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title: "自有品牌与超市采购的内耗，换十个总监也解决不了"
description: "会议室里,气氛已经第三次降到冰点 采购总监把一份陈列调整方案推到桌中央,“这个货架的黄金位是我们花了三年时间维护出来的,原品牌方每年给我们百万级的费用支持,你们一个自有品牌SKU上来就要占两个面,凭什么?” 自有品牌负责人也不让,“凭什么?凭这个SKU上市三个月毛利率比同位置那款品牌商高14个点,凭这个品类公司战略要求自有品牌主导,凭年初老板拍板说自有品牌要……"
author: "薛文发"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2026-06-16"
language: "zh-CN"
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# 自有品牌与超市采购的内耗，换十个总监也解决不了

> 会议室里,气氛已经第三次降到冰点 采购总监把一份陈列调整方案推到桌中央,“这个货架的黄金位是我们花了三年时间维护出来的,原品牌方每年给我们百万级的费用支持,你们一个自有品牌SKU上来就要占两个面,凭什么?” 自有品牌负责人也不让,“凭什么?凭这个SKU上市三个月毛利率比同位置那款品牌商高14个点,凭这个品类公司战略要求自有品牌主导,凭年初老板拍板说自有品牌要……

会议室里,气氛已经第三次降到冰点
采购总监把一份陈列调整方案推到桌中央,“这个货架的黄金位是我们花了三年时间维护出来的,原品牌方每年给我们百万级的费用支持,你们一个自有品牌SKU上来就要占两个面,凭什么?”
自有品牌负责人也不让,“凭什么?凭这个SKU上市三个月毛利率比同位置那款品牌商高14个点,凭这个品类公司战略要求自有品牌主导,凭年初老板拍板说自有品牌要有‘专属陈列’。”
主持会议的副总裁夹在中间,左右为难,两边说的都对,两边的KPI也都得完成。
会议最后没有结论,只是约定下次再议。
下次再议的结果,是这款自有品牌SKU迟迟上不了那个陈列位,三个月后销量未达预期被下架;那个品牌商位置的销售也因为采购挤压谈判,而被供应商减少了费用投入,整体业绩双输。
这样的会议,几乎每一家做自有品牌业务的零售企业里都在反复上演。**只是吵的对象不一样, 今天为陈列位,明天为价格带,后天为新品上市档期;只是吵的人不一样,这一波是采购总监A和自有品牌负责人B,下一波换成C和D。但戏码总是同一出。**
遇到这样的问题,很多企业的一把手第一反应是,这两个团队配合有问题。于是换人、调岗、做团建、请咨询公司谈“协同文化”。
一年下来,矛盾换了张脸,又回来了。
因为**这从来不是人的问题。不是人在打架 ,是结构在打架。**
你换十个采购总监、二十个自有品牌负责人,只要结构不动,他们照样打架。
# 零售企业做自有品牌
# 的三种冲突现场
在讲清楚为什么是结构问题之前,我想先把冲突的真实样貌画出来。因为很多一把手只看见“两个部门又吵了”,但没看见他们在吵什么。
第一种冲突:陈列位之争。
这是出现频率最高、火药味最浓的一种。每一次陈列调整、每一次新品上架、每一次促销档期,都可能引发一场“陈列位保卫战”。
采购的逻辑是,这个位置我维护了多年,品牌商的费用、堆头、促销资源都谈好了,你一上自有品牌,我费用谈判的筹码就没了。
自有品牌的逻辑是,我这个产品是公司战略品类,毛利结构清晰,如果连陈列位都给不到,我怎么完成销售目标?
两个人的话都有道理。
问题是,黄金陈列位是有限的——一节三层货架的最佳视觉位置就那几个面,谁拿到、谁拿不到,直接决定了销售曲线。这是一个零和博弈,不是一个谁更努力谁就赢的问题。
第二种冲突:价格带撞车。
某区域商超,瓶装水品类,采购引进了某全国性品牌的550ml纯净水,定价1.0元;自有品牌也开发了一款550ml纯净水,定价0.6元。
两个产品同规格、同品类、同陈列段,只是品牌不同、价格差0.4元。结果是消费者站在货架前看了五秒,绝大多数选了便宜的那一款,自有品牌销量起来了,但同时把那款全国性品牌的销售拉了下去。
接下来发生的事很典型,那款全国性品牌的供应商找到采购,质问:“你们是不是在做同款的自有品牌?”
采购被供应商压着谈判返点,内部又找自有品牌负责人:“你们能不能换个规格、换个价格带?”
自有品牌负责人反问:“我换了我怎么完成业绩?”
再举一个苏打饼干的例子:自有品牌出了一款400g家庭装,卖7.5元;采购同期也引进了一款品牌商400g家庭装,卖12元。
两款产品在同一节货架上靠在一起,消费者一看价格差近一半,品牌商那款自然卖不动;但自有品牌也没有大爆,因为消费者会怀疑:为什么便宜这么多?是不是品质有问题?
