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title: "科特勒曹虎X新经销赵波对话：从营销的角度，渠道未来会如何进化？"
description: "本文是新经销创始人赵波受邀参加科特勒增长实验室「虎哥对谈-请回答2022」系列主题直播的分享内容。以下为速记整理。 (虎哥对谈-请回答2022直播间) 本期的主题是「渠道的结构和重构——大渗透与巷战:渠道进化的2022」邀请到的嘉宾是来自科特勒咨询集团的曹虎博士以及新经销创始人赵波先生。 今天我们对谈的这个题目叫“渠道的进化”。两位觉得“渠道”这个常谈常新的……"
author: "科特勒增长实验室"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
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published: "2022-01-30"
language: "zh-CN"
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# 科特勒曹虎X新经销赵波对话：从营销的角度，渠道未来会如何进化？

> 本文是新经销创始人赵波受邀参加科特勒增长实验室「虎哥对谈-请回答2022」系列主题直播的分享内容。以下为速记整理。 (虎哥对谈-请回答2022直播间) 本期的主题是「渠道的结构和重构——大渗透与巷战:渠道进化的2022」邀请到的嘉宾是来自科特勒咨询集团的曹虎博士以及新经销创始人赵波先生。 今天我们对谈的这个题目叫“渠道的进化”。两位觉得“渠道”这个常谈常新的……

本文是新经销创始人赵波受邀参加科特勒增长实验室「虎哥对谈-请回答2022」系列主题直播的分享内容。以下为速记整理。
(虎哥对谈-请回答2022直播间)
本期的主题是「渠道的结构和重构——大渗透与巷战:渠道进化的2022」邀请到的嘉宾是来自科特勒咨询集团的曹虎博士以及新经销创始人赵波先生。
今天我们对谈的这个题目叫“渠道的进化”。两位觉得“渠道”这个常谈常新的话题在2022年会有一些怎样的新变化、新的进化?两位怎么理解这个进化?它将如何影响企业的增长能力?我们先请曹博士来分享一下。
非常高兴在新年到来之际,有这个机会和赵总进行关于“渠道”的话题讨论,正逢各个品牌商家、经销商、分销商以及终端客户都非常忙碌的销售旺季,也是特别应景和有意义。
渠道是整个营销经典“4P理论”当中的一个重要部分,Place(渠道)也是“4P理论”当中最复杂的,因为其他3个“P”——产品(product)、价格(price)和推广(promotion),某种程度上来说,都是企业可以控制的。
唯有Place(渠道),是需要契约型的社会资源整合起来,去贯穿产品制造到交付顾客的漫长过程,也就涉及到了总代理、终端、授权代理商等各种各样的渠道角色。
所以我认为厂家和渠道商是既有竞争,又有深度合作的,它是一种竞合关系,比较复杂。
比如娃哈哈、3C领域的手机、家电领域的美的、TCL,他们的成功都有一个重要原因——**渠道模式的创新和渠道执行力,以及渠道利益的公平分配。**
所以到了2022年,我们看到了渠道不断演进的一些重要趋势:
第一个,**渠道的数量和渠道的业态结构空前丰富。** 从线下传统的商超、标超到KA到CS店......线下的渠道业态的高度分化和整合越来越多。
同时,从过去的线上的平台电商,到大家都熟知的内容电商、兴趣电商、社交电商,还有现在的社区团购等都有一个特点:无论是线上还是线下,渠道呈现了百花齐放、多业态结构和重构的一个过程。
第二个,**渠道商和品牌商的关系在发生变化。** 在过去,特别是快消品行业,渠道商和品牌商的关系是,品牌商是创造顾客价值的主体。
消费者买了100块的产品里,绝大部分价值是由产品创造的,但现在渠道商在整个的顾客价值创造过程中扮演了非常多的角色。今天的产品越来越强调体验性、场景化和营造品牌,不再仅是产品的价值、功能价值、使用价值。
所以在这个漫长的过程当中,渠道商就接触到了很多全新的顾客触点,而这些触点的感受、体验是否一致、是否优越,会极大地影响产品是否被消费者喜爱。
如今品牌和渠道商正在共创消费者的价值,渠道商也不再仅仅是一个搬箱子、做配送、做分发的角色,他更多地变成了营销商,更多地和品牌进行合作,开始承担连接顾客和经营顾客的角色。
这是我看到第二个非常重要的趋势,渠道和品牌的关系在发生改变,对渠道的能力提出了新的要求。
第三个趋势是,**渠道正在打破过去的空间概念,变成了时空的融合交错。** 现今消费者购物、交付和体验服务是随时随地发生的,移动互联网、全真互联网、线上和线下的场景融合,使我们消费者的生活处在一种生活场景、购物、服务、娱乐“混搭”的状态。
过去我们买个东西是经济行为,要专门去某个目的地的行为。今天我们买东西变成了娱乐行为。
