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title: "新品操作：降价格提销量，用规模降成本！"
description: "多年前,在一家公司服务。我们判断一个新品类是未来趋势,但增长很慢。 我们主张成立新部门,独立运作;第二年,新品类销量翻两番,此时,我们又提出部门合并。 有人就有意见了,质问:分开时你们有理,合并还是你们有理,怎么理都在你们这边? 有人打圆场:分久必合,合久必分。 我们说:分是为了增量,合是为了赢利,各有阶段性目标,分与合看似相反,其实背后是一套逻辑。 这套逻……"
author: "刘春雄"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2018-03-06"
language: "zh-CN"
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attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E6%96%B0%E5%93%81%E6%93%8D%E4%BD%9C-%E9%99%8D%E4%BB%B7%E6%A0%BC%E6%8F%90%E9%94%80%E9%87%8F-%E7%94%A8%E8%A7%84%E6%A8%A1%E9%99%8D%E6%88%90%E6%9C%AC-593a4f8a/"
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# 新品操作：降价格提销量，用规模降成本！

> 多年前,在一家公司服务。我们判断一个新品类是未来趋势,但增长很慢。 我们主张成立新部门,独立运作;第二年,新品类销量翻两番,此时,我们又提出部门合并。 有人就有意见了,质问:分开时你们有理,合并还是你们有理,怎么理都在你们这边? 有人打圆场:分久必合,合久必分。 我们说:分是为了增量,合是为了赢利,各有阶段性目标,分与合看似相反,其实背后是一套逻辑。 这套逻……

多年前,在一家公司服务。我们判断一个新品类是未来趋势,但增长很慢。
我们主张成立新部门,独立运作;第二年,新品类销量翻两番,此时,我们又提出部门合并。
有人就有意见了,质问:分开时你们有理,合并还是你们有理,怎么理都在你们这边?
有人打圆场:分久必合,合久必分。
我们说:**分是为了增量,合是为了赢利,各有阶段性目标,分与合看似相反,其实背后是一套逻辑。**
这套逻辑就是:把一件复杂的事情做成,要分为多个阶段,阶段形成路径,路径达成最终结果。
我们很难用一套方法达成所有目标,但完全可以分阶段达成目标。
**分会增加费用,但会提升销量,那么,先用分的方法提升销量,暂时不考虑费用问题;等到销量上升了,成本也会下降,部门合并同样会增加利润。**
**1**
前不久,与一个老板聊天。
这家企业面临一个多数小企业面临的困境:因为没有销量,所以成本高;因为成本高,所以没有销量。
这里,必须找到两个临界点:**一是销量大增的成本点是多少?二是成本大降的销量临界点是多少?**
找到了这两个临界点,就有办法了。仍然是分阶段的办法。
**先把价格降到能够快速上量的临界点,把销量快速做起来;然后用销量的规模去降低成本。**
如此轮番循环,销量越来越大,成本越来越低。
这个做法,叫做 “未来成本定价法”。即先用未来的成本制订价格,因为有价格优势,就会达成预期的销量,最后既有销量,也有利润。
在这套逻辑体系中,有两个关键词:**一是临界点;二是速度。**
找不到临界点,这套做法无法操作;速度太慢,长期达不到临界点,不仅承受力有限,而且会没有信心。
**2**
营销专家金焕民老师曾经说,哪怕我们提出相反的做法,其实背后的逻辑是一样的。
我也说过类似的话。
诸葛亮舌战群儒,张昭诀问,刘备未得先生,尚且纵横宇宙,割据城池。既得先生,弃新野,走樊城,败当阳,奔夏口,无容身之地,反不如当初也?
