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title: "经销商做B2b平台商，机会很大，风险也很大！"
description: "a导语:转型B2b,既是机会,也是挑战。 最近走访四川市场,很多经销商都有布局B2b的打算,感觉是一个机会,但是自有资金干这个事情,还是有较多的顾虑,就这些问题,分享一下我的几个观点。目前B2b趋于理性运营有机会也有挑战 利用互联网技术提升运营效率,利用供应链优化经营利润,这是快消品行业发展的必然。随着人力成本的不断提升,用户追求极致性价比的消费环境,单品牌……"
author: "高级研究员 海游"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2023-12-29"
language: "zh-CN"
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attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E5%81%9Ab2b%E5%B9%B3%E5%8F%B0%E5%95%86-%E6%9C%BA%E4%BC%9A%E5%BE%88%E5%A4%A7-%E9%A3%8E%E9%99%A9%E4%B9%9F%E5%BE%88%E5%A4%A7-17033ea7/"
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# 经销商做B2b平台商，机会很大，风险也很大！

> a导语:转型B2b,既是机会,也是挑战。 最近走访四川市场,很多经销商都有布局B2b的打算,感觉是一个机会,但是自有资金干这个事情,还是有较多的顾虑,就这些问题,分享一下我的几个观点。目前B2b趋于理性运营有机会也有挑战 利用互联网技术提升运营效率,利用供应链优化经营利润,这是快消品行业发展的必然。随着人力成本的不断提升,用户追求极致性价比的消费环境,单品牌……