空间被打破了,我们的渠道就必须从原来的单一渠道到多渠道、到全渠道,到融合渠道,所以时空的破碎、重合,呼唤着渠道的融合和数字化,这是从宏观层面和抽象层面看到的一些趋势。
刚才曹总讲了很多关键的点,那我先给大家做一个简单定义,何为渠道?首先在教科书上一般是指,商品从工厂到消费者中间的所有的、全部的流通环节,包含了经销商、分销商、零售商等诸多环节,也包含了信息、物流、交易、以及交付等多种复杂行为。
所以说从行业内,**按“4P理论”的框架来看,渠道是“4P理论”里唯一一个不受自主控制的渠道,而且都是以契约的形式来做“竞合”的合作。** 在中国能够成功的企业,在渠道上都是有独特的方法和执行。
从消费者交易与交付的角度来看待渠道,过去的渠道有个显著的特点:“一手交钱、一手交货”,也就是交易与交付一体化。
这在平时的零售店里非常显著。我去便利店买瓶可乐的时候,消费者拿钱买了货,货给了消费者。
而现在的情况是:认知与交易一体化。比如我在抖音上看了一个直播,李佳琦推荐的产品还不错,我可能就下了单,但是商品不再是从实体店给我,而是通过物流的形式去交给我,交易与交付产生了分离。
这种模式其实在平台上有很多,比如B to C模式、直达消费者的企业直营,只要任何产生交易的地点都可以理解为渠道。
从趋势上来看,**互联网技术的普及和成熟多元,认知和交易的一体化,让渠道正在不可逆地碎片化。**
任何有交易的场景,我们都可以理解为渠道。
从这两年的发展趋势来看,包括抖音、兴趣电商、直播电商、社区团购、内容电商......大量新兴的一站式电商平台,在互联网平台和社交网络中,出现了**大量基于人、基于平台、基于技术、基于算法的各种各样新兴交易模式,都在进一步地蚕食过去“一手交钱、一手交货”的传统零售渠道。**
这是我们今天看到的整个市场变化。
从增长的角度来看,现在新的模式触达消费者变得更容易了。但是我们会发现,**越新兴的平台,技术的复杂程度越高,而且触达消费者的渠道虽然越来越多,但是单个渠道的边际成本也在增加。**
从渠道的商业模式上来看,我们看到**一些新兴的渠道让企业短期内快速触达消费者,然后销量“井喷式”地快速增加,但是却更难通过品牌的溢价去获得利润。**
从另外一个角度讲,虽然品牌商过去对渠道掌控力很小,可是面对着像李佳琪背后大型的直播平台以及拥有大量KOL的电商平台,渠道掌控能力其实是慢慢变得更弱的。
这是我们看到渠道端现阶段所展现的变化,**渠道的力量正在从技术层面去倒逼企业变革和进化。**
是的,赵总这个切入点很有趣,我觉得很有价值。从整个渠道的终端角度来说,这是消费者能切身体验感受最多的环节,也是形成关键购买行为的一个触点。
渠道的作用正在出现细分。过去基本上很多商品都会在大流通渠道——大型的标超、大卖场都会看到。
但是今天你会发现,不少的品牌它只选择在一些特定的终端当中出现,比如说,我某些饮用水、气泡水、某些类别的化妆品,都会选择在这品牌集合店或者品牌体验店出现。
所以渠道像品牌一样,承载着非常重要的触达作用,不同的渠道它会触达不同的细分市场。
如今品牌和渠道之间的这种目标人群的选择的、触达的一致性,已经变得很重要。简单来说,我认为现在我们的渠道分成了两类:
一类是**追求分销效率,让消费者“占便宜”的渠道。**
就是我来购买你的产品,实际上原因是我觉得这个产品从你这儿买更便宜、更便捷,我占了很大的经济价值,企业创造的价值让渡给了我。**“占便宜型”渠道强调的是低介入产品,低介入的产品不会影响我对社会的认知,不会产生严重的经济后果;** 低介入产品是我愿意选择它而占到便宜。
像今天的直播电商,还有一些大卖场和社区团购,某种程度上它带有一定这样的性质,它会让我们熟悉的低介入品类能更加高效地匹配我的需求。
但是有另外一类的渠道,主要起连接和承载作用,我把它叫做**“体验型的渠道”** ,能卖出溢价的渠道。它给我们带来很多基于场景、生活方式的塑造,基于兴趣的培养,帮助我们去匹配、启发生活全新的价值和空间。
特别是带有很强的价值观、独特的生活方式的品牌,特别需要匹配这样的渠道。
我举个比较典型的例子。比如说,上海新开一个家具店,基本上里边是按照消费者的生活场景、客厅、早餐厅来布置的。
那么你去了之后,在这个渠道当中、你其实获得的就不再仅是挑一张桌子拉走,而是要“学习”这家店的生活提案,买一个家的空间布置提案过来。所以在家居领域看,渠道的变革也可以反映成企业为了提升客单价做的升级,越来越多的整体家装、智能整体家装开始推出了场景品牌。
**升级场景的改变对渠道的配合、渠道的重构是非常重要的,要学会讲故事、营造生活提案来大幅度提升客单价,意味着渠道要从单一卖货学会去了解顾客、经营顾客,维护顾客,做长期经营。**
再比如,在美妆行业,过去我们美妆行业最早是在大卖场以及多品类、多品种的买手店里卖,基本上是“导购模式”,但现在年轻人他在选择渠道方面就和我们不一样了,他会去调色师、kk等,他为什么愿意去那儿买?
