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title: "经销商转型七诀（中）"
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author: "朱志明"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2014-09-14"
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# 经销商转型七诀（中）

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温馨提示**点击****↑****“ 快消品经销商专业咨询****”了解更多营销及经销商内部管理等内容。**
**经销商转型路径之四:垂直化**
垂直化,意即“垂直化延伸发展”,是指经销商企业向上下游业务进行延伸,实现价值链整合。
垂直化延伸有两个方向:一是向上游业务的延伸,企业往往定位于品牌运营商,通过树立自己的品牌,向上游厂家进行贴牌,甚至直接建厂或收购企业生产。二是向下游延伸发展,建立自己的直销网点或者专卖终端。
**案例链接:华泽模式**
作为下游的经销商,只有摆脱对大品牌的依赖,才能掌握真正的主动权。因此,利用既有的通路优势,华泽集团创造性地打造出了“金六福”品牌。但作为一个品牌运营商的角色,却又常常受到上游生产环节的诸多限制,因此,华泽集团又通过并购整合等方式将一些二、三线品牌纳入上游的价值链中。而在品牌运营和生产环节都得到有效整合、但却没有一个统领全国的渠道品牌的情况下,华泽集团又创办了“华致酒行”,从而打通了白酒行业的各个链条,实现了真正意义上的全产业链覆盖。
一、向上延伸贴牌运营
1998年,白酒市场竞争正值白热化的阶段。然而这一残酷的现实,并没有吓到一些勇吃螃蟹的探索者,吴向东便属于这样的人。作为一名经销商,吴向东的日子显然是越来越难过。大头的利润不仅被大品牌分走,而且大品牌还动辄“杀熟”,取消代理资格、要求经销商压货等,经销商几乎没有发言权,且生意存在极大的不稳定因素。
吴向东想自己做一个品牌。凭借多年代理“五粮液”积累起来的良好关系,吴向东找到“五粮液”的决策者,并与“五粮液”签订了OEM协议。协议中,“五粮液”负责生产,吴向东负责品牌建设和销售,一个名叫“金六福”的品牌,就是在这样的环境下策划出来的。
从1998年销售第一瓶金六福酒,到2008年底,“金六福”的年营业额已超过60亿元,用10年时间在白酒行业创造了一个从无到有,从小到大的奇迹,一跃成为仅次于“茅台”82亿元和“五粮液”79亿元的“探花”,稳坐白酒行业的第三把交椅。据世界品牌大会所公布的“中国500最具价值品牌排行榜”显示:2009年“金六福”品牌价值达到60.37亿元,位于总排行榜的136位,食品、饮料行业第17位。
然而,“金六福”虽然在品牌运作上极其成功,其借腹生子的“出生”又让其有着诸多桎梏。华泽集团本身不产酒,只负责品牌运营和销售,必然要受到供应商的制约,随着销售规模的扩大,与生产商的摩擦在所难免。2002年,“五粮液”单方面决定改变“金六福”酒包装瓶,而这一强行的决定致使“金六福”销售收入减少5,000万元以上。因此,“金六福”在站稳脚跟之后,便决定向上游酒类生产领域扩张,以摆脱生产受制于人的困境。
二、向上延伸收编地方军
白酒是个特殊的行业,受工艺、环境、水质等诸多限制,自建酒厂不仅耗时,且未必能够保证质量。另一方面,市场上中小酒厂过剩,大量资产闲置,并购整合上游酒厂无疑是一条可行且便捷的道路。
2001年底,“金六福”斥资3,100万元,收购云南香格里拉酒业股份有限公司55.97%的股份,成为“香格里拉”、“藏秘”等品牌的新主人;2003年7月,收购湖南邵阳市酒厂,并更名为湖南湘窖酒业有限公司;2004年1月,收购安徽中华玉泉酒厂,并更名为临水酒厂。在这场并购浪潮中,先后被华泽纳入旗下的企业还包括中华中恒华醇酒厂、荆河酒业、衡阳回雁峰酒厂、黑龙江玉泉酒业、广西全州湘山酒厂、江西李渡酒业、陕西太白酒业等二十余家地方白酒企业。
