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title: "让经销商多赚钱是厂家激活经销商的唯一路径"
description: "市场在变,零售在变,经销商生意越来越难,厂家如何激活经销商?很多品牌商高管都在聊这个话题。 近两年来,我给两家品类头部企业做“陪跑式”渠道咨询服务,和两位董事长沟通,他们有一个共同点就是特别关注:如何提升经销商的利润?所以开头问题的答案便是:让经销商多赚钱是厂家激活经销商唯一路径! 让经销商多赚钱,钱从哪里来?我提出三点利润来源:向产品结构要利润,向渠道结构……"
author: "高级研究员 海游"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2025-06-11"
language: "zh-CN"
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# 让经销商多赚钱是厂家激活经销商的唯一路径

> 市场在变,零售在变,经销商生意越来越难,厂家如何激活经销商?很多品牌商高管都在聊这个话题。 近两年来,我给两家品类头部企业做“陪跑式”渠道咨询服务,和两位董事长沟通,他们有一个共同点就是特别关注:如何提升经销商的利润?所以开头问题的答案便是:让经销商多赚钱是厂家激活经销商唯一路径! 让经销商多赚钱,钱从哪里来?我提出三点利润来源:向产品结构要利润,向渠道结构……

市场在变,零售在变,经销商生意越来越难,厂家如何激活经销商?很多品牌商高管都在聊这个话题。
近两年来,我给两家品类头部企业做“陪跑式”渠道咨询服务,和两位董事长沟通,他们有一个共同点就是特别关注:如何提升经销商的利润?所以开头问题的答案便是:让经销商多赚钱是厂家激活经销商唯一路径!
让经销商多赚钱,钱从哪里来?我提出三点利润来源:向产品结构要利润,向渠道结构要利润,向经营能效要利润,接下来我们聊聊这三个话题。
向产品结构要利润
经销商向产品结构要利润要从两方面入手:产品组合与管理。
1\. **优化产品组合******
合理搭配不同品牌层级产品: 一线品牌可承担经销商基本运营成本,保证经销商正常生存,还能与二、三线品牌捆绑,提高二、三线的交易条件,协助其快速覆盖销售网络,摊薄配送等成本。
二线品牌在一线品牌承担基本运营成本后,可成为利润的贡献主体,加强经销经销商抗击风险能力,为三线品牌提供终端市场维护队伍。三线品牌在有了一、二线品牌做后盾的情况下,可进一步加大利润率,但要注意损耗控制。
平衡明星产品与成熟产品:明星产品具有高利润率、高市场占有率特征,新品往往属于此类,可借助品牌商品牌传播获得不错销量,但要管控好市场价格,保证渠道利润,防止沦为库存产品。
成熟产品以薄利多销为特点,能保证公司运转费用,提供现金流,支持其他产品发展,要保持合理渠道利润,多投入消费者培育。
引入小众产品与潜力产品:小众产品具有高增长率、低市场占有率特征,可赚取利润和维护客情关系,若能加强品牌知名度打造,营造消费氛围,有可能发展为明星产品。潜力型产品销量不算大,但未来有发展潜力,可重点运作和推广,从长远角度获取利润。
**2\. 加强产品管理******
定期梳理产品结构:导入先进的财务管理系统,定期回顾产品运营状况,重点分析 “量、本、利”指标,通过产品进销存量、现金流量、毛利、费用等数据,了解各产品对生意的贡献度,确定合理的产品组合。
淘汰无利无量产品:对销量低、没利润的产品,要及时淘汰,避免占用资金和库存,减少不必要的成本和风险。
关注新品推广:新品往往是品牌商围绕未来消费趋势推出的,有高价格、高利润、高费用支持的特点。经销商要充分利用厂家的人员助销、成品专案和费用资源,先易后难,聚焦突破,但也要关注新品的市场定位、容量和发展趋势,避免盲目进货。
**3\. 如何实现产品结构调整******
我整理了一套 产品结构调整方法:“6定1追”,分享给大家。
**最后值得强调的是** :厂商之间要充分换位思考,做好自身产品定位,避免无限内耗。
向渠道结构要利润
经销商向渠道结构要利润要从两方面入手:优化渠道布局和提升渠道运营效率
**1\. 优化渠道布局**
深耕传统渠道:研究不同渠道类型下,自己经营产品的销量和利润情况。
例如,部分经销商销量重点在现代渠道,忽略了传统小店,熟不知传统小店虽然单店产出较低,但数量庞大,总量庞大,其次资金成本相对较低(大部分均可现款现货),竞争还相对不太激烈。但这里也要注意单店内容量和占比,高容量低占比的网点要有突破优先级。
整合渠道资源:经销商可以对现有的渠道资源进行整合,实现渠道的协同效应。
例如,可以制定内部多品牌协同运作体系,卖场地堆、陈列费用打包谈,一个促销兼顾多个品牌,整合代理产品厂家市场资源,把服务网点吃透(做好单个网点售卖自己代理的所有品牌),同时通过整合渠道资源,也可以实现物流配送的集中化和高效化,降低物流成本。
