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title: "薪酬绩效改革后，我的员工都离职了"
description: "前段时间,业务员小杨突然打来电话说,考虑了很久还是准备辞职了。 问其原因,小杨气不打一处来,“老板天天瞎改革,这活干不下去了!” 据小杨所述,其所在的商贸公司进行了一轮薪酬绩效的改革,这让在公司待了四五年的小杨非常不满。 “之前‘底薪+提成’的模式,只需要看销售金额就能算出来,现在增加那么多考核项,又改得这么复杂,不就是想让我们稀里糊涂地多干活少拿钱吗?简直……"
author: "张雨薇"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2024-07-15"
language: "zh-CN"
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attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E8%96%AA%E9%85%AC%E7%BB%A9%E6%95%88%E6%94%B9%E9%9D%A9%E5%90%8E-%E6%88%91%E7%9A%84%E5%91%98%E5%B7%A5%E9%83%BD%E7%A6%BB%E8%81%8C%E4%BA%86-401eb354/"
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# 薪酬绩效改革后，我的员工都离职了

> 前段时间,业务员小杨突然打来电话说,考虑了很久还是准备辞职了。 问其原因,小杨气不打一处来,“老板天天瞎改革,这活干不下去了!” 据小杨所述,其所在的商贸公司进行了一轮薪酬绩效的改革,这让在公司待了四五年的小杨非常不满。 “之前‘底薪+提成’的模式,只需要看销售金额就能算出来,现在增加那么多考核项,又改得这么复杂,不就是想让我们稀里糊涂地多干活少拿钱吗?简直……

前段时间,业务员小杨突然打来电话说,考虑了很久还是准备辞职了。
问其原因,小杨气不打一处来,**“老板天天瞎改革,这活干不下去了!”**
据小杨所述,其所在的商贸公司进行了一轮薪酬绩效的改革,这让在公司待了四五年的小杨非常不满。
“之前‘底薪+提成’的模式,只需要看销售金额就能算出来,现在增加那么多考核项,又改得这么复杂,不就是想让我们稀里糊涂地多干活少拿钱吗?简直是黑心资本家!”
......
安抚完小杨,笔者找到了其所在商贸公司的老板王总。
一见王总,他更是苦着个脸,**“人心散了,队伍不好带啊!现在不光是小杨一个人要离职,大家都要离职!”**
从王总口中了解到,从创立之初公司就采用**底薪+提成** 的模式,但时间一长,就出现了许多问题:
> 1\. 旺季销售情况好,用人成本高;淡季销售难度加大,业务员离职率高,长此以往员工不愿意与公司“共患难”。
>
> 2\. 业务员只跑销量大的店,即便要求拜访率也只是走个过场。销售也是以一线畅销品为主,二三线高毛利产品基本卖不动。
>
> 3\. 前端推广吃力,门店覆盖率很低,给业务员的任务一降再降但就是完不成,逼他们一把就造成大量的压货、退货,既损害公司利益、又伤害终端客情。
为了改变这种情况,王总向很多同行请教,最终决定采用 **底薪+提成+KPI考核+净利润分红** 的模式,想着通过**对过程指标进行考核来规范员工动作,用净利润分红的形式鼓励员工多卖高毛利产品,提高单店产出。**
理想很美好,但现实却给了他当头一棒。
**一方面,** 开了十几年商贸公司,很多员工年龄都偏大,面对改革只觉得困惑,认为这是公司变相降低工资的手段,加之团队内部有个别“刺头”挑事,引发了一波集体抗议罢工;
**另一方面,** 财务反馈薪资核算太复杂,考核项目太多,业务员每天花很多心思在算工资上。
明明是更“科学”的薪酬绩效模式,在王总的公司却显得那样“水土不服”,一番折腾下来,不少老员工闹着要离职。问题到底出在哪?
