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title: "经销商开店，可能90%都要赔钱！"
description: "前段时间,报道了山东鸿壹行的案例,许多经销商老板表现出浓厚的兴趣,认为:别的经销商能开店,我是不是也可以? 而还有一部分经销商则是认为,经销商开店注定失败,甚至现身说法曾投入百万血本无归。开店究竟是经销商的“第二增长曲线”,还是“资源黑洞”?到底什么样的经销商适合开店? 带着这些问题,笔者专程拜访了唐山一合商贸的于总、山东鸿壹行的丁总,并进行了一番深度交流……"
author: "张雨薇"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2025-03-09"
language: "zh-CN"
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original_source: "https://mp.weixin.qq.com/s/hyIW6i76TyT_w5_kAn0s7A"
attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E5%BC%80%E5%BA%97-%E5%8F%AF%E8%83%BD90-%E9%83%BD%E8%A6%81%E8%B5%94%E9%92%B1-6c73f74e/"
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# 经销商开店，可能90%都要赔钱！

> 前段时间,报道了山东鸿壹行的案例,许多经销商老板表现出浓厚的兴趣,认为:别的经销商能开店,我是不是也可以? 而还有一部分经销商则是认为,经销商开店注定失败,甚至现身说法曾投入百万血本无归。开店究竟是经销商的“第二增长曲线”,还是“资源黑洞”?到底什么样的经销商适合开店? 带着这些问题,笔者专程拜访了唐山一合商贸的于总、山东鸿壹行的丁总,并进行了一番深度交流……