拓展新兴渠道:随着电商、社区团购等新兴渠道的兴起,经销商应积极拓展这些渠道。
首先经销商不要排斥这些渠道,要相信存在即合理,积极拥抱才是应对之策,主动与电商平台合作,利用其庞大的用户流量和便捷的购物体验扩大产品销售范围,提高产品的市场覆盖率。
2\. 提升渠道运营效率****
加强渠道管理:建立完善的渠道管理制度,加强对渠道成员的管理和服务。
例如,制定明确的渠道政策和考核标准,对渠道成员的销售业绩、市场推广、客户服务等方面进行考核和评估,激励渠道成员积极销售产品。同时,加强对渠道成员的培训和支持,提高渠道成员的业务能力和服务水平。
优化物流配送:建立高效的物流配送体系,确保产品的及时、准确配送。
例如,可以与专业的物流公司合作,优化物流配送路线和配送方式,降低物流成本和配送时间。同时,通过信息化手段,实现物流配送的实时监控和管理,提高物流配送的效率和准确性。
加强库存管理:建立科学的库存管理制度,合理控制库存水平。
例如,通过数据分析和预测,准确掌握产品的销售趋势和库存需求,避免库存积压和缺货现象的发生。同时,采用先进的库存管理技术和工具,如库存管理系统、条码扫描技术等,提高库存管理的效率和准确性。
**3\. 如何实现渠道结构调整******
我整理了一套渠道 结构调整逻辑模型,分享给大家。
**最后值得强调的是** :货龄新鲜一定是渠道核心竞争力,要平衡渠道链条各个环节客户占仓、占资金的标准事宜,同时也要平衡分销费用和动销费用的投入比例问题,否则就会得不偿失。
向经营能效要利润
经销商向经营能效要利润要从两方面入手:把钱花到刀刃上、运营资金最小化。
1\. **把钱花到刀刃上******
这里设计到的费用科目比较多,我拿第一点市场人员费用来举例: 覆盖费用优化之经销商的生意究竟需要多少业务员?加人加车是算出来的,不能照章办事,拍脑袋。
案例:以上需要配置业务人员=3900/(有效网点25家/天*6天/周*4周/月)=6.5人,表明市场配置6人有些紧张,配置7人游刃有余。
操作注意事项:
  * 根据历史销量数据,将终端网点进行销量等级分类。
  * 根据历史拜访数据规划出业务人员负责不同渠道、不同区域一天满负荷情况下可以拜访多少家售点。
其它费用科目、功能及目的包含:
通路TP费用:1销量提升;2应对竞争;3推广新品(老带新);4旺季占仓。
消费者CP费用:1客单价提升;2新品推广;3重点产品推广。
陈列费:1销量提升;2应对竞争;3产品展示。
推广费用:1主题活动;2体验推广;3广宣物料。
激励费用:1人员薪酬补贴;2车辆补贴;3终端管理。
以上费用均是经销商日常费用组成部分,把钱花到刀刃上主要体现在三个方面:1对比投入前后销量产出;2依效果优化投放策略;3淘汰低效、加大高效投入。
2\. **运营资金最小化******
经销商的运营资金包含以下两个方面:一是流动资产,包含现金流、应收账款、库存、预付账款等;二是流动负债,包含应付账款、应付票据、短期借款、应付职工薪酬等。
我拿应收账款如何做到最小化五步骤做详细说明:
第一步:系统盘点,分区域、分业务。1\. 区域负责人和业务员应收账款数据肯定有高有低,有好有坏;2. 既然有人能很好的控制,那么其他差的区域的人员也可以做到;3. 分别找最好的和最差的人员谈话,了解具体情况。
第二步:应收账款必须与绩效工资挂钩。如果想快速达到目标,就必须将应收账款与绩效工资挂钩,但注意必须循序渐进,设定应收货款降低百分比。
第三步:设立标杆,收缩应收账款权限。
  * 列出每个业务员的当月销售金额和应收账款金额,在全员会议上进行对比,找出做的好的和做的最差的几名业务员,好的分享经验,差的描述自己落后原因。
  * 应收账款权限必须收回,基层业务没有权利执行应收账款,主管设计到应收账款部分也要加以约束,例如限制金额或者限制家数,同时必须执行一店一议,单独设立台账记录。
第四步:不间断的跟踪和检核区域负责人通过每日晨会、周一例会、月度大会,会会跟进的方式提升团队对应收账款的重视程度,及时发现和解决问题。
第五步:一段时间后,对客户进行总结归类,区别对待,由资金实力和还款意愿将客户分为四大类型:
  * 资金实力强+还款意愿强的客户:坚决不允许欠款;
  * 资金实力强+还款意愿弱的客户:提高收款频率;
  * 资金实力弱+还款意愿强的客户:控制货量、减少支持;
  * 资金实力弱+还款意愿弱的客户:结清上次欠款后再供货。
**最后值得强调的是** :经营能效提升的本质还是有团队综合素质的问题,既要考虑人员的工作技能,还要考虑人员的工作态度,解决问题的方法是其一、团队组织能力匹配是其二、考核激励是其三,三者环环相扣方可解决人员的问题!
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