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title: "趋势|这款酸奶完败蒙牛和伊利，我从它身上看到了快消品的未来"
description: "长按二维码或者点击“阅读原文” 报名。 30+行业专家,100+B2B平台创始人,800+厂商朋友,同聚福州,共谋快消品行业互联网转型之路。 最近所有人谈到的FMCG巨头下滑与消费升级和与互联网有关,为什么是消费升级、互联网杀死了这些的品牌?事实上,并不是互联网杀死了这些品牌,互联网只是让问题暴露了出来。真正让这些巨头倒下的,是这些品牌失去了满足用户需求的能……"
author: "真格基金"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2016-10-04"
language: "zh-CN"
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attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E8%B6%8B%E5%8A%BF-%E8%BF%99%E6%AC%BE%E9%85%B8%E5%A5%B6%E5%AE%8C%E8%B4%A5%E8%92%99%E7%89%9B%E5%92%8C%E4%BC%8A%E5%88%A9-%E6%88%91%E4%BB%8E%E5%AE%83%E8%BA%AB%E4%B8%8A%E7%9C%8B%E5%88%B0%E4%BA%86%E5%BF%AB%E6%B6%88%E5%93%81%E7%9A%84%E6%9C%AA%E6%9D%A5-c20f24e4/"
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# 趋势|这款酸奶完败蒙牛和伊利，我从它身上看到了快消品的未来

> 长按二维码或者点击“阅读原文” 报名。 30+行业专家,100+B2B平台创始人,800+厂商朋友,同聚福州,共谋快消品行业互联网转型之路。 最近所有人谈到的FMCG巨头下滑与消费升级和与互联网有关,为什么是消费升级、互联网杀死了这些的品牌?事实上,并不是互联网杀死了这些品牌,互联网只是让问题暴露了出来。真正让这些巨头倒下的,是这些品牌失去了满足用户需求的能……

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30+行业专家,100+B2B平台创始人,800+厂商朋友,同聚福州,共谋快消品行业互联网转型之路。
> 最近所有人谈到的FMCG巨头下滑与消费升级和与互联网有关,为什么是消费升级、互联网杀死了这些的品牌?事实上,并不是互联网杀死了这些品牌,互联网只是让问题暴露了出来。真正让这些巨头倒下的,是这些品牌失去了满足用户需求的能力。今天由乐纯酸奶创始人Denny Liu 分享的内容,很好的诠释了这一点。
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> 值得每个从事快消品的朋友认真的看一下下面的视频。
**视频来源: 真驿站,文字整理在下方。**
▲Denny liu,乐纯酸奶创始人,毕业于美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院金融系,曾就职于全球最大私募集团黑石(Blackstone Group),2011年辞职回国,曾担任大众点评品牌营销负责人,期间担任百事中国、联想等500强消费企业的特聘顾问。
**海归创业两次 坚持做健康和高品质的酸奶**
Denny创业两次,第一次是在2011年做了一个相当于中高端的大众点评的本地生活服务的项目。一年半以后,加入大众点评,担任品牌营销负责人。
2014年7月,大众点评面临转型期,由此Denny了解到整个消费品行业面临的问题。“当时,我就在想怎么把我积累的跟互联网相关的、与传统快销行业相关的经验,和对于现代化快消品公司运营的这一套付诸实践?”**对于百事这类大公司来说,Denny只能改变表面上的东西,无法改变公司的组织架构。**