王总在薪酬绩效改革上,逻辑和方向是对的,但对于经销商而言,除了套用成熟的薪酬绩效模式,更重要的是要**结合公司实际情况,稳步慢走地推进。**
针对其薪酬绩效改革失败的原因,新经销创始人赵波老师认为主要有以下几点。
**1\. 经销商自身在团队内部影响力不够,公信度有问题。**
一改革就罢工,说明此前公司内部员工关系就非常紧张,改革只是导火索,这也反映出日常管理中存在的问题,如缺乏透明度和公平性。
很多经销商早期都是夫妻创业、亲戚合伙,在日常的管理上做不到“唯才是用”而是“唯亲是用”,公司内部一个大老板N个小老板,稀释了自身的话语权及影响力。
其次,很多经销商文化水平不高,在财务上也很难做到公开透明,员工既没归属感也没安全感。
**2\. 管理颗粒度不够。**
最初采取 底薪+提成 的模式过于粗放,意识到问题后引入更为“科学”的绩效考核体系,但没有考虑到团队的实际情况和接受能力,导致改革无法落地。
大多数业务员普遍缺乏老板那样的全局思维,在过程管理做不好的时候,薪酬绩效用利润来做考核是非常困难的。
**3\. 改革前未做好充分动员。**
凡是改革势必会触及到部分人的利益,在任何政策推行前都应做好充分的动员和深度的沟通,和员工开诚布公地交流,让员工了解改革的目的、过程和预期效果,消除他们的疑虑和抵触情绪。
**4\. 改革过于激进,引起员工不满。**
一上来就大刀阔斧进行改革,变化太大,没有给到员工适应期,也没有匹配相应的过程落地动作,致使员工的薪资波动大,引起员工不满。
**5\. 面对改革的资源储备量不足。**
改革前应提前做好人才储备和财务预算,避免陷入被动的局面。
在改革过程中,难免遇到一些员工因不适应新体系反对或选择离职,如遇人员流动,随时有替补选手上场,才能保证各项工作的正常进行。
同时改革期业务容易出现波动,如销售额变化、人员流失导致的招聘成本增加,以及激励员工适应新体系产生的费用等,应提前做好财务预算以应对相关问题。
站在业务员的角度,对工作的期待无非是事少钱多,若不加以干预,会倾向于卖好卖的畅销品;而站在经销商的角度,需要考虑公司的利润和厂家任务,对业务员的要求,除了卖畅销品外还需要卖高毛利产品,不断开拓新市场。
**角色不同,立场不同。两者间有着天然的矛盾,如若不妥善处理,轻则人员流失,重则生意崩盘。**
站在经销商的角度,如何驱动业务员更好地执行?
赵波老师建议管理上应该更加细致和人性化:
**第一、建立个人影响力,改善和员工间的关系。**
有些员工天生就对老板不信任,一有风吹草动立马就站在对立面,这对任何政策的实施都是不利的。经销商需要在日常管理中建立起自己的权威和信誉,通过公平、公正、透明的管理方式,赢得员工的信任和支持。
比如想考核利润,财务上就得尽量透明,让业务员清楚了解产品出厂价、零售价、公司的费用情况,同时绩效考核设计要简单有效,便于员工理解和计算。
**第二、奖惩公开,制定相关制度后非必要原因不轻易更改。**
通过公开的奖惩制度,能够有效避免暗箱操作和不透明的决策,增强员工的积极性和责任感;稳定的制度也能保证组织的稳定性,避免长期变动导致的组织混乱,提升权威性。
**第三、薪酬绩效要因商制宜,防止一刀切。**
管理需要下功夫去研究,经销商在制定薪酬体系时,应该充分考虑员工的立场,根据实际情况针对市场、针对产品、针对人来定制相应的考核方式,并通过合理的激励机制,让员工与企业的目标保持一致。
过往新经销发布了许多关于薪酬绩效的文章和行业案例,笔者做出几点总结,可供参考。
**1\. 底薪设计要合理。**
底薪过高会导致业务员懒散,过低则缺乏基本保障。在底薪设计上应略高于当地行业平均水平,最佳薪酬结构为底薪占20-25%,提成/分红占40-45%,KPI奖励占20-25%。
