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title: "站在未来看现在，经销商的上中下三策"
description: "上中下三策 电视剧里经常有这样的桥段。谋士(智囊,参谋)在向主公分析当前局势之后,接着说道:主公,我有上中下三策。上策如此如此,中策怎样怎样,下策这般这般。然后让主公选择。 历史上刘备准备夺取西川的时候,谋士庞统出了三个计策: 上策 ,趁刘璋没有防备,派遣精兵奇袭成都,如果成功,西川一举可定。 中策 ,告诉刘璋荆州有事,假意回荆州。待回途的官员送别时,干掉蜀……"
author: "刘春雄"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2024-12-02"
language: "zh-CN"
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# 站在未来看现在，经销商的上中下三策

> 上中下三策 电视剧里经常有这样的桥段。谋士(智囊,参谋)在向主公分析当前局势之后,接着说道:主公,我有上中下三策。上策如此如此,中策怎样怎样,下策这般这般。然后让主公选择。 历史上刘备准备夺取西川的时候,谋士庞统出了三个计策: 上策 ,趁刘璋没有防备,派遣精兵奇袭成都,如果成功,西川一举可定。 中策 ,告诉刘璋荆州有事,假意回荆州。待回途的官员送别时,干掉蜀……

**上中下三策**
电视剧里经常有这样的桥段。谋士(智囊,参谋)在向主公分析当前局势之后,接着说道:主公,我有上中下三策。上策如此如此,中策怎样怎样,下策这般这般。然后让主公选择。
历史上刘备准备夺取西川的时候,谋士庞统出了三个计策:
**上策** ,趁刘璋没有防备,派遣精兵奇袭成都,如果成功,西川一举可定。
**中策** ,告诉刘璋荆州有事,假意回荆州。待回途的官员送别时,干掉蜀中的名将杨怀和高沛,吞并他们的军队,然后再入蜀。
**下策** ,先回荆州,然后缓图西川。
有人可能认为上中下三策是考验谋士智慧的,其实不是。三策是考验“主公”的能力和决心的。有雄伟大略的主公才会选择上策,因为上策能上“大位”,但风险太大。
中策是谋士最下功夫的选项,因为主公选中策的比较多。上策虽然美好,但先决条件太多,可望不可即。下策又太消极被动,不可取。实际上,如果选中策成功了,一定后悔没选上策。
下策的操作难度往往最大,因为下策虽以退为进,静观时局,中间有变量。下策搞不好会变成溃散。有人会进攻,不会撤退。还有一点,一旦选择了下策,有期待的人才可能会选择离开。
**上中下三策,往往出现在决定命运的关键时刻** 。平时只有“三计”。
正常经营,我往往会提供最优选择,或最现实选择。这次我提出上中下三策,其实想说明,经销商已经到了下决心的时候。虽然现在大环境不好,但也出现了成为巨头经销商的机会。想有更大发展的,此时不选,机会即失;不选上中两策,其实已经被动选择了下策。
今天这篇文章的“主公”就是经销商们。
**缩量不可逆**
上中下三策,产生于特殊时期的局势分析。那么,快消品当前的局势特殊在什么地方呢?
