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title: "过亿的经销商，也在亏损，头疼！"
description: "各位朋友好。 见字如面,我是新经销的袁来。 这两天不少经销商给我打电话,聊到市场和生意的话题,普遍的感受是:焦虑和迷茫。 一位经销商这么跟我说,“干了二十多年商贸生意,这两年都处在亏损状态,特别迷茫。业务员还是这么多人,但就是干不出效果来,是不是自己的思维跟不上这个市场了。” 该经销商继续说,之前还在想是不是因为三四千万的生意体量太小,在门店没有抢到生意。但……"
author: "袁来"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2024-05-29"
language: "zh-CN"
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# 过亿的经销商，也在亏损，头疼！

> 各位朋友好。 见字如面,我是新经销的袁来。 这两天不少经销商给我打电话,聊到市场和生意的话题,普遍的感受是:焦虑和迷茫。 一位经销商这么跟我说,“干了二十多年商贸生意,这两年都处在亏损状态,特别迷茫。业务员还是这么多人,但就是干不出效果来,是不是自己的思维跟不上这个市场了。” 该经销商继续说,之前还在想是不是因为三四千万的生意体量太小,在门店没有抢到生意。但……

各位朋友好。
见字如面,我是新经销的袁来。
这两天不少经销商给我打电话,聊到市场和生意的话题,普遍的感受是:**焦虑和迷茫。**
一位经销商这么跟我说,“干了二十多年商贸生意,这两年都处在亏损状态,特别迷茫。业务员还是这么多人,但就是干不出效果来,是不是自己的思维跟不上这个市场了。”
该经销商继续说,之前还在想是不是因为三四千万的生意体量太小,在门店没有抢到生意。但跟身边过亿的经销商朋友聊天,发现大家竟然都一样,这几个月也都在亏损,**看着体量大,实际特别头疼。**
就在昨天,还跟一位特别优秀的经销商朋友交流,她主动问我,“你最近走访经销商都咋样?”我告诉她不怎么样。她回复,“心理平衡一点了,看来都差不多。”
这是大家普遍对市场的感受。
生意难的时候,除了要多看看外部的机会,内部的思考也非常重要。这段时间,跟经销商老板们的交流,有几点感悟分享给各位。
**找赚钱的品牌和门店**
生意难,你得知道难在哪里。哪些门店不赚钱,哪些品牌不赚钱,哪些品牌销量大但亏损也多。
举个例子,三四千万的生意,经销代理数十个品牌,覆盖五六百家网点。
**首先你得明确,哪些门店承接了三四千万的生意。**
三四千万生意,五六百家网点,肯定有好网点,也有差网点。
好网点到底有多少家?是销量贡献大?是毛利额贡献高?差网点到底是哪些?是网点销量差?还是亏损多?很多经销商没有数据量化的感知。
这就导致经销商很容易出现错误判断:**以为是好网点,销量大,但现实往往是销量大的门店亏损也大。**
建议经销商老板们把覆盖的五六百家网点按全年销量贡献排序,大概率前50家网点占到总生意的40%以上,且主要是在本地的商超KA门店。
而这50家商超门店的利润贡献,算上业务员的时间精力、门店账期、费用投资,可能还不如一家两三百平的社区超市。
**其次****你得明确,哪些品牌贡献了销量,哪些品牌贡献了利润。**
经销商做生意,跟厂家业务经理做生意不一样。厂家追求的是销量大,而经销商要追求的是毛利额高。
销量大、投资大、毛利低,这样的生意做的很累,而且赚不到钱。**这一点在****一线品牌上表现尤其明显,销量大也动销,但动销的背后却是不赚钱。**
一线业务员的工作全部围绕这一两个品牌,做陈列、做挂网、做特价,**时间花出去了,销量也有了,但一算账没利润。**
建议经销商老板们把品牌的销售贡献和利润贡献做个排序,根据实际情况去平衡业务员在一线品牌和毛利品牌上的时间和精力,以此实现更高的毛利额。
当然,这里不是说一线品牌不做了,销量大亏损的门店也不做了。而是适当减少一线业务员的关注和时间的分配,加大对利润好的门店的投资,让好的门店进更多的货。
**越是生意难的时候,越要去分析门店和品牌的生意结构分布。适当控制亏损门店和品牌的额度,加大对毛利高的门店和品牌的关注。**
**薪资少不敢管业务员**
厂家一个月100万的任务,分给5个业务员,到月底总是完不成。二三线品牌的高毛利产品,一个月10万的任务,每人分2.5万,依旧是卖不掉。
规则是完不成任务,拿不到相应的提成。但发到了发薪日,又于心不忍,补一点。长此以往,感觉业务员都在混日子。
**薪资少,不敢管。市场没有销量,又拿不出去更多钱来激励员工。** 如此往复,不知道怎么调整。想转型,也看到了身边成功的案例,但想到要花三年时间,就怕转着转着,亏损继续扩大,熬不过三年。
**一线业务员的薪酬绩效设计,不仅仅是关于绩效设计本身,还牵扯着对应下游的渠道和经销代理品牌的综合毛利,毛利高才敢分钱,分好钱了才敢管人。**
业务员赚不到钱不敢管,有时候可能不是薪酬绩效设计本身的问题,而是整个公司生意模式的问题。
**未来只有两类经销商**
未来只有两类经销商群体。一类是零售导向经销商,一类是品牌导向经销商。
品牌导向的经销商,说直白一点,**为上游品牌干活。** 赚的是,品牌给你设计分配的毛利,你自己经营管理好,利润高一点,经营管理不好,利润低一点。上游品牌指哪里打哪里。
**零售导向的经销商,是将重心放在门店里,放在货架上,服务好门店。**
一个品类12组货架,都拿下,包场。然后基于品类货架去组货,基于低、中、高档的价格带划分,基于消费场景的功能&规格&口味的划分等。
**经销商要做的是一个品类运营专家,是零售门店的品类采购负责人。**
做品牌导向的经销商,还是零售导向的经销商?
没有对错之分。基于过往的惯性,走品牌导向的路线可以让我们的生意走得稳一些;但走零售导向的经销商可以让我们的生意走得更久一些。
**总结:** 关于经销商的生意发展,未来销量增长、利润增长的方向在哪里?**6月4日-5日,新经销联合舟谱数据推出“2024快消品大商出路研讨会”,第1期聚焦休闲食品品类,50多位休食大商相聚南京,探讨生意出路。**
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