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title: "渠道数字化这一仗，到底该由谁来打？"
description: "以我的观察,电商以外的数字化,目前企业有这样几个部门为经营主体:1、电商部门兼营;2、IT部门兼营;3、市场部兼营;4、渠道数字化专职队伍。 这些部门做数字化,怎么连接用户呢?不外乎下列几种方法: 一是从平台导流(包括直播平台)。 这种现象虽然平台所不允许,但总免不了有企业在做,禁是禁不了的。平台公域变私域,规模不会太大。 二是通过产品导流。 二维码导流,现……"
author: "刘春雄"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2022-02-17"
language: "zh-CN"
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attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E6%B8%A0%E9%81%93%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E8%BF%99%E4%B8%80%E4%BB%97-%E5%88%B0%E5%BA%95%E8%AF%A5%E7%94%B1%E8%B0%81%E6%9D%A5%E6%89%93-5220e2f5/"
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# 渠道数字化这一仗，到底该由谁来打？

> 以我的观察,电商以外的数字化,目前企业有这样几个部门为经营主体:1、电商部门兼营;2、IT部门兼营;3、市场部兼营;4、渠道数字化专职队伍。 这些部门做数字化,怎么连接用户呢?不外乎下列几种方法: 一是从平台导流(包括直播平台)。 这种现象虽然平台所不允许,但总免不了有企业在做,禁是禁不了的。平台公域变私域,规模不会太大。 二是通过产品导流。 二维码导流,现……

以我的观察,电商以外的数字化,目前企业有这样几个部门为经营主体:**1、电商部门兼营;2、IT部门兼营;3、市场部兼营;4、渠道数字化专职队伍。**
这些部门做数字化,怎么连接用户呢?**不外乎下列几种方法:**
**一是从平台导流(包括直播平台)。** 这种现象虽然平台所不允许,但总免不了有企业在做,禁是禁不了的。平台公域变私域,规模不会太大。
**二是通过产品导流。** 二维码导流,现在已经成为标配,总的效果差强人意。面对产品上的二维码,多数用户已经没有扫码的冲动。
**三是通过公司2C平台导流****。** 比如通过公众号导流。
**四是社交裂变或各类私域流量的玩法,包括各类KOL、KOC的玩法。** 据我观察,这种导流方式,用户多半没激活,活跃用户少。
**总结目前的做法有三大特点:**
**一是基本上是F2C模式。** 看来受电商B2C模式影响至深;**二是用户数量规模不够** ,十万级用户规模很容易,百万级用户规模不难,千万级用户规模已经到顶;**三是用户活跃度****低** ,主要是F2C激活用户的方式有限。
**按照数字化三大主战场的划****分,都是边缘战场,还没有进入主战场。打不了大仗,打不了决战。**
**主战场,主战****队**
对于快消品龙头企业来说,平台电商本来就不是主战场。在别人的主战场可以当边缘角色,甚至当看客。但当自己的主战场到来时,就不能再边缘化,更不能当看客。
我已经提出过,渠道数字化是两大融合:**线上线下融合;厂商店一体。** 按照这个逻辑,渠道数字化,传统渠道团队别无选择,只能成为“主战场”。
**渠道成为“主战场”,渠道团队当然是“主战队”。**
按照我提出的渠道数字化运营体系设计的**“六双”** ,更是为渠道团队量身定做的。
**双路径,长链触达,短链运营。** 其中,长链F2B2b2C就是渠道团队触达C端。短链运营(F2C、B2C、b2C)虽然运营主体是线上,但B2C、b2C运营,哪个不是渠道团队先做线下沟通,然后才能线上运营。
**双私域,品牌商私域+零售商私域。** 品牌商私域当然是线上运营,零售商私域没有线下配合,零售商不可能让渡私域。
**双场景,线下场景+线上场景。** 渠道数字化不是没有线下,线下仍然可能还是主体。同时还有线上线下融合的O2O,没有渠道团队的参与做不到。
**双货架、双交付,这是双场景的必然结果。** 特别双货架,对零售端有“增量”和“增利”的双重效果,将极大地提升渠道团队在终端的地位。
**双中台,后方中台,前方中台。** 这不是渠道团队的工作,而是传统市场部要转型后做的工作。说明渠道数字化是销售部和市场部的集体转型。
**双栖人才,哪项更重要?**
渠道数字化,对原来的渠道队伍提出了新的专业要求、技能要求。如果专业和技能门槛过高,转型就很困难。