诸葛亮答:譬如人染沉疴,当先用糜粥以饮之,和药以服之;待其腑脏调和,形体渐安,然后用肉食以补之,猛药以治之:则病根尽去,人得全生也。若不待气脉和缓,便投以猛药厚味,欲求安保,诚为难矣。
虽然舌战群儒可能是虚构,但我仍然欣赏诸葛亮的这段对话,不同阶段,需要不同的方法,而且各阶段的方法连贯一气。
**3**
写作《中国式营销》的初心,除了中国实践的总结外,还因为我特别讨厌两类人。
一类人天天说跨国公司如何如何,特别烦。跨国公司当然厉害,必须承认。但中国企业还是幼儿园,别人是研究生,怎么学?没有对比性,站着说话不腰疼。
另一类人总是说,存在即合理,落后的存在与合理,其实是死到临头而不知将死。
在中国式营销里,有一个重要的概念:图谱思维。就是把中国企业与跨国公司之间,分为很多阶段,不同阶段用不同的方法,不同的思路,解决不同的问题。
如果说跨国公司是研究生,我们是幼儿园,那么一定是先小学,再中学,再大学,最后研究生。这个过程,有人说是路径,也有人说是路线图,我们称为图谱。都对,说法不同而已。
上述过程不可少,但节奏可以加快,把追赶变成一个压缩式的进程。
比如面对强大品牌,我们提出:用销量破解强大品牌,用销量托起强大品牌。这是两个环节。我们也提出了品牌图谱。
这个过程中,会不断地换方法,但背后的逻辑一脉相承。
**4**
下面摘一段朋友在我的公众号上的留言。是表扬我的话。
网友 1:
**刘老师所有的理论都是一脉相承,换句话说读懂一篇基本就读懂了所有的篇章,但是每一篇又都阐述了不同的问题。**
网友 2:
如果对他的新营销体系的背景、内涵、外延、方法论都深以为然的话,不难发现他的理论自成一家,理论一旦系统化就再也不会出现自相矛盾的情况。
网友 3:
理论只有三种:自圆其说,浑然天成、寸步难行。自圆其说的属于闭门造车,如果受众没有足够的视野和判断是很容易被它说服的,传销使用的理论是典型的自圆其说类。
网友 4:
浑然天成者属于阳光生产,所有的理论都可以公开辩论能经得起多方攻击,它不借助权利不迷信权威,刘老师的理论就属于这一类。
网友 5:
至于寸步难行型则是大部分普通人的状态,朦胧且摇摆,他们的理论不是为了指导行动出结果,而恰恰是给结果披一身华丽的外衣,这身外意本质上来说几乎等于皇帝的外衣。
**5**
我自认为没有做到上面对我的表扬,但我一直在努力。
我特别欣赏金焕民老师的一句话:凡是不能兼容的,都是病毒。
知识系统,更是如此。不要以为知道的越多越好,相互之间,可能是病毒。
怎么才能让知识兼容呢,必须有三步:
**第一步,建立自己的知识系统。** 这是最难的事。一般来说,要熟读经典,并且打通,建立自己的知识系统。
经典,既为经典,表明经过时间检验。所以,轻易不要排斥经典。比如,很多人批评科特勒,但从批评中,我估计并没有读透科特勒的《营销管理》。不要说读透《营销管理》,读完就是一件难事。
要搞懂营销,仅仅学营销还不行,还要弄清营销的来龙去脉,营销的父亲母亲、爷爷奶奶、姥爷姥姥。
互联网社会,碎片化的知识泛滥,最后可能都是病毒。
先有底层逻辑,再有顶层设计。
有顶层设计,才有框架系统,背景、内涵、外延、逻辑、方法、方法论清晰明了。
**第二步,一旦建立了知识系统,就会兼容、扬弃,形成吸收能力。**
哪些知识能够吸收,哪些要兼容,哪些要扬弃,哪些要批判,形成吸收能力。
**第三步,形成自己的观点、理论。**
有了上述两步,形成的观点就会一脉相承,不会自相矛盾。
方法可以换,甚至自相矛盾,但背后的逻辑不乱。
文来源:刘老师论坛(ID:liuchunxiong1964)
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