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title: "表象之下，本质之上"
description: "来 源丨舟谱数据 10月16-17日,舟谱数据“进化的方向”2025极星荟秋季论坛 在南京召开。 舟谱数据创始人、CEO Max 在17日的大会主论坛中,做了题为“表象之下,本质之上 ”的主题演讲。 面对存量时代的市场焦虑,Max从产业本质与第一性原理出发,帮助经销商群体跳出“盲动对抗危机”的误区,寻找进化的方向。 本文将对演讲的主要内容进行回顾。 以下为演……"
author: "舟谱数据"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2025-10-19"
language: "zh-CN"
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attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E8%A1%A8%E8%B1%A1%E4%B9%8B%E4%B8%8B-%E6%9C%AC%E8%B4%A8%E4%B9%8B%E4%B8%8A-567aa306/"
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# 表象之下，本质之上

> 来 源丨舟谱数据 10月16-17日,舟谱数据“进化的方向”2025极星荟秋季论坛 在南京召开。 舟谱数据创始人、CEO Max 在17日的大会主论坛中,做了题为“表象之下,本质之上 ”的主题演讲。 面对存量时代的市场焦虑,Max从产业本质与第一性原理出发,帮助经销商群体跳出“盲动对抗危机”的误区,寻找进化的方向。 本文将对演讲的主要内容进行回顾。 以下为演……

**来 源**丨舟谱数据
10月16-17日,**舟谱数据“进化的方向”2025极星荟秋季论坛** 在南京召开。
**舟谱数据创始人、CEO Max** 在17日的大会主论坛中,做了题为“**表象之下,本质之上** ”的主题演讲。
面对存量时代的市场焦虑,Max从产业本质与第一性原理出发,帮助经销商群体跳出“盲动对抗危机”的误区,寻找进化的方向。
本文将对演讲的主要内容进行回顾。
 _以下为演讲全文:_
尊敬的各位来宾、各位伙伴,大家上午好!我是舟谱数据的创始人Max,很高兴今天有机会和大家一起交流探讨。
过去这几年,我们听到最多的声音就是变化与危机,各路专家纷纷出来给我们支招,告诉我们再不拥抱什么就意味着死亡。
这显然让我们所有人都感到焦虑。可如果我们盲目听从这些言论,**用盲动去对抗危机,结果只会加重危机。**
进入存量时代,面对竞争加剧、日益复杂的市场环境,我们迫切需要穿透迷雾,回归到产业和商业的本质,甚至回归到常识。
**在上下游高度分散的市场,**
**中间商永远被需要**
**第一个常识:在任何一个上下游高度分散的市场,中间商永远被需要。**
没有中间商,一个品牌如何把商品卖给上千万的终端网点?一个终端又如何向数万个品牌直接采购?中间商的存在极大简化了交易。
从物流角度看,商品以整卡车的方式走完上千公里,放到前置仓,然后从这里频繁供给到终端,这是搬运次数最低,最经济的物流链路。
中国有十亿人生活在四线以下地区,城乡差异巨大,无论是实体连锁便利店,还是闪购,都不可能以几个简单的模式颠覆千万级的终端网点,当密度不够大的情况下,和经销商合作依然是成本最优解。
