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title: "快消品B2B的效率，到底来自于哪里？"
description: "我们先来说说 为什么不能用B2C的思路来做B2B: 目前行业内已经公认了一个基本的事实,B2B是有区隔于B2C的,B2C模式下 ,用户是消费者,需求是横向没有边界的,所以平台上的品类越多,越长尾越好。虽然与平台交互的频次非常高,但是与平台上的门店交易却不连续,今天在这个门店买个水壶,明天去另外一个平台买件衣服,因为甲乙的交易关系不稳定,门店的GMV就变成某种……"
author: "赵波"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2016-10-26"
language: "zh-CN"
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# 快消品B2B的效率，到底来自于哪里？

> 我们先来说说 为什么不能用B2C的思路来做B2B: 目前行业内已经公认了一个基本的事实,B2B是有区隔于B2C的,B2C模式下 ,用户是消费者,需求是横向没有边界的,所以平台上的品类越多,越长尾越好。虽然与平台交互的频次非常高,但是与平台上的门店交易却不连续,今天在这个门店买个水壶,明天去另外一个平台买件衣服,因为甲乙的交易关系不稳定,门店的GMV就变成某种……

**我们先来说说 为什么不能用B2C的思路来做B2B:**
目前行业内已经公认了一个基本的事实,B2B是有区隔于B2C的,**B2C模式下** ,用户是消费者,需求是横向没有边界的,所以平台上的品类越多,越长尾越好。虽然与平台交互的频次非常高,但是与平台上的门店交易却不连续,今天在这个门店买个水壶,明天去另外一个平台买件衣服,因为甲乙的交易关系不稳定,门店的GMV就变成某种信任的基础。这也是为什么大量的淘宝店刷单的原因,另外,小店自己本身和用户之间没有联系,需要依靠平台的巨型流量来获客,消费者需要通过平台海量的商品比价,找到全价成本最低的商品,所以小店和消费者都无法绕开平台在线下单独交易。
但是**B2B的甲乙交易** ,用户是门店,门店的品类需求是垂直和有限的。对于门店来说,80%交易来自于20%的畅销品(烟酒饮料牛奶日用),门店的对商品的需求是稳定的,长期的,今天需要采购这款商品,明天缺货还需要采购,周转率决定了采购的频次。所以B2B平台初期不需要长尾,而更需要低价的A类商品。另外,在没有B2B之前,很多甲乙的交易关系一直都存在,对于甲乙双方来说,不过是换了一个交易的方式而已,对于甲乙是否决定要上平台,就要看哪种交易方式的成本最低。
另外,无论是传统的代理商还是B2B给门店供货,消费者购物消费的场景仍然是在便利店内,交易场景并没有发生改变,交易的本质也没有发生改变,后台所有的变革,只能围绕一个话题来做,那就是**优化供应链的效率,使门店采购成本变得更低,效率变得更高** ,所以无论是传统经销商还是互联网,最核心仍然是效率的提升,也就是说,现阶段B2B要做的只有一件事,围绕降低交易成本提高效率。
> **B2B是要提高效率,那要从哪里提高?**
前文提到过,经销商与门店的交易关系,原来一直都存在,从交易到服务,从商品到配送,都是由经销商的业务人员来完成。这就决定了经销商的运营虽然是低成本,但是却不可能有多高的效率。
企业的分销效率,与社会化总趋势一样,一定是来自于分工,但是分工的前提,是规模化,B2B的价值,就是人流,物流,资金流,信息流四者分开,通过信息、订单、物流、资金的规模化,从而实现分工,最后实现效率的提升,成本的降低。
对于平台来说,想通过规模化对整合行业的运营效率提升,要从哪些维度去实现?
> **第一个维度:传统的交易环节一直存在,但是低成本低效率下,如何通过重构,让其变成高效率的分销模式?**
之前的文章提到过,所谓的重构,就是打破原有的供应链体系,通过分工,重新分配供应链当中角色的职能,让其变得职能单一化,通过协作来使效率变得更高。目前,我觉得对行业的重构,应该要从四个维度来对传统的行业改造:
**1、仓配物流:**
公交化:仓配板块独立,通过统仓+公交化物流,大幅度降低物流成本。
**2、拓客/服务:**
专业化:新品推广,老品维护,用厂家业代+第三方地推服务组合来完成,这里不得不提到地勤小哥和城市拍档这类角色,笔者认为现阶段他们的职能分配是有问题的,门店的SKU品类太多,中国的特色国情也不允许一个点只有一个服务人员,如果他们是以品牌或者品类承接产品的拓客与产品的推广服务工作,即一个门店有多个地勤小哥或者城市拍档,每人负责不同的品类或者品牌,各司其职,那么,单品纵向切入和渗透的困难度就会大幅度的降低,只有这样,平台推广新品也就会成为了可能。
**3、交易:**
数据化:所有门店的交易数据,截止到目前任何厂商都十分渴望得到,但是由于传统供应链的信息化不足,厂商不可能拿到真实一手的信息,但是交易在线上平台,数据的真实性就体现出来,平台真正价值也体现出来。
**4、资金:**
金融化:通过交易数据,实现供应链金融,解决厂商资金的使用效率问题。
> **第二个维度:FMCG当中很多行业,分销的模式仍然非常原始,是否可以通过压缩环节,压缩层级,通过通路的扁平化,来创造效率?**
这里面比较典型的行业:酒水,休食,母婴,文具,化妆品等等。还有一些品类比较依靠二批来分销,这都是可以压缩和扁平掉的渠道。但是前提是,单车毛利必须够高,能够保证你的单车毛利要覆盖掉配送和后台成本,还能留有足够的利润。
并不是所有的行业都可以通过压缩环节来实现效率的提升,传统的饮料行业,大部分二批通过淡旺季潮汐订单,在淡季单品大批量低价吃货,再在旺季卖掉,获取相应利润,对于平台来说,这是不可能实现的,另外,有些行业商品,体积和重量,以及行业利润,都需要高度规模化,才能拉平配送成本,这些行业就很不适合。
**易酒批CEO王朝成对于品类选择给的建议非常的到位:**
第一点,最好是这个品类不能B2C,如果这个行业在线上卖得很好,就意味着线下一个比一个差。
第二,最好不能连锁,如果是高度连锁行业的话,你做B2B也很惨。
第三,这个行业最好规模要大,做B2B的行业太小,总容量只有几百亿的没有意义,最好有几千亿到上万亿。
第四,行业的长尾率高,毛利率最好要高。
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> **第三个维度:可否从运营层面上,实现大规模高效率运营,来提升效率?**
对于平台来说,真正的核心价值就体现在通过技术的支持,使平台规模化成为了可能,从而实现了人流,信息流,资金流和物流的高度分工,技术的优化,是所有B2B平台的基石,在技术支撑上,产品/运营/仓配/技术/拓客五大模块,哪一块短板,都会整体上拖慢平台的运营效率。
**不可否认,目前大部分平台的整体运营效率都不够高,即使在效率层面高过经销商,但是成本仍然不如经销商低,平台对于传统行业的改造,我觉得还有很长的一段路要走,这才刚刚开始。相信在快消品行业,各个品类出现百亿规模的独角兽是迟早的事情。**
-END-
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