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title: "每位经销商都应该有一个“核心客户”维护计划  ！"
description: "点击阅读原文查看详情 对经销商来说,最关键的一环就是客户,做好客户管理,客户下单频率越高,经销商的销量越大。 小客户竞争往往不激烈,抓住相对容易。但是核心客户是所有竞争对手都会重点关注的,经销商一定要重视。 30%的核心客户贡献70%的销量,这个道理大家都懂。因此,一定要抓住核心客户,通过服务和策略提升核心客户的下单量,核心客户销量增加10%,往往比小客户增……"
author: "李锋"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2020-07-20"
language: "zh-CN"
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original_source: "https://mp.weixin.qq.com/s/Vtw6MvWTbqEh0omiR1hvTA"
attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E6%AF%8F%E4%BD%8D%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E9%83%BD%E5%BA%94%E8%AF%A5%E6%9C%89%E4%B8%80%E4%B8%AA-%E6%A0%B8%E5%BF%83%E5%AE%A2%E6%88%B7-%E7%BB%B4%E6%8A%A4%E8%AE%A1%E5%88%92-84f91b9c/"
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# 每位经销商都应该有一个“核心客户”维护计划  ！

> 点击阅读原文查看详情 对经销商来说,最关键的一环就是客户,做好客户管理,客户下单频率越高,经销商的销量越大。 小客户竞争往往不激烈,抓住相对容易。但是核心客户是所有竞争对手都会重点关注的,经销商一定要重视。 30%的核心客户贡献70%的销量,这个道理大家都懂。因此,一定要抓住核心客户,通过服务和策略提升核心客户的下单量,核心客户销量增加10%,往往比小客户增……

