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title: "经销商生意的未来：卷死自己，淘汰同行"
description: "经销商这门生意很奇怪,上游品牌商生意可以覆盖到全国;下游零售商生意在一个区域做好了,也可以跨区域做。但90%经销商都做的是本地生意,在一个城市里面做。 为什么? 主要原因,还是品牌商的授权管理。很多经销商代理了几个一线品牌,把生意做到了三四千万,好的能做到七八千万甚至过亿,认为这个生意基本上不会有增量。 在这样的背景下,经销商未来生意往哪走?1个亿、5个亿甚……"
author: "袁来"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2024-04-18"
language: "zh-CN"
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attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E7%94%9F%E6%84%8F%E7%9A%84%E6%9C%AA%E6%9D%A5-%E5%8D%B7%E6%AD%BB%E8%87%AA%E5%B7%B1-%E6%B7%98%E6%B1%B0%E5%90%8C%E8%A1%8C-4f1fd29e/"
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# 经销商生意的未来：卷死自己，淘汰同行

> 经销商这门生意很奇怪,上游品牌商生意可以覆盖到全国;下游零售商生意在一个区域做好了,也可以跨区域做。但90%经销商都做的是本地生意,在一个城市里面做。 为什么? 主要原因,还是品牌商的授权管理。很多经销商代理了几个一线品牌,把生意做到了三四千万,好的能做到七八千万甚至过亿,认为这个生意基本上不会有增量。 在这样的背景下,经销商未来生意往哪走?1个亿、5个亿甚……