业务员在有基础保障的同时,又有足够的激励去追求更高的绩效。
**2\. 动态KPI考核,简洁明确。**
固定KPI考核项目会降低业务员的积极性,建议根据淡旺季变化,每月调整KPI考核项目,确保KPI与当前业务重点和市场环境相匹配。
同时考核项目不宜过多,每个阶段考核3-4个项目,设计简单清晰的考核标准,便于业务员、财务人员理解和执行。
**3\. 以结果为导向,重视过程管理。**
单纯依赖销量结果导向,会让业务员注重短期目标,而忽视长期发展和客户关系维护。
在考核上可加强过程动作考核,既考核结果又考核过程,业务员薪酬与工作过程质量和结果挂钩。
**4\. 平衡奖惩制度。**
以奖励为主,适当处罚。员工不是敌人,处罚应作为辅助手段,用于纠正错误和不当行为,而不应成为主要管理方式。
**5\. 薪酬体系需具竞争力。**
薪酬体系缺乏竞争力会导致优秀业务员流失。在新经销过往报道的优秀经销商案例中,维持团队稳定性的要素之一就是一线业务员薪资要高于本地同行20%的收入。
**6\. 薪酬模式随公司不同发展阶段而变化。**
初期可用提成制激励业务员,发展稳定期需转向管理效益,采用基于增长的薪酬模式,如销量任务考核制和综合考评制。
**7\. 借鉴成功案例,多与同行学习交流。**
多走出去,通过学习行业内优秀同行的薪酬模式和先进管理经验,结合自身公司的实际情况和业务特点,灵活调整和优化薪酬结构,确保其适用性和有效性,减少试错成本。
在快消品行业的薪酬绩效改革中,许多经销商老板都经历过试错的过程。常见的陷阱包括被员工的反对意见所左右、管理方式过于粗放以及过程管理的不足。
但归根结底,**多数失败的改革尝试是因为缺乏对底层逻辑的深刻理解,看到好的成功案例直接生搬硬套造成“水土不服”。**
为了从根本上帮助经销商理解、解决薪酬绩效改革中的问题,赵波老师给出了一个行业内常用的思考模型:**“产品+工具+方法”** 。
即一款能动销的产品,一个能动销的方法,一套驱动业务员把商品有效铺进门店最后被消费者买走的动作。三者缺一不可,只做单一维度的绩效考核必然踩坑。
**一切产品以动销为逻辑,盲目铺货会造成库存积压和退货问题。**
每个产品在设计之初,就明确其市场定位、目标消费人群以及适合的销售渠道。当我们清晰产品适合在哪个渠道,用怎样的陈列方式、价格带、怎样做促销,才能更有效地实现动销,**这些动作就可以量化成为业务员的考核机制。**
比如A产品是针对佐餐场景所设计,核心渠道是餐饮门店。在绩效考核上,可以要求业务员每铺进一家餐饮门店奖励5元,同时配合铺货进店设立陈列奖励,每一个地堆奖励5元,做一个摆桌又奖励5元。
业务员想的无非是挣点省心的钱,当**把一个个动作细化、量化放到他们面前,业务员只需要负责执行****,做到了就给予相应的奖励** ,动作做完后再去谈销量提成、利润分红等。**通过有效的过程管理得到结果,做好利益分配。**
**执行上,循序渐进,给员工一定适应期,为业务员引入必要的销售工具并组织相关培训。** 改革前几个月,基于产品特性和市场反馈,不断优化销售策略和方法。让员工明确,薪酬绩效改革的目的不是克扣员工工资,而是为了共同做好市场,向市场要费用,同时也能提升业务员的能力和薪资水平。
**写在最后**
薪酬绩效本身不复杂,很多经销商老板一点就通,难的是深入理解改革的底层逻辑,同时获得团队的信任、理解和支持。
当各项政策难以推动时,首先需要考虑的不是怎么改革薪酬绩效,而是经销商自身能不能先提升、先改变,多出来学习,多跟行业内的优秀同行交流,开拓视野、提升认知。
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