是因为这些地方营造有一种主题公园的感觉,可以探寻情感、审美、场景的互动。
这些其实就是渠道的进化**,渠道升级和品牌的升级是同步的,它最终都是要能够触达、打动在卖场环境当中的消费者、能够教育消费者、能够帮助消费者找到更好的自己、更好的购物的组合。**
所以赵总提到“终端”这点非常重要、非常具有启发性。
互联网技术的普及和成熟多元,认知和交易的一体化,让渠道正在不可逆地碎片化。
升级场景的改变对渠道的配合、渠道的重构是非常重要的,要学会讲故事、营造生活提案来大幅度提升客单价,意味着渠道要从单一卖货学会去了解顾客、经营顾客,维护顾客,做长期经营。
刚刚也提到,现在的渠道是为了顾客体验的提高升级,那关于渠道数字化我有一个问题,我们从过往的多渠道到全渠道,到现在的融合渠道,包括刚刚赵总也提到了有直播、头部的主播......这些渠道在不断地演变、演进,其实本质是基于数字化能力的顾客体验的提升。
请问两位怎么看待数字化和渠道的融合?这个请赵总先来分享一下。
毫无疑问,**对任何企业来说,数字化是一个必然的趋势。** 目前从这几年我们观察的企业来看,数字化战略已经成为所有品牌的核心战略了。这个战略的本质是基于消费者的“人、货、场”的变化。
刚才曹总也讲了很多关于**消费者的变化带来的新消费行为的改变,那它本质上是技术驱动所带来的“无限货架”带来的供给过剩,供给过剩又带来一系列的行为上的改变。**
我们一直在讲消费升级,消费升级的本质并不是说消费者有了更多的钱,而是消费者有了更多的选择能力和权利,这个过程中,用户的购物逻辑就会发生不可逆的改变。
我们从过去的宝洁的HBG大分销的体系,看到用户的购物行为里的逻辑是叫做补货、囤货。但从探索、从众、即时这种行为上来看,他的需求是安全性消费、功能性消费、数量性消费和社交性消费。
但今天的消费变成了情绪性消费、成瘾性消费、社交性消费和健康消费。本质上它是在**基于“无限货架”带来的无限供给导致的消费的整个层级的跃迁。**
对于品牌来说,他不得不去用更多的“体验式营销”去调动用户的更多感官,来让用户来记住这个品牌;要想去调动更多的感官,就必然要去通过大量的数据、数字化的、多媒体的和体验式的营销来让我们的消费者能够记住。
对于品牌商来说,从营销的维度,这是必然要去做的一个营销趋势。
他必须要数字化,因为只有数字化了,很多用户的数据才有大量的反馈,才能针对消费者的行为、消费者的诉求、消费者的想法,去做匹配、协调,去满足消费者的体验,和消费者产生强烈的互动和沟通。
这是从战略上来去看,消费者的“人、货、场”的逻辑已经发生本质的改变。所以说,**品牌必须要重新搭建基于消费者“人、货、场”变化而变化的一整套的、数字化的营销体系、分销体系。**
**这套体系我们可以大概用四个词来总结,叫做“在线、路由、精准、高效”:**
**“在线”** 是指商品、信息、交易、数据、体验全部都要在线。
那“在线”过程中必须要呈现一个**“路由”** 。所谓的“路由”,就是说我们不一定是在离消费者最近的一个仓库,但是消费者可以以最高效,最快周转率的方式被触达到,让消费者获得最佳体验,来满足消费者的分销能力。
第三个是**“精准”** ,在我们的角度上是可以看到有千千万万渠道的,但是从用户的全价成本上来看,用户的计划性消费,要有囤货的行为的话,要考虑他的全价成本。
当消费者有“渴、饿、累、困、病”的时候,用户的时间痛苦会变得特别的高,需求也就无处不在,这个过程当中高密度地分销会变得特别的重要,这时要保证线上一定是最优惠的。
所以**不同的品类基于用户的不同消费行为,要进行不同的产品组合、分销渠道的组合,从而满足消费者的各种各样的家庭消费场景。**
**最后讲“高效”,** 就是在纷繁复杂的渠道和SKU里,如何去形成有效且高效的分销体系,这都是需要数字化体系来支撑的渠道。
基于消费者习惯,覆盖消费者行为,从场景上来看,家庭、社交、办公、出行、理发......不同的场景给不同的满足,这个过程才能叫全域、全场景、全时段、全市场的满足,这才是数字化的真正含义,这也是所有企业要去做数字化的核心。
赵总的观点我非常同意。其实刚才赵总提到一个定义非常好,我们有很多基础性的需求,我们的身体的需要,这个需要只要你是人就无法阻挡,所以满足我们基础需要的产品要做到高密度、大渗透、大分销。
但是有一些需求是一种发自内心的渴望。比如说,我要做美容,我要穿很漂亮的瑜伽服,我要吃一顿非常精致的日餐......这些是“渴望需求”,**“渴望需求”是需要营造“目的地”式的消费,营造深度情感共鸣、设计共鸣的。**
在渠道端的观点我们是高度共鸣的。
我有一个朋友doris刀姐,她写了一篇文章叫做《中国很难再出”宝洁”,但会出现无数个lululemon》,这个观点我非常认同,因为“宝洁”类的品牌就是满足大众的基础需求的品牌,但lululemon是满足垂直人群的深度情感需求的品牌。