结果是两款都不好卖,货架空间被白白占用。
第三种冲突:开发周期对不上引品节奏。
自有品牌的产品开发周期,从立项到上市,通常需要3个月以上——要做品类研究、要做概念测试、要找供应商打样、要做小批量验证、要走品控流程,还做包装设计与策略规划。
但采购引品的节奏是按月度报表走的,上个月品类销售缺口,这个月就得引进新品。
两边的节奏从一开始就对不上。
自有品牌的产品还在打样阶段,采购看到品类下滑,就先引进了一款品牌商新品填空。
等自有品牌产品打样完成、准备上市时,发现这个细分需求已经被采购引进的品牌商产品占了。
自有品牌的开发等于白忙一场。反过来,自有品牌团队又会抱怨:“你们就不能等等吗?我们快出来了”。采购说:“我等不了,品类销售就是数字”。
这种节奏冲突最隐蔽,但最伤自有品牌——它会让开发团队失去信心。开发员私下都会说一句话:“再好的产品,做出来也是给采购擦屁股的。”
# 不是人不对,是结构不对
看完上面三种冲突,可能有人会说:这不就是沟通问题、协同问题吗?多开会、多对齐不就好了?
以上情况负责任地讲:不是开会能解决的。因为它的根不在沟通,在结构。具体而言,有三个结构性错位。
第一个错位:考核结构错位——同一个口径,两套打法。
在大多数零售企业的KPI体系里,采购和自有品牌名义上考核的是同一个东西:销售额、毛利额、毛利率、库存周转。
但这四个指标对两个部门的意义是完全不同的。
对采购而言,销售额来自供应商出货,毛利额来自费用谈判,库存周转靠供应商退换货政策来托底。
他的每一分业绩都在体外,靠“管理供应商”挣到。
对自有品牌而言,销售额是自家产品卖出去的,毛利额是供应链每一道环节抠出来的,库存周转一旦失控就要自己报损。
他的每一分业绩都在体内,靠“管理自己的产品”挣到。
同一个KPI,一个是“体外业绩”,一个是“体内业绩”。当公司用同一把尺子量两个团队时,**采购永远比自有品牌 “看起来”更高效。**
因为他的成本(费用、退换货、滞销风险)大部分由供应商承担,而自有品牌的成本全在表内。
年终考核时,采购的数字漂亮,自有品牌的数字“看起来还在投入期”。一把手看完报表的潜意识就是“自有品牌还得再扶持一下”——而扶持的方式,往往是“再给陈列位、再给促销资源”,又回到第一种冲突的起点。
这不是采购心黑,也不是自有品牌喊穷。是这把尺子从一开始就量错了东西。
第二个错位:资源分配错位——陈列、促销、流量是零和博弈。
零售企业里,真正稀缺的不是资金,是“三个位置”:货架陈列位、促销主推位、门店推荐位(便利店还要加一个POG位)。这三个位置的总量是固定的,你给了A,就给不了B。这是物理约束,不是态度问题。
但大多数企业的资源分配机制,默认是“谁能拿到费用就给谁”。品牌商付陈列费,陈列位就给品牌商;品牌商付促销费,主推位就给品牌商。
而自有品牌没有“外部费用”可付,因为它就是公司自己的产品——付费的左口袋掏右口袋,没有意义。
结果就是:在“费用驱动”的资源分配机制下,自有品牌天然处于劣势。
哪怕公司战略要求“自有品牌优先”,但执行到具体陈列调整的会议室里,采购拿着供应商的费用报告说“这个位置不能动”,自有品牌只能干瞪眼。
这就是为什么很多企业“战略上重视自有品牌、执行上挤压自有品牌”。**战略是写在文件里的 ,资源分配是写在流程里的,流程不改,战略就只是文件。**
第三个错位:角色边界错位——谁负责哪个品类,从来没说清楚。
这个错位最致命,也最普遍。调研过的近百家零售企业里,真正把“哪些品类由自有品牌主导、哪些由采购主导、哪些是自由竞争”说清楚的,不超过5%。
绝大多数企业的状态是:每个品类自有品牌都做一点,每个品类采购也都引一些。一节货架上,自有品牌的薯片、采购引进的品牌薯片、还有第三方厂商的薯片混在一起,谁也不知道自己负责什么、不负责什么。
结果就是边界模糊带来的全员混战:每一次新品立项,都要重新打一次“我能不能做”的仗;每一次品类调整,都要重新谈一次“陈列位归谁”的判;每一次年度规划,都要重新争一次“资源给谁”的盘。
这套角色定位的意义,不仅在于产品开发本身,更在于**它是消除部门冲突的第一根定海神针。** 角色不清,边界就没法划;边界划不清,冲突就停不下来。
薛文发,广东隐雪集团副总经理,新经销自有品牌专栏撰稿人,自有品牌资深专家,20年专注为品牌注入“价值差异化基因”。曾参与农夫山泉品牌重塑、主导珠江啤酒年轻化转型、打造美宜佳自有生态体系。现负责OEM/ODM和产品创新,致力于自有品牌的品类创新与价值差异化体系构建,零售商与制造商等供应链相关的自有品牌培训与辅导。


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