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title: "经销商｜销售成本居高不下，都是车销和访销惹的祸？"
description: "几乎每个经销商在创业初期,都是从车销开始的。在一定意义上,车销是最简单也是最实用的销售模式,业务员带车载货拜访客户,现场售货收款,并完成广宣品张贴、产品陈列、客诉自理等一系列工作,经销商管理起来也相对轻松。 然而,随着人工、油耗、车耗等费用的不断增加,以及同质化产品间的竞争日益激烈,对于经销商的终端运作水平也提出了更高的要求。 很多经销商抱怨车销成本太高、效……"
author: "张宇"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2016-06-17"
language: "zh-CN"
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# 经销商｜销售成本居高不下，都是车销和访销惹的祸？

> 几乎每个经销商在创业初期,都是从车销开始的。在一定意义上,车销是最简单也是最实用的销售模式,业务员带车载货拜访客户,现场售货收款,并完成广宣品张贴、产品陈列、客诉自理等一系列工作,经销商管理起来也相对轻松。 然而,随着人工、油耗、车耗等费用的不断增加,以及同质化产品间的竞争日益激烈,对于经销商的终端运作水平也提出了更高的要求。 很多经销商抱怨车销成本太高、效……

几乎每个经销商在创业初期,都是从车销开始的。在一定意义上,车销是最简单也是最实用的销售模式,业务员带车载货拜访客户,现场售货收款,并完成广宣品张贴、产品陈列、客诉自理等一系列工作,经销商管理起来也相对轻松。
然而,随着人工、油耗、车耗等费用的不断增加,以及同质化产品间的竞争日益激烈,对于经销商的终端运作水平也提出了更高的要求。
很多经销商抱怨车销成本太高、效率低下,以至于陷入微利甚至亏损的窘境,但追根溯源,还是因为在车销模式先天就存在弊端。那么,经销商应该如何调整和改进销售模式,进而实现利润的最大化?
**是盈是亏,先算算成本账**
车销到底赚不赚钱,经销商首先要学会计算成本。
假如经销商所经营产品的平均毛利是15 个点,那么按照月销量10 万元来计算,那么毛利润就是15000元,但这是在不计入费用和成本的情况下,所以可以称之为“售前毛利”。
现在,车销的基本配置是一车两人(业务员和司机),加上仓库和后勤配备人员的成本以及其他开销,如分摊到每个月的税收、招待费用等,以上这些都属于“固定成本”的范畴。用“售前毛利”减去“固定成本”才是经销商最后的利润。
怎样计算售前毛利并不复杂,关键是对固定成本的计算。单就车销的“一车两人”来计算,司机和业务员的工资和提成合计不低于150 元/天,油耗和车耗大约为150 元/天,也就是说,经销商一台车每天的成本至少是300 元。
由此我们可以大致推算出经销商的盈亏平衡点:按照15%的毛利率计算,一台车的日销售额达到2000 元,经销商基本能够保本,如果在3000 元以上则能实现微利,达到5000 元的话就能创造很好的效益了。
所以说,车销不一定不赚钱,关键还是要看销量。经销商需要根据产品的销售和毛利状况,核算单车的盈亏平衡点,并以此作为业务人员最低的销售任务指标。如果业务员连保底任务都无法完成,也就意味着不仅没有实现盈利,而且还造成了亏损,这时候经销商就需要从销售层面分析原因,并找到提升销量的办法。
**车销背后的那些“麻烦事”**
目前,车销依然是大部分经销商最主要的销售模式,但这并不代表经销商在任何阶段、对每个产品都适用于车销。实际上,经销商在车销过程中经常遇到各种各样的“麻烦事”,这也在很大程度上抬高了车销的成本。
车销的限制条件主要有两点:一个是时间——当天的货当天销,装卸车都需要时间,卖不完也只能拉回来;一个是空间——终端客户相隔或远或近,“白跑”造成运力浪费。这种限制对于经营品项较多的经销商尤为明显,因为不知道客户那里有什么货又缺什么货,导致对各个品项的装载量预测不准,即便是零零散散的几个小客户,也必须第二天再跑一趟。
另外,加上天气、路况、价格、业务员谈判技能、客户大小等多种因素的影响,很难准确预测当天的销售量,如果装载量太小,中途返回补货显然不切实际,如果太大也会承担退库风险,进而造成人力、物力的损耗和浪费。
当然,车销并非一无是处。