十几年前,在互联网大厂竞相去中间化的时候,就有人预测,经销商即将被取代;然而,我们活过来了。在持续了十多年的商超连锁化大潮中,我们也活了下来。社区团购也没有把我们团灭;前两年的硬折扣汹涌而来,我们依然坚挺。今天面对即时零售,有人说,这次真的不一样,狼真的来了,但我可以保证,我们不会像恐龙一样,集体消亡。
**核心的一个底层逻辑是:在广袤、分散的中国市场,没有哪种零售业态能一统天下。** 比如南京这样的城市,即使某个闪电仓品牌开了1-200家店,对比几万个终端网点,仍然是凤毛麟角。终端网点和渠道在很长一段时间内,仍旧将是分散的,多元化的。这就需要中间商。过去我们被叫做批发商、经销商,未来可能被叫做渠道商、供应链企业或者供应链平台。但机会还是我们的机会,生意还是我们的生意。
所以,请大家首先放下“身份焦虑”,你们过去很重要,未来只会更重要。
**进化:**
**非一劳永逸,可各展所长**
过去十年,面对行业一次次的剧变过程,大家已经赢得了一轮又一轮的淘汰赛,我想请在座的各位,给自己一点掌声——我们不仅活了下来,而且变得更为强大。
我们很多人的生意规模,比十年前翻了5倍、10倍,管理模式也从粗放变得精细。个体在进化,行业在进步,这是确定的事实。
有人增长,就有人退出了舞台,商业竞争是残酷的。“**优胜劣汰、适者生存** ”是自然界,也是人类商业文明的基本进化法则。既残酷、也公平。
环境的变化是持续不断的,进化也不是一劳永逸的。没有谁能让这个进程停下来。如果不能对市场始终保持敬畏,躺在过去的荣耀上、不再锐意进取,那么只能不进则退。
今天,时代再次给了新的命题,要再一次筛选出新的优胜者,这对曾经身经百战而战功赫赫的各位来说,是挑战,更是再一次强大的机会。可以确信的是,我们当中即将有人在未来几年达到百亿规模。当我们确定这是机会的时候,自然无需过度焦虑,我们要做的,就是耐心寻找路径。
**庆幸的是路径并不是唯一的** ,不是千军万马过一个独木桥,而是条条大路通罗马,这或许可以让我们进一步减少焦虑。
非洲大草原上羚羊进化出了卓越的奔跑能力,而长颈鹿进化出了高过所有动物的脖子。他们面对残酷的环境,根据自身的特点,扬长避短,找到了独特的生存之道。**我们企业也一样,面对复杂多变的环境,必须也一定会发挥自身特长,找到适合自己的进化之路。** 从后面优秀嘉宾的分享标题,大家可以看出,同为强者,他们的模式和特点也各不相同。
大家可能要问,虽然各自有所长,今天这些卓越的经销商有没有什么共同的地方?
虽然不存在点石成金的捷径,但我们试图从这些成功者身上找到一些共同的规律。找规律,就需要从本质、从常识出发。庆幸的是,我们找到了几条,在这里分享给大家。
**以客户为中心:**
**谁买东西,谁就是客户**
随便一本讲企业经营的书,都会告诉我们,做企业要始终**“以客户为中心”** 。然而,究竟谁是我们的客户?在这个最基本的问题上,我们有些经销商朋友到今天依然搞不清楚。
过去的20年,是品牌商拥有选择权的年代,“深度分销”这四个字的语境本身就是品牌商立场的,因此很容易把“客户”指向品牌商。我们通过服务好品牌商来获得收益,包括差价和市场费用等。
在以品牌代理权为中心的理念下,我们关注爆品、四下寻找红利期商品,同时陷入和厂家的利益博弈,牺牲自己的业务效率。更为严重的是,企业在一个时代一旦适应的特别好,就很容易路径依赖,变成“以自我为中心”的封闭式内向经营。这种经营理念强调控制、排斥协作。