**点击阅读原文查看详****情****
****对经销商来说,最关键的一环就是客户,做好客户管理,客户下单频率越高,经销商的销量越大。** 小客户竞争往往不激烈,抓住相对容易。但是核心客户是所有竞争对手都会重点关注的,经销商一定要重视。
30%的核心客户贡献70%的销量,这个道理大家都懂。因此,一定要抓住核心客户,通过服务和策略提升核心客户的下单量,核心客户销量增加10%,往往比小客户增长30%的量还要大。所以一定要把能力强的业务员放到维护核心大客户,重点对待。 经销商应该如何通过提升核心客户的服务实现增量,主要分成两个方面,**第一在不同渠道重点客户怎么定位;第二,找到核心大客户之后,采取什么策略维护客户。**
#### ****-01-****
**不同渠道核心客户的定位** 抓住核心客户,前提是要能确定核心客户的定位标准,找出哪些客户是核心客户。所有渠道通用的三个核心客户的标准,**一是销量大,二是利润大,三是潜力大。** 三者缺一不可,比如二批商销量够大,但是一没利润,二没潜力,他肯定就不是核心客户。 这是大方向的三个标准,不同渠道核心客户的定位是有所区别的,下面就从四种渠道来分析,如何确定核心客户。 **现代渠道要通过数据分析,找出销售销售额排名前五的客户。** 然后分析这五家核心客户的优势在哪里,问题点在哪,针对性帮助客户解决问题。 比如这五家客户都卖大米,其他客户卖的一般,但A客户卖的好,说明大米不是卖不出去而是其他客户没做好,经销商可以总结出A客户的做法,提升其它的客户。 **传统渠道相对客户较多,经销商按照比例10%定位大客户,比如1000家网点,前100家为核心客户。** 在这100家核心客户中找出销售前二十的客户,客户的问题都是有共性的,通过分析这二十家客户的销售数据,问题点,费用投入,品项等,对所有核心客户进行精准的指导。
传统渠道往往还有订货会,资源有限,经销商要把资源用在刀刃上,订货会一般选择前20%的客户。比如5000家网点,订货会就邀请200家,一个业务员只负责4家,一对4的进行服务。
开订货会的目的不是为了钱,而是要抓住核心客户,具体如何做会在之后的文章详细拆解。
**特殊渠道的客户销量一般都很大,而且客户数不多。所以特殊渠道的客户可以都当做是核心客户,要重点对待。** 渠道一直在细分,经销商要找增量,特殊渠道就是很好的增长点。特殊渠道销售的产品都是统一是销售中高端的,价格带也是中高端的,一般特殊渠道比传统渠道利润要高2~5个点。比如工厂,医院,学校、邮政局。政府机关等等。
举个例子,某商贸公司和邮政局合作,邮乐购每年节假日都要做活动,活动都会跟上,针对这些客户,拿出策略去跟进,销量就会有一个爆发式增长。
还有一个渠道,是生鲜超市,很多经销商可能并没有把生鲜超市当成单独的渠道。生鲜超市的客流量往往是区域性卖场的两倍,客流量非常大,生鲜超市已经逐渐演变成渠道的模式。
**生鲜渠道核心客户一般选择前三十名客户,重点投入,这种渠道一定要花心思去做,不能用经营传统渠道的理念去运作。**
这是从四个渠道去定位核心客户,定位之后,就要针对核心客户,制定相应的策略方案。
#### ****-02-****
**针对核心客户的五大策略**
每个渠道的核心客户,都要用数据分析出来,从产品品项,毛利润,费用率到整个的支持,找到问题关键点。然后对核心客户出针对性策略,带动整个销量的提升。
**1\. 重点服务****
**告诉业务员和文员,核心客户就是VIP客户,所有的需求都要尽量满足,做好服务。**核心客户对服务的标准要求很高,要根据客户的需求不断进行细化。要根据其需求及时匹配资源,同时根据进展情况及时调整政策,让核心客户能感到自己受重视。**
**2\. 专人负责跟踪**
**重点跟进,专门做一个表格,记录客户要的服务指标,专门有人负责跟进。**
举个例子,某商贸公司跟中石油合作,一个文员一个业务专门负责这个特殊渠道。专门有财务人员去跟踪,去对账。
其次,核心客户生意大,一般都会有账期在,经销商要建立起完整的应收账款跟踪机制。在应收款的基础上,一定要有专门的人员去管理,重点跟踪。核心客户的账款都很大,及时回款,对经销商的资金回转有很大作用。 **3\. 高层要定期和大客户做生意回顾**
比如中石油这样的大客户,让业务人去跟进,可能都见不到老板。所以经销商每个季度要亲自去与客户做一次生意回顾和市场分析。
老板去交流前,要做好功课,提前准备好数据,甚至是做一个PPT。要让客户知道我们提供了哪些支持,做了哪些综合性的活动,本季度支持了多少促销人员,带来的效果是什么。然后客户也做一个回顾,本季度销售情况,最后双方计划好下一个季度如何去做。
这些动作往往就是经销商老板缺失的,没有定期给核心客户做总结。方案都是沟通出来的,这不仅是你对核心客户的尊重,同时也是在告诉客户你为他做了哪些动作,去帮助他生意上的提升。这些动作你不讲出来,客户可能会觉得这是理所当然的,他也不清楚这一季度你支持了多少资源。
**4\. 资源重点投放****
****经销商的资源是有限的,在资源分配上,要保证投入是有产出的。** 尤其是核心客户,要做资源的重点推广,支持核心客户的促销,以及费用的投入。
当然,投入不是盲目去给费用,而是有计划性的。制作一个表格,将公司的方案策略都列出来,根据实际情况投入,还要记录投入后,客户的销售情况。通过分析数据,找出客户需要改进的地方。
**5\. 销售数据及时反馈****
**既然核心客户整体销量占比很大,就应该及时追踪这些核心客户的销售数据。保证3天或一周进行一次数据分析,并且及时反馈出来。
比如上周客户销量下滑5%,要及时根据报表,找出下滑的原因,下滑的具体品项,是客观原因造成的,还是因为动销没做好,及时反馈出来,并制定相应的解决方案。
**写到最后:**
总之,**在存量市场有限的情况下,经销商一定要把握好已有的渠道和客户,围绕核心客户找增量。** 从数据上去分析核心客户的优劣势,攻关核心大客户,做好服务,最终才能实现核心客户越来越大,你的销量越来越大,利润越来越高。


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