首先,有助于提升销售成交率。客户能够看到产品实物,并可以当场卸货、结款、完成交易,还有利于经销商回流资金。特别是在销售旺季,一些C、D 类终端网点的成交具有很强的随机性,这时候业务员的谈判作用就能发挥出来,敦促现场成交,对整体销量也能起到锦上添花的效果。
其次,便于终端客户管理。订货、送货、生动化陈列、客户投诉处理等一系列工作均由指定的跟车业务完成,而且客户也非常清楚谁负责与自己交易,有什么问题往往可以当场解决(如退换货等),这样就大大减少了员工扯皮、互相推诿责任的可能性。
总体而言,车销模式更适用于周转速度快或者单独配送成本过高的产品,这样才能充分发挥车销的优势,实现比较合理的投入产出效率。然而,在终端动销不畅、库存持续居高的大背景下,车销所体现出的销售价值已经被大大削弱了,相应的成本压力则日益成为经销商难以承受的负担。
**访销模式是更好的选择?**
产品在推广初期运作车销模式是十分必要的,但对于销量比较稳定的成熟产品来说,车销的意义就不再那么重要了。所以,经销商需要结合产品所处的市场阶段,灵活调整和转变销售模式。在恰当的时机引入访销模式或许是一种更好的选择。
所谓访销,简单说来就是先抄单后配送的销售模式,即业务人员按照既定线路对终端客户进行周期性拜访,收取订单之后再由配送部门负责送货。与车销相比,访销更加强调分工和效率:业务员单兵作战,只需要做好下单、生动化、客诉处理等工作,而配送部门则可以根据订单合理安排不同品项的装载量,在提升车辆利用率的同时,配送的进度也比车销更快。
但是,经销商引入访销模式也是有前提条件的,其中最重要的就是达到一定的销售规模。比如运作一款饮料新品,当单月销量达到3000 件,每件的毛利润是5 元的话,那么整体利润就是15000 元,基本度过了前期亏损的状态,而这个时候车销还是有必要的,因为按照600 家有效终端计算,平均单店的月销量仅有5 件,所以必须保证24 小时配送到位,借以避免终端断货的情况。
之后,随着动销氛围逐渐打开,产品也将迎来跳跃式地增长,可能在短时间内就能突破1 万件。届时单天的销量也能达到300 多件,在这个销量基数的前提下,配送的及时性也不再那么重要了,经销商就可以尝试向终端适度压货,保证门店的库存能够支撑一个星期,同时整合配送线路,由车销稳步过渡到访销的销售模式。
例如,在半径40 公里范围内有6 个乡镇,由一个业务员负责抄单,一天拜访两个乡镇,三天之后派一辆大车统一配送,从而提高效率,降低成本,经销商的利润就有所保障。
值得注意的是,访销模式除了对经销商的销售规模有一定的限制,在管理上也有更高的要求,首先一点就是要加大人员和车辆的投入。如果采取传统的车销模式,经销商只需要给一辆车配一个业务员和一个司机,有时甚至可以采取业务员兼司机的办法来节省人力成本。
访销模式则要求业务部门和配送部门分离,不仅要给业务员单独配备车辆拜访终端,配送环节还需要司机和送货工两个人完成,而这也是部分经销商不愿意引入访销模式的主要原因之一。
**移动互联,让销售发生质变**
从上面的分析中可以看出,无论是车销还是访销,始终不能解决销售成本过高的问题。究其原因,经销商业务人员的第一职责依然是销售,或者说下单,之后再进行新品的推广、新网点的开发、终端生动化、客诉处理等工作。但事实上,在完成销售行为之后,业务员花在这些工作上的精力已经被挤占得非常有限了。这也是导致经销商业务团队“重销售而轻营销”的根本原因。
那么,回到刚开始的话题:经销商应该如何调整和改进销售模式,进而实现利润的最大化?
答案是:移动互联!
随着互联网尤其是移动互联的迅速发展,正在促使销售及购买行为发生质的改变。过去,这种改变主要体现在消费者层面,也就是以京东、淘宝为代表的C端电商,实现了商品销售或购买行为的线上化。同理,经销商的销售行为能不能实现从线下到线上的转变,从而解放业务人员,降低销售成本呢?
当然可以!
我们设想一下,零售终端通过某个电商系统自主下单,经销商接到订单后,直接转给配送部门,业务人员则集中精力做新品推广、网点开发、终端生动化和客情维护。由此一来,不仅大幅降低了销售成本,还强化了业务团队的营销职能,进而通过营销来带动销售,实现整个销售系统的良性运转。
这就是经销商互联网+,也就是常说的B端电商!从车销模式到访销模式,再到如今的B端电商,是时代发展和技术革新的结果,也是经销商转型发展的迫切需要。
2016,B端电商已经来了!
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