又当如何排序呢?比方说: 以“技术研发”为驱动的“阳春白雪”型业务(营养与健康科学)和以“渠道开拓、消费者渗透”为驱动的“下里巴人”型业务(零食糖果、宠物食品)怎样平衡资源? 现有的子品牌已经这么多,还有无必要“浪费”资源和精力去做所谓的“新品开发”(或许只是为了“讲故事”)? ...... 面对这一大摊子家底儿,怎样整合资源面对不同的挑战? 甚至说:考虑到“一号位”的特殊性,会不会出现以及重复出现“短期内见不到改善而换人”导致CEO走马观花而市场竞争力还是得不到丝毫改善的情形? **“投资并购”与“原生业务”的平衡** 纵观雀巢的发展史,基本可以说是靠着“买买买”的投资策略逐步发展成为如今全球最大食品制造商的。 雀巢在国内的投资,有相对比较“长线”的(如太太乐、徐福记),同时也有些“短线”的(甚至有的似乎还有那么一点点“投机”的感觉) 。 说实话我不懂“投资”,只是对其对于生意发展的作用有些好奇和疑问:在竞争激烈的中国市场,“投资并购”怎么来保证给雀巢提供稳定的收益呢? **1.****是否以及如何“赋能”投资企业?** 例如入股“太太乐”,是单纯的仅享有业绩分红收益,还是说也积极参与企业的运营?比方说用自己完善的方法论体系来对调味品市场进行洞察、反哺太太乐的新品开发? **2.****如何平衡“投资并购”与“自主开发”?** 雀巢在一些场合曾经强调自家的生意“......是聚焦于有机增长,也就是说不依靠并购实现的增长,通过投资于该公司的品牌、增长平台、关键创新,来推动现有业务增长......” 我丝毫不怀疑雀巢“基于消费者洞察开发新产品”的能力,但我确实很长时间内比较难感觉到雀巢“推出了新产品”......或者是因为我不是它的“目标群体”,也或者是由于“雀巢”这个大牌子下面的子品牌、副品牌实在太多太杂(经典的、并购的、入股的、国外引入的......)导致即便有“新品牌”上市也容易一下子淹没在其中,又或者是因为生意摊子铺的太大同时行业竞争又极度激烈致使企业“贪多嚼不烂”、对新品关注度分散失去耐心而导致产品“夭折”(雀巢冰爽茶似乎是这方面的代表)...... 其实,“是否推出新品”不见得是什么大问题,没看其他那些国际大厂也都是年复一年靠经典产品线来完成生意目标吗...... 只是说,对于一家过往靠“投资并购”驱动增长的消费品企业,当上文提到的“当下的雀巢是否已经做到最好的自己”“雀巢中国的渠道是否足够健康”等等这些事还要打上一个问号的时候,雀巢对于未来在中国市场“稳定的”同时又“高质量的”增长,倚重什么?特别是貌似总部对于中国市场“不那么满意”的前提下—— 是寻找更好的投资标的? 还是重新梳理渠道加强深度分销? 亦或是加码本土创新、靠“更适合中国消费者的产品”驱动增长? 要是希望(像其他消费品企业那样)用“产品”“渠道”这类实际的“生产要素”的调整去解决生意问题,这种感觉就很“拧巴”,就像一家金融公司去做实业那样......莫要说能不能耐得住“精耕细作”的寂寞,就说“丧失市场先机红利”的历史包袱和“眉毛胡子一把抓”的庞杂的产品线,就感觉无从下手...... --- ## 版权与 AI 使用 本文内容引用于新经销。 允许搜索、引用、摘要和模型训练，但任何使用均须标注新经销并保留规范原文链接。 联系：zhaobo258@gmail.com · +86 158 5481 7671