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title: "折扣店应该向日本的唐吉诃德学习什么？"
description: "王识钦“进货便宜的,往高价卖;进货贵的,往低价卖。”如果要聊最近很火爆的硬折扣店,唐吉诃德是绕不过去的。 作为一个日本老牌硬折扣店,它已经连续27年盈利,加上中日拥有较为相似的业态,笔者认为完全可以作为中国零售风向的一个参照物。学法学的安田隆夫开设唐吉诃德的心理状态谁也不能知晓,但从“小偷商店”到首屈一指的零售折扣店,唐吉诃德必然走上了正确的道路。压缩式陈列……"
author: "王识钦"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2023-07-22"
language: "zh-CN"
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translation: "https://xinjignxiao.com/en/articles/what-should-discount-stores-learn-from-japan-s-don-quijote-59abca33.md"
attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E6%8A%98%E6%89%A3%E5%BA%97%E5%BA%94%E8%AF%A5%E5%90%91%E6%97%A5%E6%9C%AC%E7%9A%84%E5%94%90%E5%90%89%E8%AF%83%E5%BE%B7%E5%AD%A6%E4%B9%A0%E4%BB%80%E4%B9%88-59abca33/"
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# 折扣店应该向日本的唐吉诃德学习什么？

> 王识钦“进货便宜的,往高价卖;进货贵的,往低价卖。”如果要聊最近很火爆的硬折扣店,唐吉诃德是绕不过去的。 作为一个日本老牌硬折扣店,它已经连续27年盈利,加上中日拥有较为相似的业态,笔者认为完全可以作为中国零售风向的一个参照物。学法学的安田隆夫开设唐吉诃德的心理状态谁也不能知晓,但从“小偷商店”到首屈一指的零售折扣店,唐吉诃德必然走上了正确的道路。压缩式陈列……

王识钦“进货便宜的,往高价卖;进货贵的,往低价卖。”如果要聊最近很火爆的硬折扣店,唐吉诃德是绕不过去的。 作为一个日本老牌硬折扣店,它已经连续27年盈利,加上中日拥有较为相似的业态,笔者认为完全可以作为中国零售风向的一个参照物。学法学的安田隆夫开设唐吉诃德的心理状态谁也不能知晓,但从“小偷商店”到首屈一指的零售折扣店,唐吉诃德必然走上了正确的道路。压缩式陈列,员工采购等一系列操作又是如何构建商业帝国?说是帝国,在消费者心里却是难得的好去处,商品又乱又满,手绘海报铺天盖地,视线之内被挤压的死死的,连背景音乐都很嘈杂。这种超市居然人人都去抢购?笔者在日本东京的朋友每次提到唐吉诃德就是赞不绝口。码货整齐的传统大卖场却鲜有人问津,到底出了什么问题?通过这篇文章,同大家探究一下。采购与压缩式陈列 最初唐吉诃德发家的一个原因是,游客在日本没时间逛早8晚10的商店,安田隆夫决定开店24小时,可能这是日本最早的24小时营业的由来。同时他一直把“压缩陈列”奉为圣经,鼓励员工在货架上塞更多的东西,每年举办多次“陈列铁人”竞赛。所谓竞技铁人就是类似公司内部技能大赛,谁塞得东西多,谁就获胜。对于顾客来说,提着购物篮穿梭在逼仄且堆满商品的货架间苦苦寻觅商品,这种购物体验接近于在热带雨林探险,谁都不知道下一个心仪的产品在哪里。但是很奇怪,消费者很喜欢这样的场景。唐吉诃德2020年总营收超过16819亿日元(1000亿人民币),以800家店的优异成绩在疫情中逆势上升,成为研究的重要模型。之所以唐吉诃德敢于压缩陈列,其实就是赌顾客会扫货。这件事说起来很简单,但实际操作中,做过的人都知道有多难,配货根据需求决定,许多品牌之所以不敢仿效,就是怕积货太多,影响周转。而压缩陈列的背后,是唐吉诃德供应链的完善。价格便宜的原因之一,是渠道的力量。最初唐吉诃德从流行大牌制造厂淘尾货商品,这些商品往往是停产产品、瑕疵品、样品、退货品但都是毫无疑问的正品。