经销商这门生意很奇怪,上游品牌商生意可以覆盖到全国;下游零售商生意在一个区域做好了,也可以跨区域做。但90%经销商都做的是本地生意,在一个城市里面做。
为什么?
主要原因,还是品牌商的授权管理。很多经销商代理了几个一线品牌,把生意做到了三四千万,好的能做到七八千万甚至过亿,认为这个生意基本上不会有增量。
在这样的背景下,经销商未来生意往哪走?1个亿、5个亿甚至10个亿,应该怎么走,路径在哪里?
**中国快消品经销商的演进历程**
过去的20年,经销商的发展路径和背景是什么?我们按照时间节点做了划分。
**第一阶段,档口主义。**
90年代到2000年,商贸流通体制改革,批发市场涌现,在批发市场开一个档口,卖货全靠客户上门,处于供小于求时代,经销商普遍是坐商。
**第二阶段,仓配主义。**
2000年到2010年,品牌商给划定一片区域,就做这一个品牌,覆盖两三百家网点,并要求持续不断的增长。
以康师傅为代表的快消企业,在1998年实行通路精耕战略,将全国划分1500个区,每个区都有自己的业务员。
原来做档口生意的经销商,从坐商转变为行商,经销商开始给门店做配送,更确切地说是仓配商。
**第三阶段,品牌主义。**
2010年到2015年,以农夫和今麦郎为代表,农夫2013年-2015年将市场还给经销商,经销权、主导权、经营建议权放到经销商层面,从传统经销模式转变为专属经销商模式。2015年-2017年今麦郎变革四合一模式。
推动了经销商自主的经销能力。
2010年前后,明显能感受到,厂家开始要求经销商要具备经销推广的能力,经销商的业务员开始拿订单。
**第四阶段,品类主义。**
2015年到2020年,以休食、调味、日化经销商为典型代表,因为品类周转低、市场容量有限,厂家不会像饮料品类一样深度分销直控终端。
顶多配两个人支持并支付基本工资,经销商负责提成,人员也由经销商来管理,厂家负责定期做一些检核的工作。
这个阶段,有部分经销商开始以某一个品类为主,自己做预算、定目标。
也是从这个时候开始,越来越多的大商崛起,代理十几个一线品牌,再加十几个二三线品牌,就能把生意规模做到一个亿。
**第五阶段,渠道主义。**
2020年到2025年,以某个特定渠道为核心经营目标,省会或一线城市以现代KA卖场&CVS便利店为主要经营的经销商;二线及以下以中小门店为主要经营渠道的经销商,或称区域B2B平台商。
这个阶段经销商改变思路,开始减少对上游品牌代理生意的关注,增加对下游门店的关注。
**第六阶段,消费主义。**
2025年后,随着中国商超零售进入业态分化期,出现折扣超市、零食量贩,供货越来越集中,以往一个超市需要100家经销商供货,未来只需要50家经销商。
经销商会受到价格的冲击,可供的门店越来越少。此时部分经销商开始尝试紧密加盟、深度捆绑中小门店,去为门店提供一站式的商品供应链,构建自身护城河。
**经销商生意为什么难做?**
过去经销商是资源型的生意、关系型的生意、个体型的生意,跟上游品牌搞好关系,跟下游的商超的采购搞好关系,生意就能做起来。
但今天我们发现这门生意越来越难做,为什么?
经济下行是一方面,**更残酷的是本地同行的生意抢夺** 。拥有核心竞争力的经销商越做越大,商贸生意开始向专业型、公司型发生转变。
早些年,经销商基本上都是夫妻档、兄弟档,代理两三个品牌,有个四五百平米的仓库,生意基本就运转起来。
不用考虑人力成本,也不用考虑仓配成本,更不用想着依靠减配带来低成本和高效率。因为成本已经足够低了,四五个员工,老板一说话,信息基本上就能百分百触达。
但在今天成本越来越高,利润越来越低,倒逼经销商不得不持续进化。
基于这样的成本和效率,有一个核心的观点:**经销商没有创造价值,只有传递价值;没有小而美的,只有规模效应!做得越大,成本才会越低,效率才会越高!**
讲到规模,如何界定规模大小?
基于新经销过去几年累计拜访的500多位经销商,我们做了一个归纳,设定一个门槛供参考:
> **县级城市100万人口以内,年销5000万;****地级城区200万人口以内,年销8000万;**
>
> **地级城区500万人口以上,年销1亿。**
如果做不到一个亿,是不是就不能活?不是!这个标准只是参考。
如何做到这一个亿?也有前提和背景,就是**经销商独立自主的分销能力** !
同时也需要强调一下,**这不是跨区整合的规模化生意,而是本地经营的规模化生意。**
**经销商发展的五种路径**
新经销结合过去对经销商拜访和交流,对经销商发展路径进行了总结梳理,整体分为五类。
**第一类,仓配经销商。**
经销商跟数个品牌达成区域的经销合作,提供仓储配送、资金支持。
限制于厂家的模式或个人能力,不具备独立自主分销能力。典型品牌有玛氏箭牌、可口可乐、康师傅,只需要做核心的仓配垫资。
**第二类,品牌经销商。**
70-80%都是品牌型的经销商,跟1-2个品牌达成深度合作,比如说金龙鱼、伊利、蒙牛、农夫山泉等。
经销商将其视为核心品牌,一个品牌能够占到经销商生意的50%以上,其他经销品牌为附属,不作为日常经营的重点。
**第三类,品类经销商。**
基于一个品类来去组织品牌,一线品牌、二三线品牌都有,多个品牌组合形成品类的经销代理。
将同一个品类下的多个品牌进行组合,形成品牌矩阵,最大化的占领这个品类在门店端的货架资源、陈列资源、档期资源、地堆资源。
同一个品类里面top5的品牌至少要占三个,才能够形成品类经销的逻辑!这也是绝大多数经销商生意应该发展的方向。
**第四类,渠道经销商。**
不关注品类和品牌,聚焦专注在某一类型渠道,80%以上生意来自该渠道。
围绕着该渠道的经营特性、经营模式,建设自身组织架构和管理理念,提供商品服务。
**第五类,平台经销商。**
聚焦中小门店去做生意,为其提供除烟酒外占据60-70%生意额的快消全品类商品,以门店的商品需求为经营的核心出发点,设计内部组织管理体系,也就是所谓的B2b。
以上五种发展路径,是我们看到的五类经销商分类。
新经销作为第三方的观察者,希望帮助各位能够找准定位,站在全国的视野去理解经销商生意的发展状态。
这里还提供一种相对简单的分类,**品牌导向经销商和零售导向销商。**
品牌导向经销商,经销商完成品牌商的指标,重点去做新品分销任务,包括挂条、陈列、试吃等等活动。
本质上赚的是品牌设计分配的毛利,核心能力是营销推广,在门店里抢占对应的档期资源。
在过往的商贸流通体系里面,大多都是以品牌为导向的生意模型。
**并不是因为品牌规模做的大,而是因为供小于求的时代,只做一个品牌,触达门店的效率会更高,所有指向都是以这个品牌在门店里抢占更多的货架、更多的档期为主。**
随着演进和变化之后,一部分的品牌导向经销商依旧会在,另外一部分开始向零售导向演进。
**零售导向,经销商把生意的视角放在门店、货架上,给下游门店做商品供应。**
比如调味品类的酱油,去深入研究酱油的价格带、功能带、场景,去对应商品。本质上是零售门店体系下品类管理的采购负责人。
******商贸生意的未来:**
**卷死自己,淘汰同行**
前段时间在某一个城市,见了两位经销商老板,一个做3亿,一个做4亿,两个人都是做休食品类。
两位大商瓜分完休食品类容量后,3亿规模的经销商找不到增长空间,只能去做一些光瓶酒,酒做完再做一些日化。
一个城市,休食的生意基本上被瓜分完了,当地休食品类经销商哪里还有机会?
过去经销商在一两千万生意的时候,选择一个好的品牌,跟着品牌一起慢慢成长,做到三四千万生意,是完全可以的。
但是今天对经销商来说,一个城市的经销商已经饱和了,接下来就是本地抢夺的生意。
**一个区域经销商发展的路径是抢夺本地同行的生意,成为品类或渠道TOP1!**
**写在最后**
认识论决定方法论。做任何生意或任何行业,就像在一个森林里面走路的旅行者,不清楚自己身处何方,也不知道应该往哪里去。
当感到迷茫时,可以选择站在更高维度俯视,才能清晰地认识当前所处的位置和环境,便于制定下一步的行动计划,找到正确的前进方向。


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