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title: "疫情封闭区域，经销商该如何深度思考，为增长蓄力？"
description: "△更多内容点击图片进入快消品周小程序 上午接到一个电话,是某县级市的一个商贸公司张总打来的,他说:“昨天晚上刚开完动员大会,十二辆车连夜装车,物料加急赶制,准备今天开始搞一周市场冲击铺货活动,结果早晨就受到消息,由于疫情影响,需要封闭管理,真是无语了,对于饮品而言现在真是一寸光阴一寸金啊,新接的饮品品牌,现在不铺货,六七月份连个汤也喝不到,该怎么办?”。 我……"
author: "高级研究员 海游"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2022-06-07"
language: "zh-CN"
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# 疫情封闭区域，经销商该如何深度思考，为增长蓄力？

> △更多内容点击图片进入快消品周小程序 上午接到一个电话,是某县级市的一个商贸公司张总打来的,他说:“昨天晚上刚开完动员大会,十二辆车连夜装车,物料加急赶制,准备今天开始搞一周市场冲击铺货活动,结果早晨就受到消息,由于疫情影响,需要封闭管理,真是无语了,对于饮品而言现在真是一寸光阴一寸金啊,新接的饮品品牌,现在不铺货,六七月份连个汤也喝不到,该怎么办?”。 我……