从这个点出发开始做乐纯,健康和高品质是乐纯在选品类时候的理念,于是选择了非常好的产品品类——酸奶。在北京三里屯,有乐纯第一家线下品牌店,当时那里既是乐纯的门面又是生产基地。创业一年,从100万启动资金,到现在拥有国内唯一一个全自动化生产滤乳清酸奶的工厂。从北京做到全国,目前已经可以配送90多个城市。在6个城市有仓库和分公司,乐纯发展的非常迅速。
由于互联网经验丰富,乐纯一开始就是主打线上销售,到目前为止,线上渠道仍然占最主要的部分。今年开始,乐纯会逐渐进入一些线下比较认可的渠道,除了世界上最顶尖的酒店也会覆盖高端餐饮、健身房,再到711和全家这种白领群比较多的便利店。
**以下是视频内容整理:**
面对传统FMCG(快消品)公司的销售下滑,有人说:“是互联网和电商杀死了传统大品牌。”也有人说:“是‘消费升级’的时代客户的判断越来越理性,所以传统的营销模式已经不再适用。”还有人说:“是客户喜新厌旧导致传统品牌走到了下坡路。”
但与市场的整体颓势相反的是,一批新生的“互联网消费品品牌”正在逆市崛起。它们依托电商渠道进行销售,通过社交媒体分享来进行宣传和推广。但当许多传统企业也开始进军电商渠道,投放网络营销。但是在尝试后发现,依葫芦画瓢并没有得到预想的结果。
乐纯的创始人&CEO Denny认为,传统FMCG企业失利的最主要原因,是因为其企业的组织架构已经不能很好的洞察和满足消费者的需求。未来的FMCG公司的架构,应该是以激发核心消费者群体,将消费者的需求反映在产品中并自发推广的柔性架构。优秀的FMCG公司的核心竞争力应该是产品和消费者的运营能力。
消费升级环境下消费品市场的现状及未来趋势
我们选了一个品类——酸奶。当初在选品类的时候,其实有2个很重要的考虑。
首先你一定要是一个健康的消费,那这个就筛掉了很多的产品。
第二个选择就是它一定要非常高频,高频到它要是一个Refill Product,就是它断货了以后你要不断去Refill(复购)。满足这两个特性,尤其满足第二个特性的产品,就有可能做成用户驱动的模式,也就是你在商业逻辑或用户体验的方面,你能够绕过渠道的依赖。
我们做互联网就会讲,越低频的东西对渠道依赖越高,越高频的东西对品牌依赖越低,这是一个比较基本的商业逻辑。
酸奶是中国食品市场目前来说竞争最激烈的行业。你能看到所有的巨头砸广告,砸的最凶的就是酸奶。它也是过去5年里增长最快的,唯一一个2位数百分比增长的品类,所以这是它的一个缺点。
**那这个时候你就要想你跟这些巨头竞争,差异化的点在哪。其实它本质其实就是乐纯的一套运营体系完完全全不一样的。哪怕今天你跟我做一模一样的产品,我都是在运营体系上面跟你不一样的** 。使得我在最终让用户感知到的价格、品质、新鲜度,这三件事情上面可以有一些竞争力,这个是当时的一些想法。
我们产品给出远超竞品的成本预算,就我们每一盒酸奶成本基本上在5到6块钱,很多酸奶零售价也只要5到6块钱。即使蒙牛伊利能做到第1第2点,它们也很难去给到这么大预算。
但是你要支持这个预算,你是需要你的整个成本结构去支撑它。因为在零售渠道里,在大流通渠道里你这个东西的BOM是6块钱,你这个东西起码要卖20块以上。你是不可能卖15块钱的,你怎么也做不到,所以这个时候你要卖15块钱你还能赚钱是有挑战的。它的挑战归根结底又回到了,你的运营体系跟组织架构上面来。
**所以我想的最多的是:你的本质是一个快消品公司,你的核心运营体系究竟是什么,它的可复制性跟它的规模性在哪里,这是我想的最多的一个问题。** 其实整个公司最核心的是打造你的核心运营体系。当你的产品有可能过了那么几年不那么流行了,它流行的有可能是另外一个产品。你如果光靠产品,它肯定是一个很单一的东西。那如果你的核心竞争力是比起蒙牛、伊利、光明、康师傅更有竞争力,而且是他们没法抄的。没有办法抄的是我刚才讲的那个组织架构的问题,因为组织架构是最难调整的东西。
> **什么样的原因杀死了大品牌?答案既不是互联网,也不是所谓的品牌营销,我这里的答案就是满足用户需求的能力** 。
在现在这个时间点,大家在聊所谓的消费升级。所谓满足用户的需求能力就是,你能持续不断的满足用户新的需求,就是用户的选择越来越多。有些做的比较好的消费品公司比如说统一,上新的速度非常快,同时消费者的情感需求越来越多。
为什么统一、康师傅甚至包括蒙牛在那个年代非常成功。大家需要的是一个大品牌,大品牌代表了安全有保障,但是现在大家已经对大品牌不Care了。他需要的更多的有可能是:这个是体现我的身份感,这个是给我特别强大的安全感,这是蒙牛这种给不了的。还有一些是我要装逼,等等这些都是消费者有的一些情感层面的需求。