我认为目前的局势与三国《隆中对》时的局势有点像,从农民起义的遍地烽火到最后三足鼎立的过渡时期。
遍地烽火,大大小小都能活;三足鼎立,只有大而强者的巨头才有生存空间。
**第一、缩量不可逆转**
有人认为缩量是因为经济形势不好,其实即使经济形势好,快消品也没有增量了。快消品是包括了日常生活“衣食住行”中的三项,已经饱和。继续增量,身体也承受不了。现在“三高”病这么多,其实都是消费产生的富贵病。
**第二、供应链革命的目标对象就是“干掉”经销商**
供应链革命是效率革命、成本革命。中国现有的分销渠道,链条太长、环节太多、成本太大。当商超拓展自有品牌、厂商直供时,必然绕过经销商。这也是历史的必然。
**第三、经销商群体发生了分裂**
20多年的深度分销已到尾声,有的经销商成第三方B2b(包括订单B2b和仓配B2b),借助数字化平台有了做大的空间,或者横向跨区域发展的空间。
**第四、深度分销难以为继**
深度分销的四大动作:
**客情订单,很难拿;政策压货,压不动;商超买货架,正在被胖东来们废掉;终端导购,也被胖东来们废了** 。
经销商目前面临的困惑:
**大终端(商超),厂商要直供;小终端(夫妻店)在B2b平台下单,经销商传统的商贸模式难以为继** 。
即使经济形势变好,经销商也回不到过去。此时,经销商必须做出选择,上中下三策,就是评估自身能力后,选择新的方向。
目前的特殊局势,就是大商越来越大,小商逐步消失。在原有状态下苟活,几无可能。
现在的大品牌,都是干掉小品牌后做大的。未来的大商,也是干掉小商后做大的。
**缩量时代的经销商价值**
上中下策,一定是基于经销商的渠道价值。大批发时代有批发商,没有经销商。经销商这个词汇本身就有中国特色,是特定时代的产物。这个特定时代,就是增量时代,由于中国特殊的单体小终端环境(欧美国家早已完成终端大型化或小终端连锁化),需要经销商通过深度分销实现高密度覆盖。商贸型经销商是与深度分销模式高度绑定的。**深度分销的优点是品牌商覆盖率高,缺点是渠道效率低** 。在增量时代,只要能实现增量,效率低一点,成本高一点都不可怕。而在缩量时代,缩量+低效率就成为厂家和零售商的渠道之痛。进入缩量时代,经销商深分的历史使命已经结束。那一代经销商,在新时代无法生存。在缩量时代,品牌商的发展主要在三方面:**一是品牌出海** (寻找更广阔的大市场,与经销商无关,不是本文重点);**二是提升品牌的附加值** ;**三是提升渠道效率** 。**第一、具有推广高附加值产品的能力** 近十年,白酒缩量60%,但头部企业仍然在增长,原因就在于白酒的附加值越来越高。深度分销对于大众产品是有效的,对于高附加值的分众、小众产品无效。但是,经销商深度分销的组织体系已经异化为两项职能:一是终端资源购买(买堆头、陈列);二是内卷式的优惠交易(销售政策)。**第二、提升渠道效率** 在深度分销过程中,渠道越下沉(扁平化),企业内部的层级化越严重。无论何种渠道模式,快消品头部厂家的内部层级+外部层级等于6级。厂商直供是提升渠道效率,B2b是渠道效率,仓干配一体也是渠道效率。没有效率,就没有生存空间。经销商要提升效率,厂家也要提升效率。**没有效率,在硬折扣时代就没有竞争力** 。现在流行的供应链革命,有人简单理解为“干掉经销商”,其实也“绕过”了厂家销售队伍各区域层级,直接与总部打交道。效率和成本不仅仅来源于干掉经销商,而是从六级层级精简到最少只有一级,在物流配送上最多只有两级。
**上策,做B2b平台取“大位”**
前面说过,上策的目标是直取“大位”。
什么是经销商的“大位”?就是先做区域市场的“龙头”,再做跨区域市场的“龙头”,最后在不多的全国性经销商平台上做“龙头”。
深度分销,又称为小区域代理,是在以县为基本单元的代理体制。那么,经销商的规模上限受两大因素影响:
**第一、代理范围**
快消品行业,北方以县区为基本代理单元。华南、华东、西南和西北有跨县级代理,甚至省级代理。经销商的代理区域大小,决定了经销商规模的上限。