那么我想补充一点的是,既然提到了数字化和渠道的关系,那么两者的根本性关系在于:**不管渠道方愿不愿意,都被逼到必须做多渠道,最后做融合渠道。**
多渠道和融合渠道的差别是:**过去多渠道是几盘货在不同的渠道中,体验也不一样;但今天有统一的视角、统一的货、统一的行为、统一的标签来覆盖全部渠道的顾客,我把这个叫融合渠道。**
融合渠道好处是不会流失客户,能够让单一顾客的回报率最大化,在各个渠道实现顾客忠诚度最大化,而且让顾客对品牌、产品认知有高度的一致性。
但是这个事情很难做,它不是自然发生的,它需要做很多管理上的、组织上的、技术上的、基础设施上的一系列准备。
比如说,今天大家都在数据基础上做CDP数据中台,是为了要从各种各样的用户触点、用户数据源来形成对用户的总体认知,反过来还能触达他。
有了CDP之后,我们还要做各种用户中台,给整个公司各个渠道、各个产品线过来的用户打上标签,形成人群细分,变成产品细分。
那么为什么我们有了用户中台之后,还要做内容中台?原因很简单:我要做到“千人千面”。让内容中台能够去匹配不同渠道、不同介质,能基于顾客行为分析、标签分析来匹配货物,形成最优解,这是数字化的底层逻辑。
数字化起源于消费者复杂购物行为的变迁,如今消费者可以随时随地进行计划性购物、情绪性购物、场景式购物、社交性购物......这种购物变迁让渠道无处不在,所以要能匹配同时又要能高度精准地选择。
渠道的数字化,实际上是**一场企业的营销战略和商业模式的变革,它不是简单地购买一些软件,做一些顾客摄像头数字化,做一些线下店内货架数字化就能完成的。如果没有一整套基于数据运营,并和4P融合的数据驱动模式,融合起来非常困难。**
比如,直播算一个渠道,但是做直播又面临一个巨大的问题,如果不能够形成一系列的转型,怎么去平衡线下经销商的利益。
我们有不少客户都是从线下起步,现在做线上最头疼的就是两个盘货怎么分,以及做了直播电商之后,怎么样平衡线下区域经销商的利益。
当然现在各种各样的渠道数字化是很多企业看得见、摸得着的,是对业绩影响最大的一个方面,所以企业会先作为一个新的切入点入手去做,但**背后一定不仅是一套工具的使用,而是整个企业的数字化营销转型。** 我们要对这个情况有正确的期待和投入的准备。
品牌必须要重新搭建基于消费者“人、货、场”变化而变化的一整套的、数字化的营销体系、分销体系。这套体系我们可以大概用四个词来总结,叫做“在线、路由、精准、高效”。
一场企业的营销战略和商业模式的变革,它不是简单地购买一些软件,做一些顾客摄像头数字化,做一些线下店内货架数字化就能完成的。如果没有一整套基于数据运营,并和4P融合的数据驱动模式,融合起来非常困难。
回到我们今天讲的“2022渠道”这个主题,“大渗透”和“巷战”这两个关键词,其中大渗透是很多消费品的企业开始往下沉市场走,加大渗透的力度。
另一方面,有不少的线上品牌也进军线下,开始和经典的线下大品牌去竞争货架的空间。两位是如何看待这种大渗透和下沉的趋势现象的?请赵总先来分享一下。
“下沉”是这两年国际品牌探讨得比较多的一个话题,几乎所有我们看到的消费品,特别是像雀巢、箭牌、玛氏这种过去在国内品牌调性比较高调的快速消费品,这些年都为了增长在往下走。
但是我想说的是,**“下沉”是大品牌增长的两个重要方式之一,它不是全部。还有一个是品类的升级。** 这两年非常明显的一个品类——啤酒,无论从数量型消费、还是商品品质消费,品类消费升级趋势都是非常明显的。
第二才是“下沉”,当年国内的品牌“打不过”外资品牌的时候,都会通过第一线市场来对渠道加强管控、加强管理,从而获得自身生存的生态位和生存空间,获得增长的机会点,在中国的市场上逐渐立足。
就像金麦郎推出了“四合一模式”、娃哈哈推出“联销体模式”......大量的消费品牌都是通过这种形式避开了大品牌,**在逐步的品牌影响力和传播影响力之下,通过自身的渠道管理,获得了竞争的优势。**
“下沉”仍然是大品牌多年以来的夙愿,一方面是过去基础设施不完善;另一方面就是大下沉市场,第一线市场的消费能力当时还是没有达到,消费者很难去消费比较贵的商品。
这两年我们看到比较典型的,牛奶品牌伊利、蒙牛、金典的村镇市场快速爆发和崛起。
比如金典是今年第1个突破3百亿级别的大单品——**那为什么一个牛奶产品能卖到3百亿?如果没有中国强大的第一线市场的支撑,是不可能完成这么高的销量的。**
也就是说,第一线市场的消费能力已经上来了。而且中国的村村通公路,包括中国的分销体系、数字化电商体系的完善,进村现在已经不是多难的事情。所以说对于任何品牌来说,下沉也是非常重要的一个课题。