那第三点就是迭代速度,也非常非常快。你去看像日本的整个消费品市场,你可以理解为中国在未来的五年十年内就能达到那个状态,整个迭代速度非常非常快。其实我觉得快消品就非常像快时尚公司,它面临着同样的市场。所以它在同样的内部公司运营方式上面,包括你怎么做推广怎么做品牌方面就有很多值得借鉴的地方。
你看可口可乐也有类似的部门。可口可乐也有IT,也有供应链,也有做物流的,也有做客服的,但是所有的都是服务于渠道商。我们认为往后持续发展的时候,你跟其他的大公司做竞争你的竞争优势究竟来自哪里,我们的观点是我们在打磨的这套东西。然后任何一个公司要来Copy这样的东西,是需要真正伤筋动骨的。
**我一直有个观点是:未来的品牌,一个像百事这样的品牌集团公司,它的核心竞争力在于它能够同时运营几十个甚至上百个小众的品牌** 。第一小众的品牌是具有很强竞争力的。我的判断是未来像王老吉这样单品一个SKU一年能做300亿,这样的Case会非常少,对于创业者这样的机会就更加少。但是一个品牌一个品类做个几十亿,我觉得是非常合理的。那这个时候你的规模效应就真的来自于,我能够同时运营10个50个亿盘子的品牌。而且每个品牌它之所以有比大众品牌更强的竞争力是在于,我瞄准了很细分的一群人。那我的从品牌定位到包装到价格到传播策略,都是针对这群人的,那一定是具有更强的竞争力的。
如何结合消费者运营出有参与感的产品和品牌
在做产品研发时,这个也是从我们一个大的用户Base上出发的。**我们在讲用户Base的时候都会分成1%-9%-90%三段人。**
**1%用互联网人说的叫UGC用户,他是内容创造者。他具备极其强的创造力,他可以跟你一起来倒腾某一个配方,他能够帮你拍很多照片,他可能自己还会写文章。**
然后**9%的是分享型用户,就是他虽然不能够参与创造一些东西,但是你做好吃的他会帮你拍朋友圈分享** ,做好的内容他也会去分享。
**金字塔下90%的是你真正的消费用户,他们永远不来参与不去倒腾也不会去分享。他就是很高冷的,但是他就是一直在买买买。在整个梯度里你会发现90%的人,是受9%的人影响的,然后9%的人是受1%的人影响的** 。在1%-9%-90%的这个模型你会发现,它是以多个梯度存在的。
**你先吸引住了头部1%的用户,然后他来参与到你的研发当中来。其实这一群人它会扩散到9%。** 1%这一群人,他没办法跟90%的人直接对话的,因为90%的人根本听不懂他在说什么。但是9%的人稍微听得懂或者他至少很尊重这些人。
但是问题的9%的人懂,他就会说这个品牌的设计非常的好,他跟你用他的语言讲一些东西,他传递给90%的人的时候,就是这个东西真的很好。
那**你在公司层面要做的就是,怎么样给1%、9%、90%的人不同的任务,他要给你带来的贡献是不一样的** 。那以前你做传统广告投放的时候,你肯定打不到1%和9%的人,因为他是自己具有较强认知能力的。很多的时候大家讲消费升级,觉得现在新的消费者具有很强的认知能力,我觉得并不是这样的。只有1%和9%的人里一部分是具有很强的认知能力的,90%的人买一个东西,仍然没有经过自己太强的认识决策。但是哪怕是这90%的人他现在也很讨厌被Push。所以现在无论大品牌还是创业公司,他们在做的都是怎么Pull这些人。
从品牌的角度,要开始做设计,以前大家没有从Design Thinking的角度去想这件事情的。你怎么样设计用户体验是适合1%的,你怎么样设计用户体验是适合9%的,他分享的时候为什么要分享。大家分享到朋友圈里的东西无非两种性质:第一种秀优越感,无论是智商上的优越感还是生活上的优越感。
第二种是很强大的身份认同感。比如我转一个李宗盛的东西,是因为我觉得李宗盛和李宗盛代表的东西很体现我的价值观和身份感,其实最主要的就这两个东西。对于9%的分享者你要去设计这个东西。然后对于90%的人你要设计的就是影响他消费决策的是哪些因素。
**这个信息我们实际是从90%、9%、1%的人,我们去找一个共性的点。不能只提炼一个只有1%的人听得懂的东西,我要提炼一个90%的人都能有共鸣的共性需求。** 但是这个共性点我们就会去拆,对于1%的人和9% 90%的人来说他传达的信息是相对来说有区别的。
