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title: "看农夫山泉，理解厂家与经销商的关系"
description: "从竞争对手农夫山泉经销商那里看厂家与经销商的关系。 我们的竞争对手是谁?我们真的了解竞争对手吗?我们有没有像关心自己一样去关心过竞品? 竞争对手的战略思想是什么?他的竞争策略是什么?中长期的战略目标是什么?如果我们了解竞品,才会知道,哪些事情是当前必须、马上行动去做的,知道我们的投资需要聚焦在哪里,哪些事情可以暂时放弃或者延缓,我们才会合理设置自己的心里底线……"
author: "老章"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2020-03-13"
language: "zh-CN"
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# 看农夫山泉，理解厂家与经销商的关系

> 从竞争对手农夫山泉经销商那里看厂家与经销商的关系。 我们的竞争对手是谁?我们真的了解竞争对手吗?我们有没有像关心自己一样去关心过竞品? 竞争对手的战略思想是什么?他的竞争策略是什么?中长期的战略目标是什么?如果我们了解竞品,才会知道,哪些事情是当前必须、马上行动去做的,知道我们的投资需要聚焦在哪里,哪些事情可以暂时放弃或者延缓,我们才会合理设置自己的心里底线……

**从竞争对手农夫山泉经销商那里看厂家与经销商的关系。**
我们的竞争对手是谁?我们真的了解竞争对手吗?我们有没有像关心自己一样去关心过竞品?
竞争对手的战略思想是什么?他的竞争策略是什么?中长期的战略目标是什么?**如果我们了解竞品,才会知道,哪些事情是当前必须、马上行动去做的,知道我们的投资需要聚焦在哪里,哪些事情可以暂时放弃或者延缓,我们才会合理设置自己的心里底线!****
****只有这样,我们才不会盲目跟随,不会感觉到被动与四面楚歌。或者,我们可以先人一步,占得先机。**
作为一名一线销售市场的管理者,是长年的工作习惯导致了我们的思维方法,还是思维习惯形成了我们的工作方法?您赞同哪一种观念?
前者所要表达的思想是,在现有的环境下,为了达到最优的结果而改变或者精进我们的管理方法或者管理工具,是一种内循环;后者是革命,革命的代价就是有可能成功,也有可能是先烈,是一种勇气和智慧的体现。
两种工作方法都会成就优秀的结果,但是后者会让经营的事业更加别开生面。
在这里,我想描述一个走访市场的真实感受和反思。实际上,在讲述这个感受之前内心是矛盾的和不情愿的。我们**自以为在快销品行业搏击长空很多年,自以为经验满满,不过是工作习惯导致了固化的思维方法。不过是习惯性地、被动地做着精细化管理的工作,而非发自主观能动性、去顺应人性顺势或借力而为。**
源于和农夫经销商以及员工的交谈,才有了上面的思考。
我曾经走访过三个经销商:分别为一个县城的经销商、一个给石油系统供货的经销商、一个城市配送的经销商,**这三类经销商处于不同的地域、负责不同的渠道生意,可是我却感受到了他们有共同的出发点,有着极强的责任感,有着对拥有这个生意的珍惜** ,说到底就是他们把和农夫品牌合作当做了自己的生意来做,把厂家的要求当做了对自己生意的支持。
所以,无论从投资的使用,分销的行动,库存管理,新品的推动都与厂家和经销商的达成共识,形成了共振,这种行为不存在一厢情愿,不存在外在的压迫,不存在任何命令,这种行为在市场表现出了1+1大于2的管理效果,其**原因也许就是顺应了人性,顺应了做生意合作共赢的内涵,通过思维方式的改变让生意合作一顺百顺。**
**-01-****还原经销商的本来**
**价格约定是合同中比较关键的条款,也是经销商看到的最直接的利润空间,也就是发货价格减去进货价格。** 如果我们把这块直接可以看到的利润空间拿掉、控制起来或者换一种说法(比如物流配送费用),经销商内在的动力会减弱,或者主动性会减弱,这是做生意人的本能行为。
然而,这种**试图控制经销商,试图把经销商变成物流商的操作方法我们多年来一直在使用。** 或许我们就希望找一个物流商而无需考核他是否有分销的能力,然后约定他的价格操作做到平进平出,从厂家拿到的进货价格作为经销商的发货价格,**我们的出发点是希望通过这种操作方法来达到控制终端价格的目的。**
那么一种商品的市场终端的价格由什么决定的呢?
基本上是由同类商品的价格、是由我们自己价值链的设计决定的,是由市场决定的,一般的经销商没有随意变动终端供货价格的内在动力,他们希望的是市场终端的价格能保持稳定,以确保自身相对固定的经营毛利。所以**试图把经销商变成物流商,以达到控制终端价格的想法是杞人忧天,也是逆人性而为的一种做法。**
在这种思想引导下,在实际工作中我们更换经销商次数比换衣服还要快。我们也意识到了这个问题的存在对于生意稳定是不利的,所以,我们一次次下达文件和规定,甚至把更换经销商的权利放到总部,其结果依然没有改观,因为其不符合市场内在的规律,不符合人性。
