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title: "经销商发展管理合伙人，支持策略怎么定？"
description: "经销商生意发展到一定阶段从权责划分可以简单分为三层,一是以产品权为核心功能的老板,二是以经营管理权为核心功能的总经理,三是以销售维护权为核心功能的市场作业人员,三者彼此协作来做好市场经营。 不难发现三者之间品牌商对接的重点便是以经营管理权为核心功能的总经理,这个角色决定着市场发展,也决定的厂商的核心利益。如何把这个关键岗位职能发挥最大化?目前看来,由雇佣制到……"
author: "高级研究员 海游"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2023-11-06"
language: "zh-CN"
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attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E5%8F%91%E5%B1%95%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%90%88%E4%BC%99%E4%BA%BA-%E6%94%AF%E6%8C%81%E7%AD%96%E7%95%A5%E6%80%8E%E4%B9%88%E5%AE%9A-36c056fa/"
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# 经销商发展管理合伙人，支持策略怎么定？

> 经销商生意发展到一定阶段从权责划分可以简单分为三层,一是以产品权为核心功能的老板,二是以经营管理权为核心功能的总经理,三是以销售维护权为核心功能的市场作业人员,三者彼此协作来做好市场经营。 不难发现三者之间品牌商对接的重点便是以经营管理权为核心功能的总经理,这个角色决定着市场发展,也决定的厂商的核心利益。如何把这个关键岗位职能发挥最大化?目前看来,由雇佣制到……