**第二、代理品类数和品牌数量**
深度分销体系,多数经销商以单一品类为主。即使单一品类,只有长尾品类有全品类代理商。明星品类,如乳制品、饮品、啤酒等,巨头之间往往要求回避竞品。
上述两个因素,往往决定了商贸型经销商的规模的上限不高,即使是区域“老大”,规模也不大。
B2b平台商的规模上限是按照下列顺序打破的:
**首先** ,单一品类商,平台会经营该品类的所有品牌。平台拿不到品牌代理权,但一定能拿到二批的货。
**其次** ,一定会有全品类平台出现,终端在平台上可以下单所有快消品类的货。
**再次** ,由于B2b平台有了资本价值,未来一定会出现平台之间的并购,但经销商并购在深度分销的商贸型之间基本不会出现。
缩量时代,一个B2b平台的做大,就是其它经销商的萎缩或消失。不想取“大位”的经销商会大批量消失。
缩量时代,小商的稳定和平衡被打破,却出现了“取大位”的机会。这是令人沮丧的时刻,也是令人兴奋的时刻。
经销商的“上策”,就是这么出现的。做B2b,取渠道的“大位”。
当然,渠道的“大位“有限,成王败寇。这个时候,能力、自信、决心就非常重要。小本经营,将本求利,小富即安,与”大位“无缘。
当然,上策并非只有一条路,也是有退路的。因为B2b有了资本价值,并购就有了退出变现机制。
多数经销商,我不推荐上策。但有些有能力的经销商,我觉得不做B2b平台就可惜了。中国改革开放这么多年,终于有了未来规模无上限的机会,是一定要争取的。
**中策,做大品牌的专业推广商**
上策,注定是少数人的上策,多数经销商是可以收缩生存的。
为了理解中策的重要性,可以分析一下经销商角色的变化。
深度分销时代的经销商,典型的站位厂家(品牌商)。深度分销,是品牌商的深度分销,是厂家嵌入经销商的深度分销。
产生的结果,是经销商对品牌商的依赖。**大品牌之所以压货,或以取消代理权威胁,就是因为经销商对厂家的依赖性** 。
B2b平台的渠道角色发生了变化。B2b是为零售终端服务的,是站位终端的。终端要什么货,平台上就有什么货。
但是,厂家很多,平台很少。因此,未来B2b平台不多,但服务厂家的新型经销商仍然会很多。
那么,在B2b已经成为趋势的情况下,厂家对经销商的需要是什么呢?前面讲了,国内市场,品牌商只有两大方向。
**一是提升渠道效率。**
这是B2b平台要干的事,也是供应链革命在干的事。
提升效率,就把传统经销商的两大职能转移了,**一 项职能是订单职能,转移到订单B2b平台上;另一项是配送职能,转移到物流B2b平台上。**(注:早期的B2b平台可能既做订单,也做物流,但后期物流一定会转移到全国性F2B2b平台上,F2B2b即仓干配一体)
**二是提升附加值。**
缩量时代,销量在萎缩,但附加值却有了上升空间。高端化、新大众、分众小众产品,才能提升附加值。
当订单、物流这些需要规模化经营的职能交给B2b平台后,经销商传统的四大职能(推广职能、订单职能、仓配职能、资金职能),其实只剩一项职能了。
正是推广职能的强化,决定了相当多的经销商仍然能够活下去。这也是中国未来经销商的特殊之处。
欧美日等国的推广,主要是F2C模式完成的,比如广告。中国的推广,一直是两条腿走路,既有F2C模式的推广(过去是广告,现在是线上),也有B2C模式(比如超级符号的终端推广,场景模式的C2C推广)。
中国现阶段的推广,多种模式并存。央视广告和分众传媒对大品牌仍然很重要,线上广告也在投放,华与华的超级符号也比较火,近期场景营销也受到重视。
再用另外一个逻辑阐述一下。**现在是用户运营时代,用户运营一定要触达C端,广告F2C、终端B2C、场景C2C模式都要用** 。
我们认为,基于场景的bC一体化用户运营,以及基于用户运营的C2C传播,一定是未来的重点。
只要搞好用户运营,订单和仓配交给第三方B2b。这就是未来的渠道体系。
从全能型的商贸经销商,矮化为单一职能的推广商,这是经销商的中策吗?