想一下,这种把经销商当做物流商的运作模式能坚持多长的时间呢?或者想一下这种操作模式需要在社会经济发展到怎样的程度才可以发生和实施呢?我们用这种标准去选择合作者,应该会拒绝了一些有合作意愿,有分销能力,有一定影响力和良好资质的合作伙伴,很显然这不是1+1大于2的思想。
凡是试图把经销商改造成为物流商的想法就是思维的惯性,因为从我们操作这门生意的开始就是这样长期去执行的,没有认真的去思考这种行为的内在作用,没有去想这是不是符合市场的内在规律和人性。
**-02-****合同的力量**
**合同更多的意义在于仪式感。**
生活中我们大到买房买车、办理金融业务、工作入职、保险医疗,小到购买一些商品或者网上注册应该软件,都会涉及到签订合同。很少看到有谁会逐字、逐句的去推敲合同的内在逻辑和隐藏的寓意。如果乙方想去付出行动,大多都是去看主要的条款,普遍的情况下合同是去保护甲方的利益,除非发生了合作争议,乙方才去会认真的研究合同中的约定。
所以,我想表述的是,在经济社会如此快节奏的今天,合同更多的意义是体现在双方履行合同的合作意愿,更多的是需要有一种仪式感。
如果从这个维度来看,我们和经销商合作签订工作合同,应该更加强调仪式感,应该制作出一本外观看起来符合公司和品牌形象的高大上的合作版本,更应该把区域内合作的经销商组织在一起举办一个有意义的合同签订仪式。
**-03-****合同等同于生意规划**
要把制定工作合同当做生意规划来看待,而不是一个附件说明。
**合同主要体现的是权利和义务** ,是双方要根据合同中的约定去达成共同的目标,实现共同的利益。这和生意规划没有本质的区别。
在签订工作合同的过程中,就是和经销商一起研究当地市场管理的机会和工作培训的过程,明确双方的工作目标、互相提供的支持与应尽的义务,哪些是过程指标,哪些是结果指标,哪些是阶段性工作,哪些是重点聚焦的项目,哪些是有效的行动,哪些是应该禁止的行为。
我们不仅**需要有月、季年的目标,而且需要有细化到服务客户数、铺货目标、新品铺货目标、甚至是重要客户的市场表现得分,需要重点SKU的执行标准,生动化工具的使用,充分和最大化地发挥经销商的人力、物力、运力。**
同时,我们**需要整合那些平时零散的投资、野生放养失控的投资,把价格的投入聚集起来形成投资的合力。** 如果我们把那些为了达到短期目的的一些投资以及自以为通过价格波动带来短期目标而做的一些活动聚集起来,这是一笔惊人的投资。
我们为什么自信可以保持价格的稳定,无论是供货价格还是终端价格的稳定,是因为流通中的每个环节对价格都是需要稳定的利润空间,而不是忽高忽低的不确定性。这一笔惊人的投资如果用于终端售点的投资,用于加快终端售点内的产品周转就是一股势不可挡的力量。
遗憾的是,不自信和短视让我们不仅浪费了工作时间、增加了工作量、失去了最佳的投资组合,甚至让我们无暇去规划和思考中长期的投资带来哪些品牌的优势、积累和沉淀。
**-04-****投资的归属和投资的计算**
**提到投资第一反应就是真金白银,或者产品、或者物资物品,这些都是非常直接投入和直接的操作。
客户从我们这里打款进货,我们在从经营毛利中规划资金投入到客户的经营行为中。这样经销商更多的关注点在于你给我投资的多与少,你是不是给我投资了,你给其他人投资了多少,形成了经销商之间的攀比心理。同时一旦发现了厚此薄彼也会很伤感情。
最为致命的是,即使做了投资未必善待投资,甚至变成了经销商的利润。这种攀比形成了一种与生意对立的心智模式,他的诉求就是不断从你那里拿到更多的投资和优惠。我们无需责怪什么,因为这是从人性出发的思维模式。
我们希望看到的是厂家的投资给到经销商,经销商要像经营自己的投资一样,每分钱都要善待。这实际就是投资归属的问题,我们如何做到这个投资看起来像是经销商自己的投资,这个问题解决了,这个归属顺应人性了,投资效率的问题就会迎刃而解。
在这里我想提到的就是农夫厂家做到了。
**投资的导向是厂家,真正的投资使用是经销商自己** ,厂家帮助经销商规划如何使用资金,帮助经销商如何提高资金的使用效率,帮助经销商如何在竞争中把资金运用的精准。
看起来投资好像是经销商自己的资金,实际这是一个非常有意思的思维方式,只不过把资金使用的游戏规划制定的好像是经销商是资金的主人。
这个游戏规则是如何制定的,关键的控制点是什么,具体的沟通流程是什么,我想今后另起一篇进行详述作为一名区域生意和市场的管理者,以上四方面的思考希望能和大家一起探讨,不是想去否定或者照抄照搬什么,而是希望让团队有不同角度的思考。
不断研究竞争伙伴管理行为的变化,研究竞争伙伴为什么要去改变,他们的改变想去解决什么问题,这种改变给整体生意和管理带来什么样子的结果,我们在研究这个过程中有什么可以借鉴和启发吗?
文来源:老章说说


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