对于任何消费品牌,线上的流量已经见顶了,而且线上的流量都是可衡量、可计算、可评价的,**新消费品牌很难通过自身的品牌在一个比较聚合式的电商平台获得品牌的溢价,它们急需要找到新的增长点。**
新消费品牌如果只是纯做线上,其实只能是做知名度,这根本做不到美誉度和忠诚度。我们看到小红书种草、KOL的推荐,除了价格的优势之外,很难做到对某个品牌形成美誉度和忠诚度。
只有走到线下、走到消费者的场景和生活方式内,才有可能做成真正的品牌,这也是所有的新消费品牌要下沉的一个重要原因。
我举两个比较简单的例子,让大家可以具象一点。比如说,大家第一次喝到王老吉大多是在火锅店里喝到的,这是因为最初王老吉在做产品推广是在火锅店推广的;它的slogan就叫“怕上火、喝王老吉”,因为在火锅店场景下才会有“怕上火”这种场景。
对王老吉来说,**只有通过场景、人群、产品三方面高度关联、高度统一,才有可能形成消费者对产品的认知加强,才有品牌的体验和感知,才能够让消费者下次在同样的场景下形成消费触点,从而进一步地延展到品牌忠诚。**
新消费如果仅是线上消费者的冲动购买,那即使邮寄到家的快递盒,可能半年都想不起来打开,很难构成品牌影响力。这种情况比比皆是,也是新消费品牌为什么一定要走到线下?一方面是贵,第二,如果不走到线下,基本就是无根之水,可能一阵风都过去了。
这就是我看待今天的品牌对待线下大渗透和走向线下的观点。
的确,这也是现在正在发生的事情,现在很多网红品牌、淘宝品牌,无论是做乳液、做酸奶,还是做气泡水、美妆,甚至是做服装的,很多都在往线下走。
一个重要原因就是**线上流量的限制** ;第二个核心原因是,**只有到了线下,才能真正看到、摸到、用到、体验到,我说到的品类都是在大流量、大消费、大赛道的,真正要成为品牌就必须要成为国民性品牌。**
当然我们还有很多细分市场品牌,那故事可能就会略微有些不一样,但是线上和线下的这种运营渠道的能力是必备的。无论你是线下先走还是线上先走,最终在某种程度上都会在某一点相会。
最近我看了一个案例:Baby Care这个母婴品牌,它基本上是从线上起步的,但当它不断发展之后,马上就面临着:如何继续“破圈”,从1个月2个多亿做到更高的问题。
线下是毫无疑问的选择,它开始进入到更多的母婴店,进入到多品牌、多SKU,品牌下的母婴店又开始不断地增长。
那反过来再看到“孩子王”这个品牌,“孩子王”是反过来要从线下的一个多品牌的零售综合体,需要变成推出更多自己线上和线下的综合的自由品牌。
因此无论是巷战也好,还是大渗透也好,都存在一个匹配问题和可行度问题。
大渗透适合在生活当中满足人们基本需求的大品类必需品。
要提升分销密度、提升渗透度,要考虑的关键点是:**销售额后面的每一个“零”可以不断下沉,但是要算清楚每个“零”背后的销售终端中订单数量、订单密度足不足够支撑,服务这个订单所带来的一系列分销成本和人员成本。**
在过去对大品牌来说,这个账是算不过来的,这也是为什么可口可乐分销做得非常好的原因,但是它的基本单位是以“县”为单位。
但到今天他们也开始进入了社区,特别疫情防控期间B端、C端一体化,可口可乐的基础设施提升了,消费者有钱了,订单密度就提高了、服务成本下降了,以至于可以实现下沉。
同样,中国目前是有680万个终端,这其中真正的连锁店不到60万个。这些连锁终端是线上品牌进入线下时的首选,因为谈拢一个总部就可以覆盖上千家,而且都在一、二线城市。
所以网红产品往往都出现在这些连锁店里。但是真正的620多万家终端大部分都是独立店,甚至400多万个以上都是夫妻店,这种店覆盖成本就很高,且卖不上价,这是限制分销和大渗透的根本原因。
但是现在情况发生了变化,基于LBS地理位置的程序、这个软件让地理位置的空间扩张了,原来一个药店只能做周围1公里的生意、现在有了 LBS,可以覆盖3公里的人群。
所以这种渠道技术的发展、提升,使订单密度、覆盖面发生变化,从而让深度渗透的终端变得有利可图。这是非常重要的一个变化。
所以,我认为巷战也好、大渗透也好,谁能够找到更加高效的触达渠道,谁能和渠道的利益共创。
刚才说都是基于消费品的假设,凝聚在一起这个事情其实是比较复杂的。实际上在B to B的生产资料类产品中,渠道现在也面临着精细化和下沉的问题:我如何帮助渠道更好地满足B端用户。
**B端用户的实际要求不光是要简单分享一个产品,还需要很多的增值服务、技术服务,甚至还有买家的信贷服务,这些增值服务成了考验渠道商的升级能力的一个非常重要的条件。**
最近我们做了两个非常大的咨询项目,一个是国内一家非常大的金融科技的公司。另一个是全球性的化学和种业的公司。其实两者的分销渠道都面临的挑战是:**如何提升渠道增值能力,从而紧紧锁住客户。**
因为在大型的化学品分销过程当中,渠道过去的利润是很低的,价值主要在产品,但是现在由于顾客的规模化、灵活化生产多型号产品,导致对渠道所带来的服务能力变得极为重要。
