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title: "阿里零售通撤退，经销商走向台前"
description: "前两天,跟一个做B2B的经销商交流,聊到了关于零售通的话题,他觉得很惋惜。经销商提到,“零售通在我所在的区域实仓部分是盈利的,但阿里已经没有耐心等下去了。” 这段时间,新经销拜访了很多做区域B2B的经销商,也证实了这一判断。我们看到,无论是高线城市大市场,还是低线城市小市场,经销商做B2B成功的案例不在少数。 为什么互联网巨头做不好快消B2B?为什么经销商能……"
author: "周群"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2024-04-30"
language: "zh-CN"
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# 阿里零售通撤退，经销商走向台前

> 前两天,跟一个做B2B的经销商交流,聊到了关于零售通的话题,他觉得很惋惜。经销商提到,“零售通在我所在的区域实仓部分是盈利的,但阿里已经没有耐心等下去了。” 这段时间,新经销拜访了很多做区域B2B的经销商,也证实了这一判断。我们看到,无论是高线城市大市场,还是低线城市小市场,经销商做B2B成功的案例不在少数。 为什么互联网巨头做不好快消B2B?为什么经销商能……

前两天,跟一个做B2B的经销商交流,聊到了关于零售通的话题,他觉得很惋惜。经销商提到,“零售通在我所在的区域实仓部分是盈利的,但阿里已经没有耐心等下去了。”
这段时间,新经销拜访了很多做区域B2B的经销商,也证实了这一判断。我们看到,无论是高线城市大市场,还是低线城市小市场,经销商做B2B成功的案例不在少数。
为什么互联网巨头做不好快消B2B?为什么经销商能做好区域快消B2B?
**没有密度的广度**
**做不好快消B2B**
阿里做零售通,本身是“五新”新零售中的一部分,批发零售业数字化。但理想很丰满,现实很骨感,阿里想要的“新零售”业态终究没能建成。
新零售的亏损看不到头,电商主业又受到拼多多的阻击,多重压力之下,阿里对线下实体零售改造这件长周期的事情,已经彻底失去了耐心。
**从2016年真正开局,到2024年3月关停** ,阿里零售通用互联网技术改造中国600多万家夫妻老婆店的计划宣告失败。
为什么以零售通代表的全国性平台大多都做不好B2B?
**1\. 做了广度,没做密度**
回到2017年、2018年,当时很多B2B拿到了资本的融资,走上了全国化快速扩张的道路,盲目追求终端数量。
这是典型的互联网公司特征,追求覆盖的广度。**不在乎局部区域市场的规模做的多大,只要把广度做起来,依托全国市场的规模化,仍然会成为重要的销售渠道。**
但显然这是一个认知错误,快消品B2B和B2C是完全不同的两种逻辑。
B2C的客户是消费者,特点是价格不敏感,单一品类复购率极低,但是商品需求却是极度多元。
即便是长尾商品,但在海量的客户需求之下,也会产生极大的销量。这就导致大平台在供应链方面越强,用户粘性就会越高,很容易形成马太效应。
B2B的用户是小店老板,特点是持续高频的复购,注重利润和周转率,对价格和商品动销率极为敏感。**小店的经营面积有限,货架有限,能容纳的SKU数有限,长尾商品并不能够给大平台带来更强的竞争力,反而会增加交付的成本。**
在快消B2B领域,**单个区域范围内的用户密度、订单密度才是致胜的关键。** 配送半径越短,密度越大,效率就会越高,交付成本就会越低。
履约交付成本是快消B2B最核心的成本,而且快消品天然的低货值重物流的属性,意味着快消品B2B必须强调交付密度。所以,大仓远距离配送,并不会有什么成本优势。
快消B2B一定是密度致胜,把区域范围内门店密度、订单密度做起来,才能保证单个区域能健康、稳定的良性运转。这一点,传统线下经销商在局部区域有天然优势,对区域市场足够熟悉,对门店足够熟悉。
**2\. 跨区域流通,并不会带来成本优势**
很多人都有一个误区,认为集采价格一定会便宜。但对大品牌来说,这个观点在大多数情况下并不成立。
中国快消品行业的代理属性,区域保护是客观存在的事实情况,商品不能跨区域流通,稍微清醒一点的厂家都不会破坏自己的价盘。
所以在**单个区域的商品优势,很难辐射到其他区域。** 很简单一个道理,你在成都B2B做得好,和你做重庆没有任何关系,再大的平台,在区域市场上和经销商做B2B的也是同水平竞争。
另外,市场上的流通品,单个平台采购的再多,能比一个省份经销商的吃货量多吗?没有比经销商多,你凭什么比他便宜?