**那9%的人在分享的时候,他实际上在输出一个他很认同的价值观,他会说我是看着这个品牌一路长大的。**
如何打造快速响应消费者需求的组织架构
**你产品需要具备很强的传播性和品质等等。到这个时候你需要问自己的第一个问题就是,我要如何满足用户需求?用户需求一直在变,我如何持续地满足他** ?
要回答这个问题的时候,你要想的再退后一步的问题是如何打造一个柔性的供应链。
**它包含三个环节:**
> 第一,现在市场上有一小撮消费者,一个细分的群体,有一些新的需求,能否快速的把这个新需求收集上来?
>
> 第二,能否快速把这些新的需求转化成产品?
>
> 第三,你能否快速精准的,把满足新需求的新产品推到有新需求的用户手里面?
所以这一拉、一转化、一推就是所谓的柔性供应链。
对一个品牌来说,可以通过两件事情给用户创造价值,商品或者是内容。当我们讲供应链的时候,不仅仅是品牌与商品,也是品牌与内容,如何快速的拉和推,这就是如何打造柔性的供应链。
当你回答如何打造柔性供应链的时候,再退后一步,如何搭建一个用户驱动的组织架构,是你的组织架构最主要支撑了你的整个柔性供应链。如果大家仔细去看美特斯邦威跟ZARA在过去五年的区别,根基在组织架构上面,你的组织架构究竟是公司从上往下驱动的,还是用户从下往上驱动的。
大家讲UGC,讲高手来自民间,这是从内容创业者的角度,如何搭建真正由用户驱动的组织架构,这个可以支持你去打造非常柔性的供应链,非常快的拉、转化、推,这才能够使得你满足用户需求,打造好的产品,这个本身有很强的营销属性。
那这件事情你就可以看到,**FMCG公司,它最大的困难因为它没有办法做到这一点,它收集数据是非常非常低效的** 。因为传统公司它80%的生意靠渠道做,它的数据非常的不精确。**拿快消品为例的话它的终端数据都是尼尔森,然后还有渠道的数据。渠道数据第一有延迟第二不准** ,它没有办法直接像小米和映客那样实时收到用户的数据。
**然后它转化的周期取决于你是国内的还是国外的公司。大的MNC就更长了,一般在24到36个月,国内的公司基本上控制在12个月左右,这个周期是非常非常慢的。在乐纯,我们希望是以每2周为一个迭代周期** ,我们希望对我们的产品有更快速的优化。
**然后最后一步那个推的环节,因为你发现你的生意依赖于渠道。因为渠道是一个Mass Market(大众市场)的东西,没有办法精准的推到某个特定的人。这就有可能使你在推的这个环节中产生了很多额外的成本** ,这是这三个环节的情况。
这是我们说的**一个传统的产品驱动型公司,就是一个传统的FMCG或者B2C的公司,它的一个组织架构分3个大的模块。研发就是你的产品部,然后你有你的市场,然后有销售。**
那大概一个流程是研发部有18到36个月的周期去研发一款新产品,然后市场里面还分一下,有负责品牌的有负责推广的。在一家FMCG公司这三个部门相对来说是非常非常独立的。
甚至有些是总部直接负责,然后它的市场和销售在不一样的品类里是不一样的组织架构,就是说这两个东西不是打通的。
但你去**反观小米的那个Case,它就是从研发到产品到技术到推广,它是一条线的。乐纯的组织架构,我们把它分成这5块。**
这是乐纯的组织架构,在未来五到十年里面,我可以非常清楚的看到,中国企业的组织架构和运营方式的变革,会带来一批全新的食品公司和消费品公司,和以前的宝洁、雀巢、可口可乐这样的一些品牌公司会有非常大的区别。这些国产公司能够带来世界顶尖品质的产品,就像乐纯一样,让国人感到自豪。
那一般的话,传统的FMCG公司有做产品、做品牌、做推广的,也有CRM他相当于是做销售的。我们跟2类公司很像,第一个像豆瓣这个做社区的公司;IDG的人说我们本质上是一家网游公司。我就是把用户以尽可能低的CAC(用户获取成本),然后要把它的LTV和ARPU值(生命周期价值)尽可能做高。用户拉进来以后要尽可能的榨干他所有的价值,让他不断的买。去提升留存率和复购率,然后买各种新产品,包月、包年等等。
