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title: "重磅发布：《中国快消品产供销变革白皮书（行业洞察2025）》"
description: "大家好我是新经销戚特。 每年「新经销」都会针对零售行业的变化发布一个白皮书。2023年是零食硬折扣白皮书,也就是讲零食量贩的行业的,2023年是零食量贩行业开始快速增长的一年;2024年是中国硬折扣发展报告,2024年是全品类硬折扣开始快速开店的一年。 那么2025年其实行业的周期又发生了一些变化,于是提出了产供销一体的概念。因为当下的零售商、品牌商和经销商……"
author: "戚特"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2025-08-27"
language: "zh-CN"
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# 重磅发布：《中国快消品产供销变革白皮书（行业洞察2025）》

> 大家好我是新经销戚特。 每年「新经销」都会针对零售行业的变化发布一个白皮书。2023年是零食硬折扣白皮书,也就是讲零食量贩的行业的,2023年是零食量贩行业开始快速增长的一年;2024年是中国硬折扣发展报告,2024年是全品类硬折扣开始快速开店的一年。 那么2025年其实行业的周期又发生了一些变化,于是提出了产供销一体的概念。因为当下的零售商、品牌商和经销商……

大家好我是新经销戚特。
每年「新经销」都会针对零售行业的变化发布一个白皮书。2023年是零食硬折扣白皮书,也就是讲零食量贩的行业的,2023年是零食量贩行业开始快速增长的一年;2024年是中国硬折扣发展报告,2024年是全品类硬折扣开始快速开店的一年。
那么2025年其实行业的周期又发生了一些变化,于是提出了产供销一体的概念。因为当下的零售商、品牌商和经销商,都不能只站在自己单一的视角去看待市场了。
为什么提出产供销一体化?因为今天光靠低价已经解决不了问题了。这是今年我们明显感受到,不仅是来自于品牌商和零售商的反馈。
为什么是这样的?我会从宏观大周期和中观行业的演进来阐释这个问题。
每一轮零售业变革都有一个核心的驱动力,每一次都不相同。而本轮的零售业变革都是来自于上游供应链的变化。
上游的变化缘何产生?是多个周期的综合产物。
因为我是做投资的,所以可能有一些宏观经济的视角,可以作为一种参考。当然我这个也是一家之言。
如何正确理解当前的周期。
首先,随着经济的发展,必然产生有限的需求和无限的供给。这是一个客观规律。
也就是现代社会消费者的消费总量边际减少是一个客观规律,这里面有边际储蓄偏好的原因,又有收入分配的原因,但是天量的供给并没有消失。
大家如果学过经济学的话,会知道经济学有两大支柱,就是供给需求理论和理性人的假设。
但是,这也正是古典经济学的两大错误。萨伊定律里面讲需求会自动满足供给,也就是商品只要生产出来就会被消费掉。但是这是有限定条件的,即在工业化阶段,萨伊定律才能成立;理性人的假设,是指当每个人都是绝对理性的情况下,通过市场竞争会自动出清。但是事实是,人是一个最不理性的动物,人的行为受到大量心理层面的操纵和暗示。
我们讲人类进入后工业社会,传统的经济学已经无法解释很多现象了。
过去萨伊定律能够成立是因为供给远远小于需求。然后人类社会慢慢步入供需两旺,再到供需错配。
为什么会供需错配?
人是一个最不理性的动物,随着社会的演进,消费者产生了一些新的需求,是没有被满足的。在这样的一个背景下,过去我生产商品+铺货的逻辑就不成立。
今年有一个日本人很火叫三浦展。他把日本社会分成了三个消费时代,后面他还进行了预测未来会进入第五时代。当然到了后面有他个人臆想的成分,但是从后视镜的视角来看,他的三阶段划分,对于一个从工业化发展早期到成熟阶段的经济体,还是有参考意义的。
以泡泡玛特为代表的情绪消费是其中的一种现象。未来人类社会可能会出现更多的消费行为,这种行为脱离了传统的以温饱作为主要诉求的消费范式,具体是什么,当下也很难预测,但是大概率会发生。
就是在这种工业化晚期和后工业化时代,消费者会出现多元化的消费审美。
包括我们在大的消费降级时代背景下,所出现的业态也不是单纯的低价。包括山姆、蜜雪冰城、泡泡玛特、好想来、零食很忙,他们都是在性价比的基础上,实现的人群、情绪、场景的叠加。
以上我们是站在最宏观的视角来看,后面我们以中观视角来思考。
我们刚才说,今天零售业的所有变化都是来自于上游的变化,那上游到底发生了什么变化?
颠覆式的零售变革,来源于流通革命。即宏观看周期,中观看流通,微观看零售。