另外我还看到一点,我们升级消费不光是下沉,其实还有一份往上升。像雪花啤酒,就推出来一款900多块钱一瓶的高端啤酒。与之相应,会发现渠道就不光是下沉了,不光是精细化了,还有他寻求的**“大商策略”** ——雪花啤酒今年的一个策略。
**“大商策略”体现在有相当强的能力,既能做品牌营销,又能够提升集约度。** “大商策略”也反映了品牌升级和品牌下沉同时发生的一个现实情况。
所以我想给在看咱们直播的朋友们的建议是:到底是巷战还是大渗透,取决于驱动你所在品类增长的主要动力是什么。
比如,对啤酒这个今年最新增长的品类来说,它增长的主要动力来自于“价格带”总体上移和新品类不断衍生,这是整个啤酒行业的主要驱动力,而不是消费者酒量通过喝酒越来越大的。
那反过来,我们的渠道如何触达目标人群?渠道有没有能力把便宜的产品卖得更多,效率更高,让消费者备货?贵的产品又如何把价格卖出去?这其实是对渠道和终端很大的一个挑战。
只有通过场景、人群、产品三方面高度关联、高度统一,才有可能形成消费者对产品的认知加强,才有品牌的体验和感知,才能够让消费者下次在同样的场景下形成消费触点,从而进一步地延展到品牌忠诚。
B端用户的实际要求不光是要简单分享一个产品,还需要很多的增值服务、技术服务,甚至还有买家的信贷服务,这些增值服务成了考验渠道商的升级能力的一个非常重要的条件。
现在有一些新兴的渠道,比如说社交电商、社区团购和直播电商,在疫情防控期间增长是非常迅速的,但是疫情过后,消费者又会回归到了线下的渠道,包括有一些政策的收紧,也让直播电商的未来好像蒙上了一层灰。
那请问两位是怎么看待这些新渠道今年的发展,有哪些机遇和趋势?先请赵总来分享一下。
从严格意义上说,消费者并不是回归到了线下。因为**从大的行为方式上,用户已经开始全域购物,这是不可逆的。** 最近几年,我们不停地在做消费者调研,调研消费者是否在线上全域购物。
2021年的最新数据是,大概83%的消费者购物的平均渠道超过了8个。
也就是说目前来看,**从消费者的购物行为上来看,用户已经不局限于仅仅是在线上或者线下,而是他会根据记忆搜索购买、评论、转发、推荐,会根据自身的习惯和行为在三度空间——线下、实体渠道、线上网络媒体不停地跳跃。**
目前来看,**全域的购物是主流的趋势。** 但是同时我们的确看到这两年社交电商,特别是社区团购遇冷,以及国家对直播电商在税收层面的打压,我认为这来自于两方面:
一方面,**社区团购是因为资本的狂热,它并不是一个真正的符合商业逻辑发展的“井喷式”增长,而且疫情是催生了、助长了这种“井喷”。**
任何的商业最后都要回归到商业本质和商业价值的。社区团购适合于具有LBS的社交型,小规模的零售平台,它是在腾讯的社交网络中是去中心化的,不是星状的平台,也不是树状的这种网络,以这种作为供应链链组的模式,注定是一个去中心化的模式,所以巨头想进入是违背商业逻辑的。
第二个,**从业务逻辑来看,直播平台“寡头化”这件事是国家不允许的。** 因为像“李佳琦”这样的头部KOL,央媒智囊团曾经做过一个分析,一个“李佳琦”可能是代表了数万个线下的、数百万个线下的零售的工作岗位。
这是一个非常恐怖的数据,也就是说,一个“李佳琦”做起来,可能会有数百万零售岗位消失,对国家保障就业、保障经济稳定的增长和发展是不利的。不允许有这样的、比较强势的这种头部的主播出现的。
所以**从国家的政策上来看,只要是合理、合法、合规,符合国家的政策趋势,而且又尊重商业逻辑的情况下,消费者全域购物的大趋势是不可逆、不可改变的。**
而且随着这两年兴趣电商的崛起,兴趣的投喂,部落型的、社交型的以及KOL型的零售场景,其零售的渠道只会越来越分化,用户只会越来越碎片。不会有比较大的回流或是回到线下的可能。
最后总结一个词——**“回归”,回归商业本质、回归商业价值。**
是的,**在顾客眼中是没有渠道的,渠道是我们厂家、品牌方的视角。** 就像医生说的,我们身体的各个部位都不是我们自己认为的部位,顾客眼中的他们自己也是不存在渠道问题。
对顾客来说购物是体验、是方便、是随时随地......我想要的时候就按需供应。如果按照这个逻辑来说,我觉得顾客形成了混合式的购买行为。
那么从平台角度是这样,如果换一个角度说,从顾客的整个购买路径,我们科特勒有一个顾客的**“5A模型”:**
**“Aware→Appeal→Ask→Action→Advocate”**
代表了消费认知的5个阶段。按照5A模型来说,我们发现**顾客消费不再是一个完全简单的线性过程,在这个过程当中,每一环节都有多种选择,同时他会在这个过程中反复跳跃,是一个多元化的便利,是比较交叉的过程。**
比如,买家居就可以在线上比较,到线下去提货,甚至送货到家。