**中国的市场,早已从卖方市场变成了买方市场,整个产业的话语权发生了重新分配,以客户为中心的客户不应再是品牌商,而是终端。** 回归常识,谁从我这里买东西,谁就是我的客户。超市,餐馆,包子铺,单位食堂,健身房,台球厅都可以是我的客户,而品牌商是我的合作方。
我们观察今天做得优秀的经销商,已早早转变理念,不断研究终端的需求,并以此为原点去调整业务和搭建组织。如果以终端客户的需求满足和为终端提供最好的服务为第一优先级,经营理念和组织形态也会变得更加外放和协作。
**这种协作,有与终端更紧密的协同** ,会关注门店库存合理性,而不是一味强推强压,也关注商品和不同终端的匹配度;
**这种协作,还包括敞开怀抱** ,与经销商同行的合作,集合资源为门店提供最好的服务;
**当然也包括与品牌的协同** ,把合适的营销资源投入到正确的门店,而不是简单地获取费用。
我们观察到,这种广泛协作的外放型经营理念,已经在部分优秀经销商身上充分展现。当这些变化发生时,我们实际上已经不再是过去的代理商,而成为了真正有长久生命力的供应链企业。
**供应链企业必然是数字化驱动的**
那么,现代化供应链企业的共同特征是什么?**现代化供应链公司一定都是高度数字化的,或者叫数字化驱动的。** 就像所有的互联网公司都是数字化的一样,所有的供应链公司也必然都是数字化的。
实际上,数字化对企业规模与效率的促进要远早于互联网,早在上个世纪60年代,在零售企业和供应链企业之间就兴起了**EDI** 。企业间通过电子数据交换提升协作效率。本质上是数字化带来了现代供应链企业,因此所有供应链企业都应该是完全数字化驱动的。
 _**Sysco**_
比如美国乃至全球最大的食品分销商:Sysco公司。他们1969年成立,
  * 是全球最早引入CRM的公司之一;
  * 在仓储、物流、配送等环节持续投入数字化建设和自动化设备,实现精确库存管理与高效配送规划;
  * 很早引入线上购物平台、智能推荐商品,在及时追踪订单的同时,精准获取客户画像,提升决策质量;
  * 不惜重金帮助客户进行科技化门店改造,为终端提供一体化支付手段,实时存货监控管理、智能自动补货、智能推荐商品等;
  * 以数字作业平台为基础,进行过200多次并购(平均每年4次),25年营业额超过800亿美元。
很显然,没有数字化的持续投入,就没有Sysco的今天。Sysco既是供应链公司的典范,也是全链路业务数字化的楷模。
** _Walmart/McLane_**
与Sysco齐名的还有一家供应链公司,麦克莱恩McLane,成立于1894年,从杂货铺,变为小批发商,再一路成为世界500强的供应链平台公司。曾经在1990年被Walmart收购,然后又被巴菲特收购,成为其旗下的全资子公司。麦克莱恩的发家史也是一部科技的进化史。而曾经收购它的Walmart ,大家都知道,也一直以技术上的重投入闻名。乔布斯曾经开过一句玩笑:如果世界上只剩下两家信息公司的话,一家是戴尔,另外一家就是沃尔玛。
早在70年代,沃尔玛就引入计算机和扫码系统管理库存(50年后的今天很多企业依然不具备这个能力),使得库存周转率提升至行业平均水平的2倍以上,配送成本占销售额比例降至3%,比同行低40%。
早在80年代,就斥资2400万美元发射私有卫星,建立全球首个零售卫星网络,实现库存实时监控。
2023财年,沃尔玛在数字化基础设施板块支出120亿美元,涵盖供应链数字化、电商平台开发、AI、物联网、自动化仓储等核心领域。这样的投入不仅超过绝大多数零售企业,也让我们国内的很多所谓互联网企业汗颜。
强大如沃尔玛,也依然是麦克莱恩的客户,7-11也是。由此可见,大型连锁零售企业不尽然全部自建供应链,如果有其它供应链平台成本更优、效率更高,有什么理由不合作呢?