**渠道数字化转型,需要的双“双栖”人才,即两个双栖人才。**
**一个双栖是线上线下融合的双栖。** 既要懂传统渠道,又要懂互联网。
**另一个是2B和2C的双栖人才。** 既要懂2B,又要懂2C。
**双栖人才本来就难找,双“双栖”人才不是稀缺,而是稀罕了。**
大批量的双栖人才是培养出来的。渠道数字化是线上线下整合,那么,要么搞数字化的人懂线下渠道,要么懂渠道的人懂数字化。
近几年,很多企业为此苦恼。既有做系统的公司的困惑,也有做传统渠道的企业苦恼。
**系统服务商的人苦恼的是,他们懂数字化,但就是搞不懂渠道,特别是中国渠道。** 有人问我,能不能有个办法能够“渠道速成”?反正我没有办法。
因为中国的渠道技能,不是一种知识,而是一种经历。**没有经历渠道长期历练,很难很快形成渠道技能。**
目前,从渠道团队中找出一批懂数字化的人并不难。中国的大学教育,英语、计算机已经成为“公共专业”。渠道B2B在推广过程中,并没有遭遇团队专业技能上的很大障碍。
**2B和2C的双栖有相似之处。** 到底是弄懂B端容易还是C端容易?2B是专业,2C有本能的成份。
**说到C端,多数人都能说道说道,因为每个人都是C,有同理心就行。但对于B端,不仅是专业,更需要经历。**
**搞定C端,往往一批一批搞定。搞定B端,更多的是一对一。搞定100人、1000人比搞定一个人更容易****。**
**现在的深度分销,已经进入B和C的边界处。** 比如,导购就是B和C的边界。再比如通过社群与C端沟通,很多企业已经成为深度分销触达C的一种基本方法。
线下触达C,对渠道团队并不难。线上运营C,更多用各类标签来标志C端,相对程序化。虽然有专业门槛,但F2C的模式,只要做过B2C都不难。
上面分析的结论是:**以现****有的渠道团队为主战队,从专业技能上不是很大的问题。而且中国的转型,多数不是专业问题,而是模式问题。**
# **模式是关键**
**对于转型,高层在认知,基层在习惯,关键在模式。**
**有人说现在缺数字化人才,其实大家都在探索,都缺人才。但是,只要杠杆企业成功了,马上遍地都是人才。**
**人才是成功模式的必然结果。一个杠杆企业的模式成功,人才会天女散花一样马上遍布全国。**
**高层转型在认知,就是只有认知到位,才敢下决心。下决心投入,下决心调整结构,下决心调整KPI。**
比如,高层是把渠道数字化设计成F2C还是F2B2b2C。再比如,我们提到的运营体系设计的“六双”,都是认知到位后的体系设计。
**基层转型在习惯。** 知识、技能如果不能转化为习惯,知识和技能就只是谈资和储备。
什么是习惯?习惯就是不加思考的行为。想都没想就做了,一定是习惯了。吃饭,没想过用左手还是右手,因为习惯了。
个人技能,最终会变成习惯性动作。培训,就是要把规定动作变成习惯。否则,只是他知识的一种知识,而不是行为。
**一个优秀的企业,一定是把规定技能变成了一种集体习惯。这正是优秀企业的厉害之处。**
**优秀企业与普通企业的差距是****:普通企业总有几个特别厉害,其他人却学不会的“能人”;优秀企业总能把个人“能人”的能力变成大家的习惯动作。**
习惯一旦形成,就很难改变,更何况是集体习惯。比如,渠道转型深度分销曾经也是很难的,因为工作对象要从B变成b。仅仅这么点就很难,甚至有相当于一批人被淘汰。
**转型的第一关是认知改变;第二关就是集体习惯改****变。**
认知问题包括两方面:**一是道理说服;二是事实征服。** 即摆事实,讲道理。
道理说服之难,难在道理很多,难在“万一”。即不怕一万,就怕万一。
事实说服是征服。在事实面前,不服也得服。要有事实,就要试点,做样板。
事实征服也有问题,比如,是不是有普适性的问题。因此,最终要通过大面积推广改变大众习惯,一定靠模式。
深度分销得到快速推广,与我们当时在《销售与市场》大力推广**“深度分销八步法”** 有关。正是这套模式,成为当时深度分销的多数人的习惯做法。
**渠道数字化,如果还处于讲道理的认知层面,离落地是有距离。只有进入模式层面,才能进入大规模推广阶段。**
经过一年多的实践和观察,我提出了**“数字化操作五步法”** ,算是渠道熔化操盘的初步模式。**但是,模式****不仅仅是步骤问题,我将在模式成型三部曲中详解。**
渠道数字化的人才队伍不是很大的问题,那么,最大的问题是什么呢?我认为一是体系设计;二是操作模式。
**体系设计是高层的事,操作模式是基层的事。**
**文来源:刘老师数字化新营销(ID:liuchunxiong1964) 作者:刘春雄 **
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