这个图是我对于中国流通变革阶段的总结。这里面其实结合了对于日本、欧洲、美国不同国家的流通演变过程的总结和当下中国宏观周期的判断。
中国过去出现的零售业的现象,其实都是因为我们处于第二次流通革命的产物。大量的折扣店的兴起,都是在通缩的、大的宏观背景下,商品价格中枢下移,流通层级被压缩,品牌厂家主导型市场开始过渡到零售商主导型市场。
但是从历史经验来看,这个也不是终局。当全行业的价格都卷下来的时候,竞争优势到底是什么?
归根到底就是,如何去满足消费者未被满足的需求。即供需错配里,没有被配上的这一块。
怎么才能做到这一点?需要品牌商、供应商、零售商形成一种协同关系,去更好地服务消费者,才有可能活下来。
也就是当经济进行完全存量竞争的时候,发现我也干不掉你,你也干不掉我,但是我们继续干下去都可能会死的时候,才会形成一种协同关系。
当然就是在提出这个说法之后,我自己也有一个认知,就是中国第二次流通革命的周期会很漫长,也就是当下我们处于的这个阶段。这是整个大的周期所造成的,也和我们国家的国情有比较大的关系。就是需要时间周期去形成新的品牌——零售关系,这也不是我喊几句话就能解决的问题,事物有客观的规律。
包括折扣零售行业的空间依然很大,但是会对行业的公司提出新的要求。就是除了低价你还有什么?你还能为消费者创造什么价值?
这都是当行业进入第三次流通变革阶段,企业需要去思考的。
中国这个国家最大的一个特色就是,我们是一个高度分层的市场。
中国能被勉强称为中产的群体不超过4亿人(即按照官方口径,三口之家年收入10万-50万)。10亿人的家庭年收入小于10万,就是大量的基层劳动人民。
这个数字倒过来基本是不可能的。全球经济的发展周期决定了,短期不可能凭空出现6亿的新中产。
所以从中期来看,零售业态就是分层的。山姆、永辉、鲜风生活、即时零售服务四亿中产,盒马NB、零食很忙、好想来服务十亿老百姓。
而不论是服务哪个层级的消费者,都需要新的这种能力——除了低价你还能提供什么?
所以我们提出,在新的周期里面,要形成新的品牌-经销-零售角色定位,这样才能形成新的竞争优势。
人之所以焦虑是因为你不知道自己的定位,而且中国企业家往往喜欢大而全,竞争手段的肌肉记忆就是卷死对手,而从一统江湖。
但是品牌商的定位是什么?零售商的定位是什么?
过去我在职业早期参与过海外投资的工作,其中有一个案例让我印象比较深刻。这家公司叫做High Ridge Brands,我想应该很少有人知道。如果我说他下面的这些品牌,Zest、VO5、White Rain、Coast,知道的人应该也不多。但是这家公司在北美是第三代护理洗化集团,仅次于宝洁和联合利华。
他的做法很简单,就是从宝洁和联合利华去收购一些他们不要的、但有一定品牌力的品牌,然后进行重新整合。其中最重要的一个方式,就是和渠道进行共创,渠道要什么商品,我就给你开什么样的品。
他最大的客户是沃尔玛,所以沃尔玛最后也不找别人贴牌了,就让他帮自己开品。
所以,尽管大家都不情愿,但未来一定会有很多品牌方是要转型的,经销商也要转型、零售商也要转型。不是每个零售商都可以成为制造型零售商,可以成为7-11和ALDI。海外的优秀的零售企业都是形成了一个系统或者一个生态,而不是大而全,全部都是我自己做。
所以通过这个报告,是希望帮助大家找到在当下周期里的定位。
我们也对品牌方进行了一些调研,比如有意思的是折扣渠道,对于品牌商是最大的负面冲击渠道,但同时也是最大的销售增量渠道。
而增长渠道的共性是,品牌与消费者距离更近、链路更短、反应更快。品牌商必须构建柔性供给能力+价格分层,体系+多渠道协同逻辑,否则就会“吃一边、被另一边打”。
同时我们也调研发现,很多品牌没有合作增量渠道的根本原因,不是观望,而是体系不兼容。比如:折扣超市的、商业模型要求“极致性价比+稳定动销”,而大多数品牌仍停留在“统一定价+ 高毛利返利”体系;品牌的定价权+渠道的利润结构与折扣模型天然冲突; 折扣业态不是低价卖货,而是要求在供应链上结构性压缩冗余,而这恰恰是品牌不擅长的事。
商超调改对品牌方也造成了巨大的压力。直供、调改、精选品类,正在削弱品牌对终端的掌控力;区域商超的去KA化趋势非常明显,很多中型商超正在去中心化采购、 压缩品类、砍返利、增效控品。
但是一部分品牌已经开始采取结构优化的动作,上新+铺货的旧打法失已经失效,必须回到商品基本面与动销效率的适配性,返利+压货无法维持渠道关系稳定,开始尝试以精细化管理替代粗犷通路策略。
尽管很慢,但事实上一些变化还是在慢慢地往我们预期的方向发展。
以上是我按照我的思路把这个报告的一些来源想法和大家分享一下,关于更详细的内容可以来找我获取这个报告,谢谢大家。


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