经销商生意发展到一定阶段从权责划分可以简单分为三层,一是以产品权为核心功能的老板,二是以经营管理权为核心功能的总经理,三是以销售维护权为核心功能的市场作业人员,三者彼此协作来做好市场经营。
不难发现三者之间品牌商对接的重点便是以经营管理权为核心功能的总经理,这个角色决定着市场发展,也决定的厂商的核心利益。如何把这个关键岗位职能发挥最大化?目前看来,**由雇佣制到合伙制是最常用且有效的方式。**
 在近几年的市场走访中,**部分品牌商开始鼓励,部分经销商也自发的把自己的职业经理人(总经理)发展为管理合伙人,给予股份,甚至把部分市场区域承包给他们,形成利益共同体,充分激发其管理的主观能动性,收到了良好的效果。**
机制虽好,没有支持也很难落地,今天从实操的角度分享一下部分品牌商给予这些“管理合伙人”的支持策略。
**管理合伙人日常工作辅导**
承包模式不是以包代管更不是包而不管,道理很简单,如今生意环境复杂,经销商生意离不开智囊团的支持,品牌商要在区域市场设立中层管理人员作为“管理合伙人”沟通的对象,支援协助业绩以及过程任务的完成,摘要每月的重要工作节点,依此规范作业,同时和品牌商更加稳定协作节奏,有组织有计划的完成各项指标。
那么这个中层管理人员的具体岗位职责有哪些呢?大致可以分为八点:
> 1\. 人员作业讨论,发现实操问题;2\. 培训支援,解决实操问题;3\. 系统/操作资源,数字化工具的使用和数字化管理的落地;4\. 每季/月政策机制,根据市场不同的竞争格局制定不同的营销方案;5\. 费用/活动申请,对接品牌商寻求资源支持;6\. 后勤/订单/发货,保障后勤服务的顺利;7\. 津贴补助请/发放,品牌商支持的审核和发放;8\. 管理/考核/核销操作,不断的优化合作团队,提高市场运营能力。
中层管理者要实现自己的岗位职责,实实在在的帮扶到“管理合伙人”就要帮扶其做到以下具体的工作内容:
**1、每月管理循环工作要项:**
> a. 物流方面:本月实销,计算下月销售预估,测算次月货需。b. 资金流方面:确认上月完成销售的分润,完成利润的统一结算,安排布置经销商筹备下月货款c. 商流方面:商品进店、陈列、成交以及销售的情况,结算本月费用、激励等。协助“管理合伙人”进行当月月销售情况分析,次月费用的申请,上月费用的核销。d. 咨询方面:报表\资料的准备以及月考核的沟通。
**2、组织参与公司月度检讨会议:**
安排各“管理合伙人”参与每月固定时间内到品牌商办事处进行上月绩效讨论,本月重点及下月政策申请会议,具体包括以下内容:
> a. 介绍各“管理合伙人”上月总绩效摘要, 成功案例分享。b. 上月绩效报告:门店\拜访&陈列得分\成交;销售业绩及品项反馈;“管理合伙人”晨会/跟线/系统执行/评分执行分析;c. 本月重点品项活动:新品及活动上市\新任务分配;资源及政策;本月完成预估。d. “管理合伙人”针对品牌商中层管理人员提出下月预算内的规划和申请做出说明并进行讨论,品牌商中层听完给予行动上的指导,并列入本月生意计划要项执行。以此为基础,说明公布“管理合伙人”M月达标预估及M+1月滚动目标,整合后逐层确认到总部。e. 各别个案讨论,人员汰换\各别需求等等
**3、费用申请与上下告知**
> a. 费用结算:对接品牌商结算相关市场费用以及补助支持等b. 费用返还:结合系统做好费用核销资料c. 费用分析:上月市场费用使用情况以及效果评估,下月市场费用的使用规划d. 费用申请:下月费用的申请
**4、品牌商中层和“管理合伙人”的日常互动**
a. 围绕业绩:
> 1、有效网点数:有效拜访与上月环比分析;2、网点开单数:开单网点数与上月环比分析;3、网点分销:网点订单与上月环比分析;4、业绩达成:进货金额销售进度分析;
b. 围绕过程:
> 1、系统评分准确率:陈列标准的理解与执行差异分析;2、新店审核准确率:新店审核标准的理解与执行差异分析;3、新增网点进度:新增网点进度及激励发放情况分析;4、有效成交网点:成交数/率与上月环比分析。
c. 围绕管理:
> 1、下游客户的管理:下游客户(分销商、批发商等)的招募、结算、货需打款金额、开单的管理循环工作;2、业务员的管理:业务员的招募、培训、带教辅导以及日会\周会的召开。
**管理合伙人的费用支持及说明**
做市场是需要花钱的,费用的使用必须有其使用原则,可以概括为三点:
> a. 如果预算内的费用可以少花达成目标,省下来的费用是大家分润;b. 如果预算外的费用花了,未落实执行或未达成承诺目标,下次申请将不给予;c. 额外稳定津贴&车销与业务员日常车销拜访相关,多劳多得。
我们拿某品牌商的落地方案举例:**1、搭赠\奖励\预算内外支持:**
> a. 市场支持费用从终端实际需求出发,根据基层作业者的费用申请,既有固定费用支持(预算内),又有额外费用申请支持(预算外),满足多样化的市场个性需求;b. 市场支持费用核销方式灵活:既有本月的随货搭赠、次月的系统举证数据核销(做就给)、又有标准条件达标的人工核销,费用核销时间最长控制在1个月内;c. 市场支持费用于启动期临时额外增加预支功能:例如可以预支前2个月进店费(常规外搭赠);可以预支前2个月新店激励;可以预支前2个月业务员的津贴补助;
>
> d. 市场支持费用支持防呆机制:即在核销条件不达标的情况下,增加季度统算,最大限度保证市场支持费用的兑付到位。
同时也要评估费用和业绩的匹配情况:
> A:业绩达成,费用使用高(自己少赚),评估费用使用的合理性,是否有精益的空间;
>
> B:业绩未达成,但费用使用高,评估过程执行情况,是否需要继续申请费用以推动业绩达成(预算外);
>
> C:业绩达成,费用使用较低,赚的更多;
>
> D:业绩未达成,但同时费用使用较低,评估过程执行中的费用使用,是延期执行,还是次月扣回?
**2、费用申请与核销:**
a. 预算内市场支持费用核销流程说明:
系统执行过程:
> 1、业务员使用系统提报新增门店/产品陈列照片(远景/近景)/门店系统下单;
>
> 2、业务员使用“门店标签”&陈列协议提报陈列网点。
系统审核过程:
> 1、管理合伙人通过一级评分完成“新增门店审核”及陈列协议审核;
>
> 2、品牌商中层完成二级陈列评分;
>
> 3、总部系统完成新增门店二级审核及三级陈列评分;品牌商核销发放过程以及三方告知细节;
b. 预算外市场支持费用申请&核销流程说明:包括费用申请和审批(管理合伙人填写预算外市场支持费用申请表,品牌商中层审核并拟定签呈提报大区/总部审批);
> 1、系统执行与检核(使用系统进行事项举证及相关活动“门店标签”与销售数据提报);
>
> 2、品牌商的签批以及通知下发。
**3、额外稳定津贴与车辆补助的具体管理办法和流程要注意两点:**
> a. 业务员分销过程作业规范;b. 各项补贴管理办法以及发放机制。
**4、返利结算与通知:要对结算的各项时间节点做出明确的告知,避免出现信息阻碍导致的生产力下降**
**5、每月收入 &所得的结算:收入所得要公平公正、透明及时。**
**写在最后**
将总经理发展为经销商合伙人是一项复杂的决策,需要考虑多方面的因素,首先确保总经理有充分的商业素养和经验,能够担负起经销商合伙人的责任和角色。
其次确定准确的股权比例和分配方式,避免未来纷争和合作问题,制定详细的管理和决策机制,明确总经理与其他合伙人的关系和职责。
然后考虑总经理作为合伙人后,需要对经销商现有业务模式和管理结构进行调整,以便实现更好的运营效率和经济利益,积极沟通和协调,以确保总经理和其他合伙人的合作顺畅,共同实现经销商的长期增长目标。


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