所以对企业来说,我们有渠道的思路、有渠道风格的视角,但是最终我们设计渠道策略的时候,制定渠道体验的时候,要站在顾客的角度,变成一个顾客去体验。好比我经常用银行的各种app,我就发现各种银行app差别很大,有些银行app让我用起来非常的麻烦。
我很赞同赵总讲的,我们顾客很难在疫情过后又回去线下,大量的消费可能都不会在线下发生了。虽然线下占了全国将近80%的GDP,但是线上的增量速度是高于线下的。
我们的人群、生活、娱乐都在往线上走,线上成为非常重要的一个领头型的、决定性的战场,而线下是强调形成护城河的战场。
无论是抖音的模式、百度的模式、无论是微信的模式,核心都是中心化的,通过中心化才规模。那么关于一些新兴的业态,比如**社区电商,本质的基因就是多中心化的,导致无法形成统一化的大平台。**
**作为一个多中心化的组织,内部交易成本和组织外交易成本没有明显的差异,这就导致它永远是一个填补的作用。长远来看它的发展是有限的。**
但说到社交、说到直播这个方向,我补充一个观点就是:直播电商的未来,特别是达人直播、KOL直播,应该是我们服务顾客的一种标配。
这种标配带来真实感、互动感,比如,我在工厂现场播,我在农田里直播,带给顾客久违的对品牌的信任感和真实感,起到了丰富品牌和顾客触达场景、渠道的一个作用。
以前作为一种渠道存在的KOL直播,在国家对税收、对反垄断的政策的合规、强化背景下,这个直播未来的一个可能的机会是:从一个简单的渠道逐渐进入到一个渠道品牌。
不光是李佳琦,以后可能会出“李佳琦牌”化妆品;不光是老罗卖这些东西,可能还会除了带货这些产品之外,“老罗优选”会逐步地变成一个真正的渠道,所以一旦有了自有品牌之后,这种可持续性核心能力就会发生变化。
这时供应链的控制、选品、包装、设计、持续的顾客经营就变得非常重要了。这可能会是将来KOL这种典型直播方式的一个未来可能。
只要是合理、合法、合规,符合国家的政策趋势,而且又尊重商业逻辑的情况下,消费者全域购物的大趋势是不可逆、不可改变的。
顾客消费不再是一个完全简单的线性过程,在这个过程当中,每一环节都有多种选择,同时他会在这个过程中反复跳跃,是一个多元化的便利,是比较交叉的过程。
两位讲了这么多对于2022年渠道的一些洞察和预判,那对企业在渠道布局和创新可否总结一下,并且给出一些建议?
说到建议,那我给三个大的方向:
第一个就是针对绝大多数成熟的主流的消费品牌来说,**线下仍然是基本盘,要深耕线下,用技术来优化和驱动。** 从渠道的维度上,这是增加企业的内部的运营效率是必然的一个趋势。
第二个就是**效率提升,离不开渠道的数字化,要加速经销商在数字化能力方面的培养和建设。**
让经销商逐步地成为品牌商自身组织体当中的一个重要的器官,并且嵌入到企业内,然后内外打通、上下打通、前后打通,一定要通过数字化来完成。在数字化时代,这是企业全域营销的一个非常重要的能力构建的基础。
那说到能力可能必然要去说第三个事情,就是**全域化运营、全球化运营或者数字化运营。** 我们看到所有的企业过去做数字化,某种意义上还是停留在信息化层面,比如某些部门的数字和信息化的打通。
但事实上,**数字化的本质仍然是围绕在消费者的“人、货、场”的变化,让消费者数字化、把货数字化、把厂数字化,围绕这样的维度上来重新构建企业在渠道端、在营销端的分销能力和数字化能力。** 这就是我给到在座的观众的三点建议。
就着赵总的这三个建议,那我也对应地提三个建议。
第一个建议是给初创企业,如果今天看我们直播的朋友,你的企业是初创企业,我给你的渠道建议就是:**找到一个单一渠道,你把它做深、做透、把渠道红利吃到、把渠道规则吃透。**
对初创企业来说,最稀缺的是资源,最应该抓住的机会是如何找到一个有红利的、熟悉的、有资源可以做的渠道,我建议要不遗余力地聚焦在这一个渠道当中,把它做深、做透,然后再来扩大。
第二,如果成熟企业处在一个高速增长的市场当中,有自己的持续的现金流,规模也比较大,而且已经有了几个渠道的布局,有了老客户,也有正常的纳新过程。
我的建议是:**大力地抓取能触达新客户的渠道。在增长市场当中,你的核心的任务是要极大地扩大市场占有率。所以拓新是首要的核心指标,通过新渠道、挖掘新人群、触达新人群,以拓新成为主要增长驱动力。**
我们今天很多渠道都是这样的,很多的产品都会处在快速增长的领域当中,比如说我们的一些在线娱乐产品、高科技产品、新型的3C产品,它都是在这个阶段。
第三,如果是成熟企业,但是存在一个存量市场中,比如说大多数酒水行业就是在存量市场。
大格局上来说,如果在这样的行业当中,你的核心任务是对现有顾客群的深入挖掘,是对现有顾客的交叉销售,是对现有顾客“老带新”管理,是对现有顾客的终身价值的经营。
比如,大范围的、大概念的酒水行业、汽车行业、银行、母婴、服装......其实都是“中低速增长、以顾客经营”为核心的一个特质。