小品牌和新品在集采上确实具备优势,但坦诚来说快消B2B推新能力不强。任何一个新品在市场的成功,是多渠道一体化经营的过程,做场景做氛围,而这些是B2B暂时做不到的。
**3\. 用批发的逻辑做B2B,没有护城河**
早期做全国性B2B的企业,大多都踩过一个坑:用批发的逻辑做B2B。
如果用批发逻辑做B2B,本质上和批发市场没有差异。只不过就是把畅销的产品,线上平台化,低价售卖。
小店老板是一个什么角色?专业的买家,门店是他生存的根本,买货卖货就是他的工作。
如果只是低价格的流通品,他一定会货比三家。最后的结果就是,**通过低价吸引的小店老板,没有任何忠诚度。**
所以,以终为始来看,做B2B的本质,是为小店提供一站式的商品供应链服务。再往下一层,是帮小店做深度运营和选品,而非简单的批发卖货。
**4\. 组织复杂,运作效率低**
巨头内部的组织流程、制度,也是相当复杂。**当市场发生变化,某个商品要做调价,职业经理人发起审批,层层审核,当确认同意后,市场机会已经没有了。**
******B2B不是经销商的唯一出路**
**但确实是一个好生意**
两年前,「新经销」在济南、绵阳等四个城市做过终端小店调研,数据显示**两个高线城市有76%调研门店在用B2B订货,两个低线城市的调研门店用B2B订货的也超过60%以上。**
再分享一组数据,从3月15日-4月15日,这一个月,**零售通关停,广东某头部B2B平台小店自注册新增门店超过3000家。**
这足以说明一个问题,**小店已经适应了在快消B2B下单。**
但是有一个误区,很多人觉得小店在B2B上下单,主要原因就是商品低价。这个观念其实是过去互联网巨头砸钱入局时造成的,在那个时代他们用低价遮盖了B2B本身的优势。
「新经销」在做终端小店调研时,门店用B2B下单的主要原因,排在前两名的是,**“下单方便,省时省力”** 和**“****商品多样,选择丰富”** ,反而**“价格便宜”只是排在第三位** ,甚至很多小店反馈在B2B下单并没有比经销商拿货便宜。
“我的饮料大多都在B2B上下单,饮料在我这动销特别快,之前在业务员手上下单,不仅需要对接多个不同的业务员,而且各种政策核算起来很耗时间,等业务员反馈到确认订单到送达时间太长,有时候我都缺货好久了。在小程序下单很方便,省时省力,每天晚上盘点一下卖货情况,直接一次性下单,送货也基本都是一两天内能送到。”
这是在深圳走访市场时,一位夫妻老婆店老板分享的。
对于终端小店来说,经营面积有限,客流相对固定,核心赚的是周转和差价。如果用零售行业的“多快好省”来衡量终端小店的需求,排序应该是**快、多、省、好** 。
在一个区域,做深做透,真正围绕小店的底层需求,提供快速的、精准的、高效的一站式一盘货供应,一定是具备护城河可持续的好生意。
而且经销商在做区域B2B时,是具备一定优势的。**供应链的生意,本质就是成本和效率。更低的成本、更高的效率,把商品送到门店去。**
**在成本上,基于过去的资源积累,经销商本地化运营的成本更低。** 比如仓储,通过客情或者人情,能找到更具备性价比的地方。
**在效率上,经销商的管理路径更短,能快速基于市场的反馈,做出相应的措施,减少了很多不可控的风险。**
**经销商做B2B**
**不是转型,是转行**
很多经销商问我们,做B2B是不是一个机会,我适不适合做B2B?
「新经销」一直在强调,经销商做B2B确实是一门好生意,但还是要有清晰的认知,并不是所有的经销商都适合做B2B。
经销商做B2B不是转型,而是转行,二者的运作逻辑有本质的不同。
**做代理生意,经销商服务的对象是品牌,是做品牌的本地化运营和覆盖,是帮品牌商做市场;做B2B,经销商服务的对象是门店,帮助门店做选品、运营和服务的。** 从底层逻辑看,这是两个行业。
经销商做B2B,面临的难点是什么?
**从城市维度看,越大的城市做B2B成功的概率越高** ,原因很简单,夫妻老婆数量越多,意味着双向选择的可能性更大,但同时竞争会更激烈。
当然,小城市也可以做,只要人口100万以上,中小门店网点数超过3000家,都有机会做,但是难度相对较大,对经销商的运营能力要求很高。
**从品类的维度看,****不****同品类的经销商做B2B面临的主要问题是有差异的,难度差异也很大。**
水饮的阻力,是搬运成本太高,淡旺季太明显;休食的阻力,是消费者忠诚度不高,对产品力要求很高,而且SKU数量很多,对仓储物流管理的要求高;日化的阻力,是品牌忠诚度太高,而且纸卫的主要销售还是在现代渠道上,在流通门店的销售很弱。
这还只是初期的难点,一旦做B2B,最后肯定要往全品类供应链发展。这意味着业务的经营逻辑也在发生变化,**从单一品类全场景全渠道进入多品类单一渠道经营,跨品类带来的运作难度系数是指数型增加。**
而且前期的的投入成本,也是经销商要考虑清楚的事情。经销商做B2B,有一个漫长的预亏期,只有订单能力和交付能力上来之后,才有可能实现真正的规模化运营,这是盈利的基本前提。
所以,在做B2B之前,做好跨行和预亏期的准备,当成一个破釜沉舟的新事业来做,才有机会能干好。
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