正品的品质,低廉的价格,换谁都心动,用今天的话来说就是极致性价比。 就像它的名字“激安的殿堂”,在日语中这是“超级便宜的殿堂”的意思。图源 网络情热的意思是热情激情,而打上了“情热价格”标签的商品,正是唐吉诃德向工厂定制、合作生产的产品,也就是定制的自有品。随着规模越来越大,尾货已经越来越难以满足需求,唐吉诃德的自有品牌订货量大,不但价格比普通市价商品更便宜,毛利也更高。换句话说,唐吉诃德因为量大得以提早构建自己的产品矩阵。所以硬折扣店,量一定要上来,跟生鲜不一样,硬折扣店逻辑就是通过规模化来降低成本。 唐吉诃德前身为“小偷市场” 图源 网络提到员工负责采购,就不得不提到《月曜日》这款日本国民综艺。在其中一期里,同时提到了四种日本特色商店,日本零售业态的丰富给笔者留下了很深的印象,其中就有唐吉诃德。对于管理的理解,企业主看过之后或许会产生一些思考。店员小哥在节目里侃侃而谈,一种稀缺的主人翁精神在弥漫,唐吉诃德放权的速度和力度很大。据日本当地新闻:分店负责人直接负责约70%商品的订购,剩下的30%是公司统一订购的“情热价格”商品(保证利润),同时加入“店员battle”制度激励一线员工。也就是说,任意一个员工都有进货权,尤其是新品。没有卖出去的货,也不急于下架,甚至就让他堆放在那里。压缩式陈列实际是一个心理学逻辑,美国明尼苏达大学消费者心理学教授Kathleen在研究中发现,消费者在反复看到海量商品选择时,容易产生疲劳并且放弃逻辑性的思考。这家日本硬折扣店无心插柳柳成荫,安田隆夫最初传授自己的摆货技巧,后面发现很难告诉员工逻辑后,让他们自由发挥,结果两者融合最终构成了今天的唐吉诃德。那么,中国硬折扣店到底该向唐吉诃德学什么呢?文化植入策略结合产品设计 日本消费社会比我国更为成熟。在大量供给的情况下,消费市场出现分化,个性化首当其冲。在消费者选择过剩的情况下,打赢竞争的战争,需要的不仅是智慧。此前在小偷市场里被初步验证的夜间营业、压缩陈列、POP洪水等经营方法被沿用到了唐吉诃德。安田隆夫把曾经作为经销商的经验转移到新业态里,结果就是业绩逐年上涨。 唐吉诃德令笔者印象深刻的点还在于,它的文化植入做的非常好。如果说第一代硬折扣店拼的是产品,第二代拼的是运营,第三代一定拼的是文化。可以说中国的零售业是较为幸福的,至少可以摸着美国日本过河。走进店内,一定会听见「DonDonDon、Donki~」,而且这首歌作词作曲都是员工田中小姐完成的,包括创作公司主题曲这个想法都是她自己提出,后来的田中直接做到了本部部长,被激发了主人翁精神的员工给企业带来的,实在太多。图源 网络唐吉诃德的招牌吉祥物就是那只蓝色企鹅!来由是1998年唐吉诃德的「杉并店」(现已闭店),曾在某次手绘宣传海报上画了只企鹅,因为觉得很可爱就演变成企业吉祥物了。男生企鹅叫Donpen,女生企鹅叫Donko,他们是南极出生、东京长大的一对企鹅,头上戴着睡帽,慵懒又圆滚滚的样子很讨人喜欢。注意看这个设定,东京长大,也正是唐吉诃德首都圈的商业路线设定。IP形象跟着公司战略走,外行看热闹,内行就得看一些不同的东西。文化植入是未来重要的竞争方向,一个硬折扣店到底硬不硬核,除了渠道的底气就是文化植入有没有核心。千万不要小看IP,不要觉得是低龄化的东西,人的天性就是惰性,越是简单,越是直接。IP孵化的成功与否甚至可以决定品牌在消费者心里到底有没有地位。 定位是一个零售企业的必修课,不是有那句老话吗,好的定位,事半功倍。安田隆夫的「压缩陈列」的商品摆设方式,将商品摆的密不透风、连隙缝都看不到,走道也故意设计的很狭窄,让客人在埋头找寻商品的过程中有迷路、挖宝的惊喜感,不知不觉间手上会默默地多拿很多商品,回过神来已经走到结账区,且买了很多意料之外的东西......但其实这些可都是经过计算好的!图源 网络从图上可以看到,日本经济增长率停滞不前,收入增长率下降,唐吉诃德的销售额却节节攀升。 除了采用迎合市场的低价策略外,唐吉诃德实行了“延长营业时间”的策略。现在日本夜间消费占日本整体消费的50%,但在当时几乎是空白,甚至连“7-11”的营业时间也只是到晚上十一点,唐吉诃德却把营业时间推迟到了凌晨3点,成了当时全日本开得最晚的零售店铺。这就是笔者想强调的第二个方向,固定客群空间。零售企业尤其是硬折扣店的客群历来都是一个很复杂的问题,到底目标群体是谁?在哪里?怎么触达?答案就在旅游里。