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title: "调改之外，零售行业更需要“品类管理”"
description: "在零售行业深度变革的当下,“调改”成为最受关注的话题之一。面对消费低迷、竞争加剧与渠道碎片化,单纯依靠低价与模仿已经难以支撑企业的长期发展。 如何通过零售技术、商品力和经营方法实现穿越周期,成为行业共同关心的问题。 8月20日,第五届中国快消品零售创新大会,拥有30年零售经验,《品类管理》联合作者、元旨品类管理创始人张智强,以“品类管理”的实践与思考为切入点……"
author: "张智强"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2025-09-03"
language: "zh-CN"
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# 调改之外，零售行业更需要“品类管理”

> 在零售行业深度变革的当下,“调改”成为最受关注的话题之一。面对消费低迷、竞争加剧与渠道碎片化,单纯依靠低价与模仿已经难以支撑企业的长期发展。 如何通过零售技术、商品力和经营方法实现穿越周期,成为行业共同关心的问题。 8月20日,第五届中国快消品零售创新大会,拥有30年零售经验,《品类管理》联合作者、元旨品类管理创始人张智强,以“品类管理”的实践与思考为切入点……

在零售行业深度变革的当下,“调改”成为最受关注的话题之一。面对消费低迷、竞争加剧与渠道碎片化,单纯依靠低价与模仿已经难以支撑企业的长期发展。
如何通过零售技术、商品力和经营方法实现穿越周期,成为行业共同关心的问题。
8月20日,第五届中国快消品零售创新大会,拥有30年零售经验,《品类管理》联合作者、元旨品类管理创始人张智强,以“品类管理”的实践与思考为切入点,系统阐述了调改之外零售企业更应关注的核心问题。
以下为他的现场演讲内容(部分有删减),「新经销」特此整理,以飨读者。
## **元****旨品类管理******
我的职业生涯有 30年在零售行业工作,经历过国际企业、国营企业和民营企业,主要以实体零售为主。我是品类管理创始人Dr. B. Harris在中国的合伙人,去年与他合作出版了《品类管理》一书。我们公司在交流时,一直强调“元旨品类管理”,与大家书本上理解的有所区别,我们将其称为“元旨品类管理”。
今天的分享从“调改”话题讲起。
超市调改是过去两年零售行业最受关注的现象,甚至胖东来因帮助其他零售企业调改而成为大众熟知的品牌,被认为是一家特别美好的企业,受到尊崇。许多零售从业者也将胖东来的调改视作行业的希望。
在整个零售行业和消费品行业面临巨大挑战的当下,调改成为出路之一。
不少在此学习过程中,保持理性、合理调改的企业纷纷获益。
但同时也存在另一种情况,各地零售企业机械式跟进,甚至将胖东来的产品直接搬进自己的门店。
例如,有的企业去年将胖东来的大月饼摆在自己店中销售,结果因模仿带来损失,估计金额达数千万元。
## **技术零售的差距******
三十多年前,中国现代零售业的发展深受家乐福启发。
家乐福在1999年底于北京开设了第一家超市,国内许多企业效仿,包括北京知名企业天客隆。1999年8月,天客隆作为中国零售走向海外的代表,在莫斯科阿尔巴特大街开店,并得到中俄两国的支持,在高层会谈中还被特别提及。
2000年,我前往莫斯科参观天客隆的海外门店。回国后,在一次会议上总结感受时提到:在莫斯科的天客隆与在北京的家乐福表面相似,卖的商品都是中国商品,雇员也都是中国人,顾客群体更以中国人为主。但这种相似掩盖了本质差别。
家乐福的一位重要人物施荣乐曾指出,中国零售尚未进入“技术零售”时代。事实证明,家乐福进入中国24年,从最初的8000万投资,到最终出售时达到64亿,资产增长超过100倍,明显领先于本土零售企业。
再看沃尔玛,在中国有300多家店,其中山姆店超过50家,且总经理是中国人。开市客和奥乐齐的进入也说明,他们掌握的零售技术与中国企业不同。国内企业多为“复制体系”,而国际企业则掌握零售核心技术。
零售技术可以概括为两个领域:
> 第一,如何通过门店吸引顾客;
>
> 第二,如何高效将商品从供应商传递到顾客手中,包括反应速度、成本与利润等。
影响顾客的因素不止是价格,还包括商品本身、促销和陈列。
> 价格的作用也分强弱,并非所有价格都一样影响顾客。
>
> 促销不是单纯卖商品,而是要让顾客愿意再次光顾。
>
> 陈列也不是简单摆放,而是既方便顾客找到所需,又推动商家希望销售的商品。
## **品类管理的核心******
在 1990年代,美国零售企业经历与当下中国相似的门店过剩。彼时,他们转向对顾客的深度认知,并广泛应用Dr. B. Harris提出的“品类管理”。
品类管理的核心逻辑是:**通过实现消费者价值提升经济效益** 。
门店要先让顾客喜欢,才能带来效益。品类是基本经营单元,商品规划和经营控制都要以此为基础。零售企业需与供应商紧密合作,分享信息和对顾客的理解,共同完成商品传递。
品类管理在全球应用效果显著,尤其强调商品与顾客之间的关系。商品从来不是孤立存在的。国内应用效果甚至超过欧美,但不少同行存在误解。真正的“从消费者出发”,不是以经营者的个人经验代替消费者的偏好,而是基于需求和数据来判断。
例如,在大卖场中,常温奶与低温奶、酸奶与牛奶往往被分开陈列。但如果调整为将低温奶与常温奶集中,同时拆分酸奶与牛奶,更符合消费者购物逻辑。实践证明,这样的调整通常能在一个月内带来销售与利润的显著提升,并获得供应商支持。
顾客对卖场的判断往往与当下需求相关。消费者在店内的购物心理学中有“频率错觉”,即判断依据取决于即时需求,而非整体印象。因此,经营也要以品类为基础。
品类管理强调,商品不仅是名词,更是动词。
零售经营者要理解顾客认知,超越需求,形成企业的经营能力。这就是“商品力”。在西方观念中,零售是表演艺术,门店是舞台,商品是演员,经营者是编剧和导演。零售经营的任务,是用商品为顾客演绎生活的美好。
品类管理的价值****
要让门店被顾客喜欢并反复光顾,必须以品类为基础:
> 品类优化:用更优单品,在保证毛利的同时让顾客感到价格实惠;
>
> 促销:突出门店优势,而不仅是清理库存;
>
> 陈列:让顾客便捷找到商品,同时自然而然推动目标商品的销售。
品类管理有一个专业定义:**零售商与供应商的一种工作方法,将品类作为战略性经营单元,通过实现消费者价值提升经营效益** 。
Dr. B. Harris还给出一个更人性化的解释:零售商经营的是商品,但顾客看到的是生活。零售经营就是用商品为顾客描绘一幅图景。
在当下环境中,我希望品类管理能够激励零售同行更深入理解消费者需求,帮助行业克服困难,取得更好成效。


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