三、向下延伸打造自有终端
吴向东认为,未来的商业竞争不再是一个企业与另一个企业的竞争,而是一条价值链与另一条价值链的竞争。当在拥有了巨大白酒产能以及充足的品牌营销能力之后,深知白酒终端尚未形成寡头竞争之势,华泽集团则将触角又悄悄延伸到了终端,并创立“华致酒行”。
在品牌定位上,华致酒行只选择了一件事:不卖“假酒”的专卖店。市场普遍认为,专卖店就是卖“假高档酒”的基地。在运营模式上,“华致酒行”选择公司与当地人合作运营的模式。合伙人的资金实力并不是主要的考量条件,关键是否具备足够强大的关系网。“华致酒行”希望借助合伙人牢固的地方资源,源源不断地输入其成型的服务体系和多元产品系列。2009年,“华致酒行”交出了一份漂亮的成绩表:销售额超过10亿元,净利润2亿元,其连锁经营网点也达到了500多家。吴向东坦言:“华致酒行代理+连锁的模式”,是目前国内综合酒业中的首创,也是“华致酒行”吸引投资者的最大卖点。
华泽集团起步于经销商,围绕在“酒”的垂直链条做文章,仅用10年时间,完成了制造商、品牌商、终端商以及资本集团的完整酒水产业价值链。
**经销商转型路径之五:服务化**
服务化,是指经销商超越传统的分销功能,更新经营理念,运用现代管理工具,提供全方位的供应链价值服务,实现分销功能和分销价值的增值。一般认为,经销商产生的分销功能就是渠道的销售、仓储运输和资金垫付等等的方面。如果今天的经销商仅仅做到这些基本功能,是不能充分体现经销商的溢价价值,只有超越这些传统的分销的功能,实现全方位的服务,(如融资、市场推广、商业咨询、物流仓储等)才能充分体现自己独特的分销价值。
**案例分享:商源的三级转型路**
众所周知,“商源”起步于1994年,和所有经销商一样,代理徽酒“口子窖”。用董事长朱跃明的话来说:“经销商阶段很简单,低价买,高价卖,如此而已”。
第一级转变:经销商到品牌运营商
在1998年,通过与新疆“伊力特”的沟通洽谈,商源拥有了40度以下的伊力特酒运营权,转型成为一个品牌运营商。虽然,从经销商到运营商,是现在经销商转型中非常流行的一种。在品牌运营商道路上,“商源”取得了巨大的成功,也为后来各种模式的探索打下了坚实的资金以及市场基础。但到了2003年之后,朱跃明突然感觉到一阵迷茫:“伊力特”虽然在浙江市场上被“商源”运作得很出色,但是品牌并不是真正属于“商源”的,虽然“商源”和酒厂之间一直保持着良好的合作关系,但是,如果某一天,这个品牌发生突变,“商源”会怎么样?这些并不是“商源”能够控制的。如果只做一个品牌运营商,其风险是很大的。朱跃明意识到:单纯的运营商定位并不是商贸企业最好的选择。
朱跃明在这一阶段的困惑,在现在的运营商身上也同样存在,而且也确实有部分商贸企业成为了牺牲品。当自己努力将所运营的产品品牌做大做强后,被酒厂收回或者缩小销售半径的现象并不少见,如何在运营品牌的道路上降低风险是运营商必须思考的问题。在这样的思考下,“商源”开始了自己的第二级转变。
第二级转变:从品牌运营商到品牌+渠道运营商
2003年的“非典”,让整个白酒市场有些冷淡,当时已经成为浙江市场上数一数二的商源,资金实力已经相当雄厚,朱跃明再次做出了意想不到的事情:“商源”投下2个多亿的资金与浙江市场上22个经销商做起了合资子公司。“商源”提供资金、管理模式以及人员等帮助经销商去建设渠道,帮助经销商去做大做强。在帮助这群小经销商发展的情况下,“商源”在浙江市场上的酒店渠道也迅速扩展到一万家,夜场渠道、商超渠道也得到了很大的发展。在那个阶段,行业内提到“商源”,不再仅仅提“伊力特”了,而是将其强大的终端掌控力摆在了首位。2006年,“商源”不再满足去拼抢终端渠道,而是将自建渠道作为了自身发展的重中之重,“久加久”应运而生。这可以算是“商源”发展历程中的又一个标杆。在2006年,在浙江市场自建连锁终端,一开就是30多家店,并在4年的时间内快速开启70多家直营“久加久”连锁店。