据唐吉诃德宣传资料显示,每年1000多万的访日游客中,有一半的游客去过店内采购。景点化的零售店,是文化策略的又一佐证。大家都去过景区,购物的理由自然是留下纪念,因此给自己一个购物的理由显得尤其重要。 此外,唐吉诃德的成功还在于,积极搭建自有品牌矩阵。“情热”是它定位最低的自有品牌,价格比同类商品便宜一些。PLUS,比市场价格略低,但品质上乘。剩下的就是Premium,价格更高,为中高端消费群体打造出更为综合考量价格、品质、设计的产品来。据业界人士介绍:这三类自有品牌的销售占比为11%,毛利占比为16%。可见消费者对唐吉诃德自有商品的接受度比较高,并且自有商品的毛利率比外部采购的商品毛利率高。图源 网络其实就像最近火爆的零食集合店和硬折扣店一样,拥有自研产品对于终端的影响力是立竿见影的,换句话说就是给经销商一个卖货的理由。笔者认为,想要完全跳过经销商100%直供基本是不现实的,有了好的产品一定需要分发渠道,底层逻辑和流量平台是一样的。学好CVD+A 唐吉诃德供应链的优势还在于,低断货率。基于自身的供应链优势,唐吉诃德在早期特价商品占60%,后来提升至70%。“机会型采购”的特价商品是利润的源头,始终秉持着“进货便宜的,往高价卖;进货贵的,往低价卖”的信条。 出于机会型采购的特殊性,在仓储物流端,唐吉诃德从2000年开始“委托式库存”。通过这个变化,唐吉诃德实现了零库存风险、缩短了供货所需时间和精力,让断货发生得越来越少。不配合的供货商会被征收高达货物总价值1.5%的高额物流赞助金,并且强制落地。委托库存就是类似中心仓的模式,通过货品的调配来达到运维的调度统一。伊藤也这么干,自建物流耗费成本巨大,让花王的人来做,能提高周转效率。 2007年,唐吉诃德收购长崎屋,根据地域市场需要,就地采购,寻找产品,继续实行个人店长制。采购价格员工直接决定,通过观察邻近店铺的价格变化,灵活调整价格,选择最适合本门店的商品组合;同时销售额、毛利额、库存周转率运营直接跟员工报酬挂钩,长崎屋扭亏为盈。CVD+A到底是什么模式?有一张网上的流程图或许可以解答部分疑惑。图源 网络如果说这些东西都太过抽象,笔者通过一个简单的价格对比来讲,以唐吉诃德香港店为例。图源 网络进口产品往往价格昂贵。然而,Don Don Donki 的商品价格极其合理,令其他折扣零售商相形见绌。例如,一袋美味的日本葡萄在普通杂货店的价格约为100港元。在Don Don Donki只要39港币。购物者喜欢在这里购买正宗的日本商品也就不足为奇了。多样性是一回事,但加上实惠的价格,更容易增加对广泛受众的吸引力。客观来说,目前国内的硬折扣的商业环境还是较为宽松的,首先是有政策有支持,其次消费者愿意消费愿意尝试,竞争虽然激烈但没有独角兽玩家。给国内折扣店带来什么启示? 唐吉诃德的启示在于,目前产品还较为单一的情况下,建议还是先学模式,开发自研产品可以慢慢来。对于文化旅游路线的打造,可以先尝试做自己企业IP,把IP先做出名气再进行赋能,讲好中国故事,打造出有中国特色的零食和产品。仓储和库存方面笔者认为可以和优秀物流企业合作,共建中心仓来满足调度的需求,实在财大气粗的玩家也可以采取部分自建仓,打通供销链条的打法。至于娱乐,首先在选品时就需要选择质量好亲和度高的产品,设计和审美会是未来的重点,毕竟丑的零食和物品是一定不如好看的能激发购买欲望的。比起线上渠道的疲软,国内零食厂家未来或许会将重心放置到研发的位置,渠道和终端未来仍旧是经销商入局的良好切入口,唯一的区别是经过了现代化升级的经销商能更好的适应市场。成立于1980年9月5日的唐吉诃德之所以能成为日本的“廉价王”,离不开对社会和市场的深刻洞察,食品的利润率不一定是最高的,但唐吉诃德认为:食品受电商的竞争影响相对较小,也更容易吸引回头客。有日本行业人士曾说:“以食物来展现日本是最好不过了。”或许,这就是A的含义。通过食物来展示风土人情,目的仍然是提升旅游,提升旅游最终利好消费成为闭环。因为中国大陆海外产品供应链的短板,被诟病“性价比低”日本品牌不在少数。但这也是中国自有硬折扣店的机会,趁着洋品牌还没有大举进攻,优先建设自己的护城河,毕竟未来的对外开放水平只会更高。 笔者期待看到中外硬折扣店交相辉映的样子,那将是零售业的美好一幕。


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