前段时间,报道了山东鸿壹行的案例,许多经销商老板表现出浓厚的兴趣,认为:别的经销商能开店,我是不是也可以?
而还有一部分经销商则是认为,经销商开店注定失败,甚至现身说法曾投入百万血本无归。**开店究竟是经销商的“第二增长曲线”,还是“资源黑洞”?到底什么样的经销商适合开店?** 带着这些问题,笔者专程拜访了唐山一合商贸的于总、山东鸿壹行的丁总,并进行了一番深度交流。本篇文章将交流内容分享与你,希望能带来一些启发。
**为什么经销商开店即踩坑?** 在交流伊始,我便抛出疑问:经销商开店的可行性如何?“经销商开店容易,但想干好特别难!”**“十个经销商开店,九个都得赔钱!”** 这个回答笔者并不意外,但令人意外的是,为什么开店失败的比例能达到如此之高,甚至可以说到了开店即踩坑的地步?对此,两位老板的观点非常统一——**基因不匹配,组织管理跟不上,专业度不够。****1\. 基因不匹配** 许多经销商开店第一步就错了,**用商贸的逻辑做零售。** 丁总直言:“出去转店,老板是经销商还是零售商一眼便知。**经销商容易把门店变成产品展示厅,要么就是自嗨型选品。** ”很多经销商开店还保留着品牌代理思维,总觉得自己代理的产品好,竞品不行。久而久之,门店就开成了自己的产品展示厅。但**消费者只关心价格和便利,不关心你是谁的分销商。****2\. 组织管理跟不上** “干商贸的经销商去做零售,真的很难掰过来。零售讲究执行力和细节,而商贸更多是靠关系和大进大出。”于总表示,**“做商贸,人出去了系统还在跑;做零售,店开着门就得操心。”** 传统商贸团队的人才梯队以"老板+亲属"为主,经销商是团队核心。对于零售门店,也大部分是把它作为“第二增长曲线”的尝试,**左手商贸右手零售。** 商贸生意主要关注账期、返利、大客户关系等,颗粒度比较粗;但零售生意需死磕动销率、客单价、复购率,精细化到SKU级别。“白天管50个业务员,晚上巡4家店,哪有精力盯这些?”**钱在哪,核心业务在哪,老板的心就在哪。当80%精力被传统业务占据,剩余的精力根本无法支撑零售的精细化运营与迭代,日均销售稍有波动就容易放弃。****3\. 专业度不够** “最要命的是,我们这群老江湖在零售领域全是小学生。”丁总告诉我。有些经销商想开社区小店,出去学了一圈,看到了网红产品的价值,也引入了,结果亏的一塌糊涂。黄金陈列位上摆满了进口巧克力,但周边居民偏爱5元一大包的饼干。**这就好比在煎饼摊上卖茅台,怎么可能卖得动?** 此外,**选址更是关键。零售选址定生死,迷信黄金地段往往踩坑。** “好铺子是稀缺资源,好位置早就被盯上了。你拿到的往往是别人挑剩下的。”于总举例道,比如学校正门口,看起来人流量很大,且都是目标消费者,但它的集散也非常快,留不住人,**人流量不等于客流量。**
**为什么10%的经销商能够成功?** 但即便如此,经销商在本地开店仍然有天然的优势。于总告诉我。一方面,经销商做的是本地生意,有自己的货盘和团队,相较于外地的连锁系统,更加贴近消费者,了解本地化需求。**做好资源复用,可以很好地发挥本地化优势。** 比如利用厂家直供资源能够拿到较低的供货价,再补一些区域性商品构建本地化护城河。普通经销商做休闲食品可能只有10%的利润,但有些门店通过本地化选品,**毛利能达到22%甚至更高。** 另一方面,**经销商更能理解点位价值** ,可以找到区域内好的铺位。**好铺位是稀缺的,而经销商深耕本地,最了解当地铺位资源** ,加盟哪个连锁品牌或者自己干是你的选择,如果A品牌不行,就选B品牌,如果B品牌不行,再换下一个。即便最后不想开店了,铺位还能转让。这是经销商开店的先天优势,但**能否开成的核心还是在于“人”。**
于总分享了自己的第一家店的成功经验:团队里有一个渴望开店的小伙伴,他把店铺当作自己的孩子,从铺地砖、灯箱设计到陈列规划,都亲力亲为。“开店初期业绩不可能立刻达标,谁来扛住压力?老板光喊口号没用,需要一个真正热爱的人,否则项目只会夭折。”即便第一家店日销仅2000元,但反馈的都是顾客的正面评价:“这家店好,很有自豪感。”**商贸和零售是两种完全不同的模式。****你可能擅长把货卖给门店,但不一定擅长把货卖给消费者。** 那么,合适的“人”从哪里来?丁总认为有三种方式:一是招聘,但经销商开出的条件很难吸引优秀零售人才;二是内部提拔,寻找对零售感兴趣且热爱的人;三是从零售企业挖人。
比如,某同行一年开了7家店且全部盈利,核心就是挖了一个专业的零售促销员。她接手店铺后,调整陈列——把酸奶放在最外层,巧克力挨着速冻水饺,顾客带着孩子来买零食,顺手再买包水饺,客单价从15元提升到25元。**“能管好7个货架的人,才能管好7家店。”**
**什么样的经销商适合开店?** 回到最开始的问题:什么样的经销商适合开店?于总总结了三个关键要素:**人、货、店。** 其中,最核心的还是“人”——有没有一个能持续投入的人。这个人必须全身心投入,不能把开店当作附属项目。根据与两位老板的交流,笔者总结了适合开店的三类经销商画像:**1\. 有热情的年轻创业者** 年轻老板有冲劲、有热情,对零售感兴趣且愿意投入时间,这类人往往能坚持下来。比如部分对传统商贸业务不感兴趣的二代接班人,但对开店充满兴趣。**2\. 为子女谋出路的经销商** 很多五六十岁的经销商,自己做商贸做了几十年,孩子不愿意接班。可以考虑给孩子开个小店,经营自己的品牌,让二代有独立发展的空间。**3\. 团队核心骨干** 如果经销商团队中有多年跟随的核心人员,他们对开店有浓厚兴趣,老板也愿意支持,可以考虑内部员工与老板合伙投资,共同拓展零售业务。解决了“人”的问题后,再问自己两个问题:**能不能接受半年不赚钱?敢不敢砍掉30%的代理品牌?** 如果答案是肯定的,再去考虑开店。
#### **写在最后**
经销商到底能不能开店?如果方法和资源得当,就可以。但需要强调的是,本文目的绝不是鼓吹开店,更不是让经销商放弃原有生意,去打造一个零售集团或企业。相反,我们希望**为那些有资源、有决心的经销商开阔视野,提供一个生意延展的思路。** 过去,经销商一直在给客户供货,但在这样的零售大变革时代,越来越多的经销商开始向上下游探索,去做新的尝试。**开店不是必选项,而是可选项。** 相较于做B2b、做自有品牌而言,经销商花费几十万元或者上百万元尝试开设两三家店铺,即便失败,亏损也在可控范围。但如果能够成功,又为自己的核心骨干和二代谋了一条出路,不至于到最后落得无路可走的地步。而这条路,行业内已有同行在探索,且乐在其中。
当价格战稀释渠道利润、新兴业态冲击终端格局,经销商深陷双重困局:**固守传统业务面临增长停滞,贸然转型开店可能因“基因错配”、“管理脱节”等问题导致失败。**
转型需要的不只是勇气,更需要好的方法论与资源杠杆。除了文中所提到的案例,是否还有其他可参考的路径、方法论?
3月19日,成都,**第四届中国快消品经销商大会的现场** ,我们邀请了百余位全国优秀经销商、厂家高管以及零售商,共同研讨,新环境下渠道变化以及经销商的生意机会,更有优秀经销商分享转战零售的实战案例,感兴趣的朋友,一定不要错过!


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