△更多内容点击图片进入快消品周小程序
上午接到一个电话,是某县级市的一个商贸公司张总打来的,他说:“昨天晚上刚开完动员大会,十二辆车连夜装车,物料加急赶制,准备今天开始搞一周市场冲击铺货活动,结果早晨就受到消息,由于疫情影响,需要封闭管理,真是无语了,对于饮品而言现在真是一寸光阴一寸金啊,新接的饮品品牌,现在不铺货,六七月份连个汤也喝不到,该怎么办?”。
我的回答是:结合郑州五一期间的疫情防控情况,首先应该有随时被封闭的准备,后疫情时代要把“封控措施”当成常态心态,当然现在的“突发状况”接受但不躺平,可以梳理一下自己现在的经营情况,封控结束后经营便会更加明了。
这个电话打了一个多小时,现在把内容分享给大家。
**数据盘点:**
**每一个数据背后都是一个故事**
今天不聊数字化转型,就谈谈数字背后的事情,经过数据导出,我们发现一些问题。
**1\. 2019到2021三年,张总年销额在增长,数据上疫情影响不大。**
大家都知道,2020年春节武汉疫情爆发,全国进入防疫状态,对于快消品经销商而言,影响不言而喻,尤其是类似于牛奶等走亲访友节日礼品属性的产品受到巨大打击。
张总的经营没有受到影响,应该思考三方面的原因:
** _一是没有重点布局礼品产品,对待中秋和春节这样的消费大节,是否需要对公司的产品结构进行调整,也分的一杯羹?_**
**_二是渠道掌控力很强,产品在被封控前夕,基本动销殆尽,后期无太多遗留问题?_**
**_三是经营的品牌存在此消彼长的情况,整体在增长,本质上某个品牌产品在严重下滑_** ?
那么张总就该思考了:我该不该再代理一款节假日产品?疫情期间我有哪些优势和不足?代理的几个品牌是否有鸡肋产品?或者有些品牌操作有问题?
**2\. 区域人均年消费指标很重要,但要分品牌统计。**
没有相同的两片树叶,也不会有相同的两个市场,每一个市场的人口数&人均可支配收入不同,就注定不可以简单的用销售总额来衡量优劣。经销商需要分品牌对待,理性地看待自己的市场地位。
张总的甲品牌,区域人均年消费已经达到21元/人/年,是品牌商全国数据的3倍,这个时候针对该品牌打的是防御战,操作核心是:维持格局现状,敌动我动,时刻留意第一和第二竞品的市场动作,察觉异常,聚焦储蓄力量歼灭于萌芽状态之中。
例如:某一牛奶品牌在市场的年销额是五千万,而第一竞品是两千万,此时本品就应该健康增长、积蓄力量,当第一竞品出现大力度促销、费用买店等情况后就出台与之匹配的对策。
张总的乙品牌,区域人均年消费已经达到2元/人/年,这个时候针对该品牌打的只能是游击战,操作的核心是:以有利可图为目标,选择目标区域、目标渠道或者目标售点,打造自己的堡垒区域。
选择要求有三点:
 _**1)目标要小到自己可以掌控;**_
 _**2)目标要足够容易拿下,不打拉锯战;**_
 _**3)目标要有足够的销量和利润,是一块“肥肉”。**_****
然后快速布点,快速连面,快速连片,为建立根据地做准备。这里简单提醒一点,张总可以借力于甲品牌渠道做铺货,但是真正的动销还需要游击战战术,现在铺进去卖不掉是弱品牌的常态。
区域人均年消费指标决定着经销商的战术决策,尤其要重视。
**3\. 销量构成占比很重要,它是销量结构的一面镜子。**
我们宏观上可以将经销商分为三大类:品牌经销商&品类经销商&渠道经销商。
品牌经销商要分析各品牌内各SKU的销售占比,可以细分到单品,例如你做的是农夫山泉,要分析水的销量占比和非水的销量占比(东方树叶占比&茶Π占比等)。
品类经销商要分析各品类内各品牌的销量占比,可以细分到品类,例如你主营休食,要分析膨化食品各品牌占比&干果类各品牌占比&糖类食品各品牌占比等等。
渠道经销商要分析各渠道内所有品牌的销量占比,可以细分到渠道,例如你主做特通渠道,要分析休闲洗浴&网吧影院&酒吧夜场等各品牌销量占比。
销量占比可以告诉你经营的实际情况,哪些需要投入?哪些费效不合理?哪些可以直接放弃?很多时候,经销商都陷入了“点状思维”模式,即凭着经验做事情,只有看到结果的时候才恍然大悟。
**网点盘点:**
**每一个网点都是一个微型市场**
拿行业对饮品网点数量的预测方法来看,每400人一个网点,也就是说一个网点平均可以服务或者影响400人,400人不就是可以构成一个微型市场吗?很多村镇还没有400人。
关于网点要关注四项:**理论网点、****实际网点差异、网点数量、网点质量**
播种和收获不是一个季节,今天的销量是昨天市场动作的结果,基层作业人员给企业最大的贡献是围绕市场网点做的一系列动销动作。
我和张总大约用半个小时沟通了关于网点的八项基本工作,这些工作不需要跑到市场上去,但需要静心研究数据。这里面还涉及到基层作业人员如何实现多劳多得?基层管理人员的工作重心等诸多方面的问题。关于网点方面我前面很多文章都有提及,这里就不做太多叙述了。
**团队盘点:**
**整合资源让其创造最大价值**
聊到团队编制问题,如何整合团队是张总一直很困惑的问题,他也是中国快消品经销商的一个缩影,代理的几个品牌,一个品牌是品牌商自己的团队引单(全包:业务人员费用全承担),自己只做配送商,其它市场工作于团队管理很少参与;
一个品牌是品牌商出底薪(半包:业务人员费用承担一半,底薪&提成),自己出提成,团队是双重管理;
还有一个就是传统经销模式(不包:业务人员费用不承担),品牌商让渡高毛利,几个区域有一个对接经理,基层执行团队一切均归自己承担和管理。
**快消品厂商业务团队编制支持无外乎三点:全包 &半包&不包,怎么整合?**
可以根据团队一总三分的特征进行分类管理,一总指的是:无论品牌商还是经销商业务员都有赚钱的迫切愿望,这是总原则。
三分指的是:“全包”即一般是精耕细作品牌商业务团队除了市场作业还有很多报表和线上会议,分身乏术,其次品牌商也会明令禁止兼职作业,品牌商注重过程,所以不要求其销售维护其它品牌,这是分原则之一;
“半包”即一般是品牌力渗透力强或者无力全部承担的品牌商以任务达成情况考核业务员底薪(例如月目标20万,达成80%支持报备业务员所有底薪,低于80%做相应扣减),品牌商注重结果,可以要求其销售维护其它品牌,这是分原则之二;
“不包”即一般是新品牌或者品类市场容量或者利润容量有限的品牌商,让出利润空间,借助经销商团队完成市场作业,这是分原则之三。
我的建议是人力资源整合从这几方面入手,“全包”业务员要引导网点拓展,精耕细作的品牌商业务最大的资源便是网点客情,用激励引导其网点带货其它品牌;
“半包”业务员要引导做兼职司机,送货有很多好处:对自己有送货提成收入,可以增进客情多卖自己的货,也可以节省经销商的部分人力成本;
最后我建议张总要时刻关注自己非产出人员的数量,类似于司机、文员、财务、库管等人员,要观测其是否饱和工作,今时不同往日,快消品不容易养得起繁冗的团队,最好是兼职,财务兼职文员,库管兼职机动司机,发1.5倍工资养1个人,干2个人的活。
**硬件盘点:**
**固定投入是习以为常的利润杀手**
这一块,我和张总只聊了两点:一是产品有淡旺季之分,但是你的仓库没有,要学会平衡仓库的使用率,可以在仓库内搭建空中办公室,一层可以继续放货,二层是办公区,也可以调节产品淡旺季结构,让仓库充分利用。
二是关于车辆问题,看看一辆车一年的费用是多少(维修&加油等),是否可以通过承包制降低费用。这些都是习以为常的事情,但是不知不觉一年损失几万利润。
**写在最后:**
2022年注定是不寻常的一年,1月和2月的消费“小阳春”之后,几乎所有人都认为新冠病毒已经远离中国。3月中旬,却又开始了新一轮多点频发的爆发,已经打破了大多数快消品厂商的营销节奏。
疫情可以封控的是人员流动,但不可以封控市场思维,这恰恰是经销商最欠缺的东西,封控时间里让自己静下来,来一场“纸上谈兵”,复盘近几年的生意情况,既要低头拉车,还要抬头看路,努力做到经营布局心中有数,为封控结束后冲击做好准备。


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