在联合经销商、做大渠道商的问题上,朱跃明又遇到了问题:小经销商在与商源合作之前,他们一般在当地市场上年销售额在三、四千万,合作后,“商源”能够帮助他在当地年销售额上亿元。可以说,20多家合作伙伴现在都是渠道老大,他们在当地的人脉和直营结构是极为合理的。五、六年做下来,“商源”通过联合经销商年销售额达到20亿左右的规模。但各地子公司商源占51%的股份,对方占49%的股份,董事长、总经理全是对方。联合起来做渠道,是现在很多经销商在进行的实践。但是,几乎没有哪一个能够形成完美的合作,生存和模式上的不兼容、股份上的分歧、渠道上的重合、利益上的冲突......可以用矛盾重重来形容目前这条路上的艰辛。即使“商源”能够输出资金、模式、人员,依然很难真正捆绑成一条心。2009年,金融危机的来袭,使得“商源”与合作伙伴之间存在的问题更加凸显出来。大渠道商的难点,使得“商源”开始了第三次转型。
第三级转变:从品牌+渠道运营商到供应链服务商
在清华大学,朱跃明潜心研究了许多供应链服务商的资料,包括香港润丰国际商务顾问有限公司、深圳怡亚通供应链股份有限公司。朱跃明认为,如今的商业竞争,绝对不是某个点上面的竞争,而是整个产业链或者说供应链上的竞争。
能否做到上游不能做到的事情?能否做到下游做不到的事情?这成为了当时朱跃明每天都在思考的核心问题。于是有了后来“商源”花一百万置一百亩地、投入一个亿做物流的举措,并以物流平台为基础,帮助上游厂家解决整个供应链中不容易处理好的诸如配送、仓储等问题。在经销商层面,则帮助经销商解决采购方案、资金解决方案、管理解决方案等。朱跃明解释道:对生产厂家而言,1~3月是旺季,生产厂家会感到非常繁忙,6~9月则是淡季,很多工厂在这个时候是空下来的,这对厂家而言就是一种成本浪费。“商源”就和厂家约定,在淡季的时候,生产厂家按照“商源”的计划进行生产,然后运到“商源”的仓库里面,仓储成本“商源”来承担。这样就帮助厂家解决了供应链有限的问题。而这样的交易对商源来讲也是有利的,在有了物流公司和产品这样的实体之后,“商源”与银行之间的借贷谈判更容易执行。行业内都知道,经销商贷款并不容易,因为银行很难认可经销商运作的核心——渠道,但是有了固定资产、营业额之后就不一样了。
在与经销商合作方面,“商源”依然与20多家经销商密切合作,不过一改以往可能造成的渠道利益冲突,而是将核心定位在了“共好”上。“商源”摇身一变由之前的合作者变成了这些经销商供应链上的服务者,“商源”通过股份制将整个公司规范化。朱跃明认为,即使哪一天合作企业的董事长、总经理不想做了,通过股份转让依然能够轻松保住一个几十年的公司。“商源”还可以更直接服务下游经销商。比如下游经销商缺资金了,“商源”在与经销商的沟通之后,可以帮助经销商直接向银行贷款,“商源”作担保。“商源”对下游的服务还体现在采购方面,“商源”过去做过品牌运营商,也做过渠道运营商,对于品牌的认知、潜力分析以及对浙江市场的了解,对经销商特点的分析,都能够很好地帮助下游经销商采购到最适合他的品牌。
在转型成为供应链服务商之后,对于“商源”这个品牌的解读,朱跃明有了新的看法:我把“商源”这个品牌做起来,它不是白酒品牌,也不是啤酒品牌,它是一个服务品牌,它的价值在于提供供应链上的服务,这点是上下游都会喜欢的。
在我国各个行业的产业链上,不同的人扮演着不同的角色。所以商贸企业要发展,首先要搞清楚几个问题:第一,我是谁?在整个产业链里面,我到底是什么样的角色,我能成为什么样的角色;第二,我主张什么?作为一个企业必须有主张,如果没有主张,没有思想理念,真正想做一个品牌是不可能的;第三,我到底是要做怎样的企业?中国的土地上很容易就能够长出多少10亿、20亿、50亿的企业。所以经销商企业必须根据自己的情况,定位清楚。总而言之,经销商企业转型要做好定位,找到适合自己的就是好的,不能人云亦云,适合别人的定位、模式,未必适合你。(待续)
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