这个跟产品没有任何的关系,这个是我们不断在打磨一件事情是这套东西,是最核心的运营体系。就像对百事来说,研发-市场-销售是它最核心的运营体系,跟产品本身是没有直接关系的。就我今天做汽水明天做薯片,它其实都是这样一套核心的运营体系。
所以你**要从商品、内容、帮助用户做连接这三个角度去想** 。你如何有一个底层架构可以支持一个好的供应链,可以支持你的用户需求,然后出了好的产品才能够有好的传播,而不是从上面去想。所以说你看到乐纯所谓做出好的Case,是因为我们能快速的去Respond。
如何结合消费者运营出有参与感的产品和品牌
以用户为核心的快速迭代的模式对组织架构产生了深远的影响,以致于我认为下一代消费品公司的变革就在于此。
传统的快消品公司都设有产品部、市场部、销售部,产品部门把产品研发出来,就丢给市场部打广告、销售部铺渠道,自己基本上就不管事。
我们现在尝试将三者杂糅在一起,围绕着用户核心,将产品研发渗透进销售渠道,而市场更多地是靠用户口碑来进行推广。
为什么要靠用户口碑?因为这个时代在变化,口口相传的力量落实在拇指一动的转发上,比任何广告展板和电视都有效果。
我把所有品牌的消费者分为金字塔型的阶梯,自上往下分别是1%的内容创造者,他们是专门捧场、为众筹掏钱的死忠粉。9%属于传播者,他们不一定会特别活跃,但会参与传播。
而剩下的90%是永远不会参与进来的,策划做得多好。这个模型古往今来都怎么变过,上个世纪的1%是公司本身,9%是媒体,公司做了内容,媒体负责传播,90%的人开始消费。
我们想让1%的人参与到整个内容的创造当中,包括酸奶制作、文案策划,让他们为我们进行口碑传播,如同水面漾起的波纹一样层层相传。这样的质量远比依靠传统广告要好,尤其是在口碑上千疮百孔的中国乳业。
尽管蒙牛伊利他们很有钱设备也很先进,监管做得很好,政府也为他们背书,广告和渠道铺天盖地都是,但在中产阶级心目中失去的信任再难挽回,最早时候我宁可买一个杂牌的新西兰乳制品也不愿喝蒙牛伊利。
你看Angelababy推荐的牛奶广告50次都不一定想买,而闺蜜一推荐你肯定就蠢蠢欲动了,这就是口碑的力量。
越来越多的食品公司都觉得我们传播做的不错,包括蒙牛、伊利、现代牧业都有找过我们学习,但坦白说,想让40岁打上的中高层们的思维转过来,难。有可能花个三五年都不能弄懂用户云是什么概念。除非它把组织架构进行大换血,把核心的人也换掉,否则我们就是在玩两个完全不同的游戏。而这也是我所认为乐纯酸奶的竞争力所在。
我有另外一个观点,未来的吃货公司是在产品研发还没有开始之前,就开始满足用户的需求。
举一个例子,今年年初的时候,我们开始做我们第二条产品线,一款吃不胖的零食,包括坚果和谷物。我们先在自己的微信公众号上输出一篇内容,输出之后,发现反响特别好,于是邀请更多的人加入,我们发现阅读量是平时的三倍左右。我们原封不动的把这个内容贴到知乎上面去,选了一个精准知乎的问题,“最适合在办公室吃的零食是什么”,贴上去的时候,大概有五千的关注。
一个半月以后,我们贴上去像广告一样的答案,不仅仅是这个问题里面点赞数第一,现在应该是整个知乎网站所有话题点赞数TOP10。我们在答案底下放了一个二维码,“如果你想要加入,我们一起来做这样一款东西”。这相当于快速收集精准用户的需求,把它转化成产品再给他们。到现在有超过12000的人报名来研发这个东西,我们选了一波人参与研发。这是一个独立品牌,我敢说这里面有90%的人不知道乐纯是什么。
视频来源:新榜
**刘春雄老师点评:**
> 案例的逻辑与肖震老师提出的需求链高度吻合, 一个亮点是产品研发,利用了需求链的逻辑,这是用户思维的体现;另一个亮点就是社会化营销,因为产品研发吻合了需求链逻辑,社会化传播相对就比较好做了。目前做得好的社会化营销,基本上都是这个思维。
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> 互联网对于营销现在有三个价值:一是电商作为平台,有渠道价值(当然也含传播价值);二是互联网作为传播工具,有传播价值(营销价值);三是互联网作为与用户链接的手段,研发找到了切入点,比如极客参与研发。