**a导语:转型B2b,既是机会,也是挑战。**
最近走访四川市场,很多经销商都有布局B2b的打算,感觉是一个机会,但是自有资金干这个事情,还是有较多的顾虑,就这些问题,分享一下我的几个观点。**目前B2b趋于理性运营****有机会也有挑战** 利用互联网技术提升运营效率,利用供应链优化经营利润,这是快消品行业发展的必然。随着人力成本的不断提升,用户追求极致性价比的消费环境,单品牌的深度分销很难支撑厂商的运营成本,部分经销商结合品类优势,做品类深分,可以维持正常经营,但是品类的尽头是更多的品类,更多的品类如何经营?以B2b为基点的供应链服务商显然是一个很好的选择。**1、B2b已经过两轮洗牌****第一轮是头部资本洗牌,** 我们可以理解为通过财大气粗的不正当竞争来获客,违背了快消品行业发展的规律,淘汰是必然,但也有积极的促进作用,至少让更多的网点老板了解B2b是个什么事情,部分老板也开始试着下单体验,基础教育完成。**第二轮是腰部洗牌,** 有少量资本入驻,大部分还是自有资金,经营趋于理性,趋于长期发展,抢占地盘更加注重量力而为,由广泛撒网转为重点捕捞,侧重一二线大城市运营,很多平台实现的盈利。与此同时自成一套的运营体系开始向更多的经销商传导,推动了经销商对B2b由了解到理解的进程。两轮洗牌,两轮踩坑,这些都是鲜活的教材,经销商做之前还是要多多去了解。**2、经销商布局B2b的机会** 个人感觉更多机会是趋于以地级市为单位平台商布局,这一块市场基本需求旺盛,市场容量可以满足运营利润需求,网点级别以便利店、夫妻店、食杂店居多。粗略保守预估一下,一个地级市(包含下县)按400万人口计算,网点数量按照400人/个,那么一个地级市约有1万个网点,网点非烟日销量按1000元计算,一年36亿生意额,市场容量已经足够大,也就意味着会产生不同的平台生态。地级市将来B2b是一种什么形态呢?大胆预测一下会有以下几种平台商:**一是:基于网点等级的划分,** 即一部分平台商服务高等级网点(例如传统AB类等级网点),一部分平台商服务低等网点(例如传统CD类等级网点)。**二是:基于产品品类的划分,** 即一部分平台商以服务食品为主,一部分平台商以服务非食为主,更加细化的可能是服务到具体品类,如休闲零食、洗化纸卫、冻品等。**三是:基于渠道种类的划分,** 即一部分平台商服务餐饮渠道为主,一部分平台商以服务流通渠道为主,也会更加细分到一部平台商以服务政府采购渠道为主等。所以就现有经销商转型B2b而言,机会很大,但要注意做之前的定位。**3、经销商布局B2b的挑战** 首先要了解三个现象:
> 一是传统生意和平台生意有相同的地方,但不是一回事,不搞惯性主义和经验主义;二是刚开始布局很大概率会出现一切按照正确的方法(定位、框架、组织、推广)在进行,但是GMV总是上不去和利润始终跟不上,原因很难找到,三是传统生意和B2b数字化生意带来的类似于二次创业经营体验,很难在短时间内平复和消化,退堂鼓的鼓声时常不绝于耳。
这些挑战是经销商转型都会面对的问题,要提前做好心理建设,由于篇幅有限,后期我会单独做一篇总结。**平台商必须要了解的六件事****1、做平台商,搭建平台必须是一把手工程。** 有个观点要重视:那就是品牌商的价值和传统线下生意一样,它依旧决定了你的发展速度(规模扩展)和深度(盈利能力),前期布局可以以调货的形态存在,后期必须要拿到更多品牌的经销权。道理很简单,B2b对于网点老板而言最大的价值是一件也是批发价,有价格优势的同时也就意味着平台商必须薄利多销,如果不是一手代理权,而是一个二道贩子,利润显然无法支撑。当然并不是所有的代理权都可以拿到手里,但至少你平台主推品类力的核心品牌要有代理权,否则就尽量减少这个品类的经营。**2、只做现金流生意。** 有个别经销商问我,为了快速的发展平台,拓店的时候可不可以允许有可控的账期?这个显然是行不通的。一是利润无法支撑,B2b的核心是产品的快速流转,盈利的核心也是现金流带来的。二是要区别于传统的生意模型,刚开始就要明确明令禁止,口子一旦撕开,后续无论从团队管理还是回收欠款会越来越麻烦。**3、不搞不合理价格战。** 当两个平台同时开始布局B2b的时候,获客和增加客户粘性就显得尤为重要,这个时候最简单也是最害人的办法就是所谓的战略型亏损行为,不计成本的烧钱搞垮对方。这里要提醒:一切违背商业逻辑的行为都不会长久,如果对方在搞,那么最好的办法是以静制动,他的三板斧很快会抡完,想好抡完后的应对策略即可。**4、B2b生意的本质是把C端生意搬到B端,** 经销商转型平台商之前,应该对消费者生意比较了解,如何做用户拉新(秒杀、打折、体验、场景等)?如何做用户复购(下次购买的代金券、产品积分兑换等)?如何做客单价的提升(通过产品组合卖得更多,通过升级产品卖得更贵)?这些玩法想一想如何搬到线上与B端客户交易即可。值得提醒的是:不要把C端促销品搬到B端,同样用高溢价产品做促销品,C端的追求是实用,B端的追求是快速卖出去变现。很多平台商都在犯类似错误,要引以为戒。**5、要做好定位。** 做B2b不是简单的把线下产品搬到线上,虽然都是快消品,但是经营逻辑还是有较大差异的,例如就品类而言,食品饮料是高覆盖、高流转、高关注度产品,纸卫是高覆盖、低流转、低关注度产品,他们的运营要求和逻辑还是存在较大差异的,如何选品做B2b就是一种定位。具体总结以下几种定位方式。经营优势定位,前两天拜访成都一家B2b平台,老板经营洗化、百货、纸卫等二十余年,转型B2b,刚开始的定位就是只做非食板块的几个细分品类。价值定位,例如之前走访的东莞彩华商贸,除了不断优化供应链给网点提供更多更好的产品,其次核心不再是简单的产品交易,更多的价值侧重于终端网点日常经营的指导,是交易伙伴的同时也在辅导终端生意如何进一步优化,赋能与小店老板经营。
> **渠道定位,要做精做大某一个渠道****品类定位,要做精做大某一个品类****网点定位,做精做大某一类型网点**
没有定位,就会眉毛胡子一把抓,看上去GMV很高,**由于缺少核心竞争力,多数是虚高,经不起风浪****,** 别人一搞,马上就垮塌。**6、规划盈利时间点。** 转型做平台商,前期肯定要投入,现有仓库需要改善,现有团队需要优化和布局,建立运营中台和后台等等一系列都要花钱,但什么时候可以达到盈亏平衡,什么时候可以实现盈利,都需要做好规划。一般情况下从第一天运营开始记时,一年后实现单月盈利,说明运营很好,一年半实现单月盈利也勉强说得过去,两年后还处于盈亏平衡或亏损,就要注意了,要复盘所有投资环节,甚至要做大的方向性调整。
**写在最后**
****今年是疫情后的第一年,基于现实的生意状况,关于转型做B2b,很多经销商跃跃欲试,感觉是机会,但是机会越大,失败的损失也就越大,有顾虑是正常的,不可以盲目,接下来我会实地走访更多的B2b转型平台商(有成功的,也有失败的,有遇到困惑的,也有路径顺利的),将他们成功或者失败的运营经验分享给大家。


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