而这样的合作有一个前提,那就是双方都必须是高度数字化的,才可能无缝、实时联动。
说到高度数字化,各位都选择了或即将选择舟谱作为数字化伙伴,对此我想表示衷心的感谢!各位的选择已经超越了绝大部分的同行,成为了大家竞争优势的重要组成部分。
那么数字化的价值具体如何理解?对于内部管理的价值,大家都能脱口而出:**数字化解决了内部管理的可察、可控、可调优的问题,它让管理问题的定位更精确,流程更标准规范,让管理的持续提升变得有章可循等。**
**数字化最大的意义远非对内管理,**
**而是对外连接和协作**
但从上面沃尔玛和麦克莱恩的案例可以看到,数字化对于供应链企业,有远超过对内管理的意义;**它最大的威力,在于对外连接和协作。数字化可以让企业顺畅地接入一个更大的协作网络,便捷地利用社会化生产力来优化效率** 。
如果没有数字化,企业间的连接和协作就是天方夜谭。**而未来企业的竞争,一定是协作和整合能力的比拼** ,因为行业早已过了单打独斗的原始积累阶段。实际上代表未来的协作形态,今天已经开始出现。
举几个例子:
**比如统仓统配。** 越来越多的经销商开始外溢自己的仓配物流能力,如果没有数字化,你如何快速把订单送给别人去帮你配送?货在别人的仓库里,你又如何准确知道自己库存?
**比如B2b联营平台。** 很多经销商开始做自己的B2b平台,吸引其他的经销商入驻、加盟,如果没有数字化何高效拆分订单和彼此核算?
以上是经销商同行之间的协同。再比如经销商和下游门店之间,在渠道形态多元化的背景下也试图从系统上做对接,通过VMI,也就是供应商管理库存,让我们给门店的补货高度智能化。
 _**端到端数字化**_
VMI的背后,是上下游的数字化打通,也是端到端数字化的雏形。
例如,和下游终端打通支付和库存,甚至为门店提供收银机;就像前面提到的Sysco那样。进而为门店主动补货,门店既省心又高效,依托这样的自主高效服务,我们甚至有机会横向联合其它供应商一起为门店提供一站式供应。
随着和其它供应商广泛合作,我们还可以将自身的系统开放给部分供货商,让供货商自主查看库存,帮我们进行补货;省去了我们自己繁重的采购工作。
当我们左手打通众多下游终端,右手打通众多供应商时,端到端的数字化威力就会进一步放大。
** _承载产业连接与协作是供应链企业的使命_**
**数字化是大规模协作的底座 ,**它帮助企业联合一切可以联合的力量以更低的成本为终端客户提供更好的服务。无论是经销商也好,还是供应链服务公司也好,我们的职责和使命就是承载产业连接和协作,而且是连接非常分散的上游和下游,横向也需要连接很多的协同方。这就意味着,我们被需要、有价值的地方,正是数字化发挥威力的地方。
** _整合是未来壮大的必然_**
随着时间的推移,流通产业必将从分散逐步走向集约,整合是产业走到一定阶段的必然。从上面Sysco的案例也可以看出,未来百亿到千亿级规模的供应链企业一定是通过快速整合和兼并实现的。合并不意味着出局或失败,而是分工协作和产业提效的更高形态。而此时如果不具备数字化的基础,不仅谈不上整合别人,甚至连被别人整合的资格都没有。
** _没有数字化,智能化也与你无关_**
当我们把目光放得更长远,智能化时代终将到来,在智能化时代依然会提出新的命题,会再次筛选出新的优胜者。虽然相对长远,但有一件事是确定的,那就是:
**数字化是智能化的必经之路。** 如果今天你没有数字化,那么智能化的未来也将与你无关。
**持续学习 &保持专注带来马太效应,**
**造就方案的领先性**
谈到数字化和智能化,就不得不提舟谱的定位:**从成立伊始,舟谱就致力于为行业提供最领先的数字化和智能化解决方案。**
作为行业的小学生,我们凭什么有勇气为大家提供最领先的数字化解决方案?**因为我们站在了巨人的肩膀上。**
巨人,不是前面提到的Sysco,而是在座的各位,是我们所有的客户。