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>
>
> 上文提到: 乐纯有完全不同的组织架构,有五个部分:一、产品运营,它是做新产品不断迭代和研发;二、内容运营,对应的是品牌部;三、用户增长部,专门用来做推广的;四、用户运营部;五用户体验部。 跟@江小白老陶 聊天,对我来说,互联网传播是个难题,陶总认为不难。难者不会,会者不难。
丁丁老师点评:
> 乐纯在帝都已经做了好几年,称得上是从小众走向大众的典范, 现在711也有铺货了,乐纯的整个发展两个阶段:第一个阶段是小众阶段,把用户参与做到极致。包括用户参与包装设计(类似中粮腰果玩法),参与口味试吃......第二个阶段通过进入更多的渠道终端进入大众视野, 和传统思维不一样的是,这里有投资思维做品牌, 用做手机传播的方式做快消品其实很多企业都在做,但是乐纯坚持到底了。
**总结:
> 在这个时代,为什么能够诞生像乐纯这样的产品?
>
>
>
>
> 没有任何背景和资金,却依靠营销和产品的打磨,获得了一大批忠实拥趸。
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>
>
>
> 创业投资环境的成熟,各类营销、支付平台工具的丰富,消费者对于现有产品有更高、更个性化的升级需求,用户对于参与感与自我认同的需要,都是造就「乐纯们」众多因素之一。
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>
>
>
> 未来不再是巨头、大公司的天下,小而美的独立品牌,可以依靠产品、定位上的差异化,来赢得在市场竞争中的优势地位。
新食代·新经销
—— 2016中国“快消品+互联网” 高峰论坛——
**这是一场专注于互联网+转型大势下,快消品行业渠道如何变革的盛会**
**大会流程**
08:00-09:00 会议签到
09:00-09:05 主持人开场
09:05-09:35 2016年中国快速消费品产业趋势分析报告——赵波
09:35-10:05 快消品企业转型战略与路径——刘春雄
10:05-10:35 快消渠道变革带来的机遇与挑战——外勤365CEO刘昭
10:35-11:05 重构经销渠道体系,推动城市零售升级——阿里巴巴零售通大后台总经理田园
11:05-11:25 互联网时代下的通路效率—本来控股副总裁符小芸
11:25-12:00 圆桌论坛——品牌商转型,改良VS重构?
嘉宾:刘昭、刘春雄、方刚、陈锋、石正川、邓侠
12:00-13:30 午餐
13:30-13:50 经销商转型之城配趋势发展—唯捷城配CEO王琦
13:50-14.20 圆桌论坛——经销商转型为什么要做物流
嘉宾:赵波、王琦、刘忠民、唐光亮、王成、盛岩
14:20-14:40 快消品企业如何借助互联网起飞—习酒电商运营总监王麾
14:40-15:00 详解中商惠民一机两翼战略——中商惠民副总裁苏小新
15:00-15:20 品类价值与B2B电商的发展战略—易酒批CEO王朝成
15:20-15:40 供应链金融是B2B带动传统商业的润滑剂——51订货CEO陈献
15:40-16:00 掌合云工厂助力快消品供应链升级——掌合天下CEO杨利祥
16:00-16:30 整合小微零售,重构商业生态——全时副总裁繆东
16:30-16:50 B2B是投资原则与思路——君联资本副总裁 赵名玮
17:00-17:30 圆桌论坛——快消B2B模式谁是王者
嘉宾:符小芸、庄建忠、蒋韬、曾伟钦
17:30-19:30 晚宴
对于想转型的厂商朋友,这场盛会你不能错过,有兴趣的朋友,可以长按下方二维码,或者点击阅读原文报名。
**报名方式:长按下方二维码或点击阅读原文**
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