是的。
过去的全能型经销商,不过是“小而全”而已,转身“小而专”并不丢人。但是,有些传统经销商一定不认同。
有次会上,当我提出经销商放弃订单和仓配职能时,有位经销商站起来说,没有仓配的经销商还是经销商吗?
显然,这位经销商心不甘,情不愿。
从经销商转型推广商,也许有人认为不难,是经销商的矮化。其实是很难的。
传统深度分销,目标对象是b端;推广商,用户对象变成了C端。
相对有限的b端,C端的量级高一二级。
作为推广商,经销商过去积累的b端客情仍然有用。因为目前最有效的用户运营就是bC一体化运营,b端把bC客情让渡给F端和B端运营。
中国的高端化、分众小众仍然有很大的空间,经销商转型B2b平台的机会不多,但转型推广商的机会非常多,传统渠道资源的利用率也非常高。因此,我把转型推广商确定为经销商转型的中策。
我前几年研究的bC一体化用户运营,近期研究的场景营销,都是经销商转型推广商的必备技能。
中策,很多经销商做得到,做到后有收益。
**下策,有序撤退**
**撤退,前提是保存已有的胜利果实,不是溃散** 。
经销商退出是比较困难的一件事。下策也不容易。
有人可能觉得,大不了就是不干了,这有什么难的?
这与经销商资源变现的难度有关。
经销商的资源有两项:**一是有形资源;二是无形资源** 。
有形资源,包括存货、应收款,仓库、配送车辆等。赚钱赚的是一堆货。很多经销商的利润,都表现在这两项上。正常经营,存货和应收款在周转,一旦不干,全部回收比较难。仓库、配送车辆,购买的时候是真金白银,卖的时候就是破烂。
无限资源,包括代理权和客情关系。一旦撤退,代理权无法变现,客情关系也无法变现。
因此,经销商撤退,很容易变成大溃散。特别是靠资金链撑着的经销商,有些风吹草动就会溃散。这些年,不是有不少经销商跑路的么?
选择不了上策,不愿做中策,就只有选择下策。选择撤退,一定要有序撤退。
有序撤退,就是尽量做好资源变现的前提下撤退。
鉴于经销商资源变现的困难,撤退也是有技巧的。要么不声不响的撤退(不是跑路式撤退),要么在进攻中完成撤退。
**站在未来看现在**
有一句话很有共鸣:**战略就是站在未来看现在** 。
站在现在看未来,未来很迷茫。
换个视角呢?站在未来看现在。现在如何决策,取决于未来是什么样子的。
未来是什么样子的?看看欧美的渠道体系就大致知道了。
欧美的渠道体系是高度集中化的,没有深度分销,没有小区域代理。如果说中国的2C电商比较发达的话,美国的2B电商比中国发达。
集中式订单、集中配送、仓干配一体化。这些中国B2b要干的事,他们早就干了。
欧美有代理商巨头,中国的B2b也会出现巨头。这是上策取“大位”的基本判断。
2B模式,这是规模化的模式。中国渠道迟早向欧美看齐。
中国与欧美在营销上的最大差别是2C模式。除了品牌时代的广告模式相同之外,中国的渠道认知模式(如超级符号模式)、用户运营模式、平台流量模式、种草模式,这些2C模式有强烈的中国特色。
既然未来的2B模式是确定性的,那么判断就简单了:有没有能力和决心,干一票大的?
中国的2C模式和特殊性,决定了中策(推广商模式)虽然方向明确,但方法却有较大的不确定性。
中国营销的趋势,现在其实已经比较确定了(不像前几年讲的不确定性),剩下的只是根据自身能力和决心进行选择了。
**选上策,在规模上取“大位”。**
**选中策,做小而美,平凡生存。**
**选下策,无痕撤退,保存胜利果实****。**


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