时至今日,**我们服务了4万多家最头部、最具进化能力的经销商,拥有行业最丰富的“进化样本库”。** 我们不断地观察、解构进化样本背后的最佳实践,提炼出大家的精髓,变成我们每个月200多个需求的产品迭代,年复一年,至今也刚好十年了。
舟谱可能不是学习能力最强的一群人,但一定是**最专注** 的。大家卓越的探索和实践,加上舟谱持续专注地学习,我们共同打造了今天行业最全面最领先的解决方案,也因此吸引越来越多的经销商选择我们。而当与我们同行的客户越多,供我们学习、提炼的样本就会越来越多,我们的解决方案就会变得更好,形成良性循环。这就是大家常说的马太效应。
马太效应,不只适用于舟谱,也适用于大家。当你们在本区域拥有了最高的数字化水平,最广泛最开放的协作,就能为终端提供最好的服务,你们也将成为区域的寡头,未来可以进一步整合别人,成为本地具有压倒性竞争优势的供应链平台。
**极星荟:**
**信任、共享、共进的平台**
大家卓越的探索,不仅帮助我们打造了最好的数字化解决方案,也为今天的论坛活动提供了丰富的素材。在市场环境变得越来越复杂的当下,我们比任何时候都需要思维碰撞。
**这就是我们推出“极星荟”的初心——搭建一个信任、共享、共进的平台,在这里让优秀的经验被看见、被学习、被超越。**
昨天部分伙伴参加的总裁局、市场上经常看到的游学研学营、即将推出的极星学院等,都是我们极星荟的组成部分。这里多说一句**极星学院** 。极星学院不培训经销商老板,而是行业首个专注为经销商培养运营骨干、提升团队落地执行能力的培训机构,欢迎大家踊跃为你们着意培养的骨干人才报名。
通过极星荟和极星学院,我们努力把大家经过验证的生存智慧,从少数人的秘籍,变成多数人可学习的工具和方法,提升所有人的生存概率,让大家变得更加强大。
**以不变应万变的准则**
极星荟这个名字正是借用了北极星的寓意。我们在曲折前行的过程中,每当迷失的时候,北极星就是那个不变的指引,帮助我们校准方向。无论是大家,还是舟谱,**我们都希望能有一些企业长期发展过程中不变的底层准则,帮助我们以不变应万变。**
前面提到的**以客户为中心** ,不仅是各位,也是舟谱应对各种变化不变的核心经营理念。
这个理念帮助舟谱度过了自身的多次艰难期。曾经外界也给我们传递了足够的焦虑,然而在和客户一次次的交流中,我们对所做事情的价值愈发坚定;当我们坚定以客户为中心的时候,就不会被外界的言论干扰,甚至能不断发现新的需求、新的机会。
但是,即便我们对客户的需求作了极致的洞察,我们是否有能力去提供相应的服务呢?常常心有余,力不足。因为什么?大概率不是因为意愿,而是效率的掣肘。
比如大家心心念念的提升铺市率。其实提升铺市率对我们自己的生意也有好处,是我们不想提升吗?显然不是。是因为对人、货、店的管理和运营都还没有做到极致的效率,因为效率制约让很多目标从商业上衡量是不值得的投入,让你主动放弃了一些生意。当你的效率提升之后,更多的客户就会进入你的视野,进入你的服务范围;而随着你的覆盖度提升,在区域内的市场统治力在增强,这又将进一步提升你的效率。
因此,**极致的效率,是以不变应万变的第二条守则。**
而极致的效率是极致分工协作下的结果;
**只有打牢数字化基础,才有可能实现规模的效率,或者叫有效率的规模。**
**让数据 &智能成就每一位生意人**
对于舟谱而言,我们还有一个从成立到现在,一直不变的指引,那就是我们的初心,也是我们的使命。无论是过去这十年,还是未来的十年、二十年,**我们的使命从来都是让数据和智能成就每一位生意人** 。
这个使命的第一层含义是对技术的信仰,相信智能时代一定会到来;这个使命还有更深一层的含义,就是相信技术平权,技术不应该成为我们前进路上不可逾越的鸿沟,而是我们迈向更高成功的阶梯,它属于任何一个行业内愿意进化的企业。
今天的论坛只是一个开始,我们对于进化的追求不会停止。
极星荟论坛,也将定期举行,成为我们一起持续学习的平台。期待每一年,我们都能以更好的自己,见到更好的各位。
谢谢大家!


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