他们的任务是巩固老渠道、做大渠道、深化渠道能力,把渠道的规模扩大,把渠道的效率提升,提升渠道连接和经营顾客能力,这个是很重要的。
因为**在存量市场当中,驱动力是抓住老顾客的复购,抓住老顾客的向上、向下的交叉销售,抓住“老带新”,这是现在增长最容易、成本最低的方式。** 同时你还要有一只眼睛盯着品类分化、品类创新的机会来发现市场。
纵观整个从20世纪初到2022年,全球的啤酒市场几乎就走过了这么一个路程。品类分化作为主要驱动力,不是一蹴而就的,需要关注、等待、积极地去并购、去关注新的趋势,但同时把客户基本盘做好。
所以这是我的三个建议,一个建议是对初创企业;两个建议是对处在不同环境下增量市场的和存量市场的成熟企业的建议。
数字化的本质仍然是围绕在消费者的“人、货、场”的变化,让消费者数字化、把货数字化、把厂数字化,围绕这样的维度上来重新构建企业在渠道端、在营销端的分销能力和数字化能力。
在存量市场当中,驱动力是抓住老顾客的复购,抓住老顾客的向上、向下的交叉销售,抓住“老带新”,这是现在增长最容易、成本最低的方式。
这里有位观众对于刚刚咱们聊的“线上渠道的增速”想获得进一步了解,线上获客成本高涨,那应该如何去寻找新的流量洼地?两位老师可以来解答一下。我们请赵总先来分享一下。
这要看你的品类、产品还有打法。如果是一个成熟的品牌,这么问的话,我觉得没有任何的问题。**成熟的品牌流量增长本质上就是销量的增长,不需要额外去构建你的品牌的壁垒和品牌的势能。**
**但是对一个新消费的品牌、创新的品牌来说,是不是以构建品牌为目的,所有的流量的打法本质上都是在用低价的形式来去获客,在2021年赚不到钱,2022年更会赚不到钱。**
所以说流量上的红利以后很难找了,除非我们进军元宇宙。因为目前来看视频已经是最好的形式了。
所以说在这样的情况下,我们很难再去通过流量来获得增长,通过流量的红利获得增长,这是一个投机取巧的行为,我个人建议是**要思考如何构建自身的留存的体系,通过流量模式转化成留存模式,不断的构建自己的私域、构建自己的品牌壁垒,才是真正的一个企业在营销上的正道。**
非常赞同,对大企业来说,不需要到处去找所谓的流量红利,再到处去找机会,你就变成投机主义者。
所以**小企业可以找机会,大企业则需要做趋势。** 大企业的核心任务是要提升整个品类在消费者中的渗透率。就像云南白药在“三七”领域已经是老大了,它现在做的工作就是要提升整个“三七”品类在消费者当中的认知度、美誉度和渗透率。
但是如果对初创的小企业来说,就不要到处抱着一种投机的心态,到处找红利。如果你没有抱着做品牌的态度,基本上就是竹篮打水一场空。
**初创企业要学会放弃红利思想,进入基本价值思想的,要把打造品牌作为基本价值观。** 初创公司的品牌体现在哪里?就是让消费者产生爱、产生溢价感、产生对故事的关注。
初创公司要有非常独特的产品创新,而且这种产品创新不是漫无目的、纯粹依托于技术或者噱头的创新。
**产品创新一定是基于人群某种特定需求、特定场景,或者是基于某一类细分人群的需求创新。创新的背后支撑是技术、材料、专利、工艺的突破,甚至是设计场景突破,是对顾客有价值的。**
**一个有了品牌梦想的人,打造品牌的第一步,就是用产品向你的品牌梦想去致敬、去表达,这样消费才有共鸣。**
所以作为初创企业来说,首先要考虑一下有没有金刚钻——产品本身能不能形成关注度,形成消费者的试用,以及试用之后的消费者推荐、复购。
我们讲营销,很多时候大家会错误地把营销理解成传播。会拍视频,会讲段子......这根本就不是营销。营销,绝对不仅仅是传播。营销是4P:产品、定价、渠道、传播。
就好像经常有些人告诉我说,“我们很会做产品,就是不会做营销”或者“我们的产品很好,别人就是不愿意卖”,其实这都是错误的,可能你的产品根本就不够好,根本不符合消费者价值。
所以问题本质是:**放弃捷径的流量红利思维,回归基础,好好地打磨产品;不要闭门造车,是敞开心扉了解顾客。**
**企业存在的唯一价值就是通过产品为顾客创造价值,能够找到顾客价值的红利。创业的成功的唯一衡量标准是顾客成功了,企业才成功。****因为你的顾客成功了,利润是个自然结果。**
要思考如何构建自身的留存的体系,通过流量模式转化成留存模式,不断的构建自己的私域、构建自己的品牌壁垒,才是真正的一个企业在营销上的正道。
放弃捷径的流量红利思维,回归基础,好好地打磨产品;不要闭门造车,是敞开心扉了解顾客。企业存在的唯一价值就是通过产品为顾客创造价值,能够找到顾客价值的红利。
创业的成功的唯一衡量标准是顾客成功了,企业才成功。因为你的顾客成功了,利润是个自然结果。
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