--- title: "年销540亿美元，覆盖超10万终端，麦克莱恩McLane的“中间商”生意逻辑" description: "中国当下的零售变革,无论是会员超市、折扣零售还是即时零售,以及倒逼着商超调改、便利店调改,都是在提高产业链效率。 提高产业效率,必然会涉及供应链调整, 经销商作为供应链的重要中间环节,是受冲击的重灾区。 以至于很多经销商对未来的生意定位很是迷茫,不清楚未来在哪里。 实则不然,这个产业链调整的周期,所有发达国家零售发展史上都经历过。 自然,“中间商”生意的解题……" author: "张振宇" publisher: "新经销" email: "zhaobo258@gmail.com" telephone: "+8615854817671" published: "2025-04-15" language: "zh-CN" canonical: "https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E5%B9%B4%E9%94%80540%E4%BA%BF%E7%BE%8E%E5%85%83-%E8%A6%86%E7%9B%96%E8%B6%8510%E4%B8%87%E7%BB%88%E7%AB%AF-%E9%BA%A6%E5%85%8B%E8%8E%B1%E6%81%A9mclane%E7%9A%84-%E4%B8%AD%E9%97%B4%E5%95%86-%E7%94%9F%E6%84%8F%E9%80%BB%E8%BE%91-d535db6f/" markdown: "https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E5%B9%B4%E9%94%80540%E4%BA%BF%E7%BE%8E%E5%85%83-%E8%A6%86%E7%9B%96%E8%B6%8510%E4%B8%87%E7%BB%88%E7%AB%AF-%E9%BA%A6%E5%85%8B%E8%8E%B1%E6%81%A9mclane%E7%9A%84-%E4%B8%AD%E9%97%B4%E5%95%86-%E7%94%9F%E6%84%8F%E9%80%BB%E8%BE%91-d535db6f.md" original_source: "https://mp.weixin.qq.com/s/7eWmGGSvyuGhOIVpdwXBGw" attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E5%B9%B4%E9%94%80540%E4%BA%BF%E7%BE%8E%E5%85%83-%E8%A6%86%E7%9B%96%E8%B6%8510%E4%B8%87%E7%BB%88%E7%AB%AF-%E9%BA%A6%E5%85%8B%E8%8E%B1%E6%81%A9mclane%E7%9A%84-%E4%B8%AD%E9%97%B4%E5%95%86-%E7%94%9F%E6%84%8F%E9%80%BB%E8%BE%91-d535db6f/" usage_policy: "https://xinjignxiao.com/ai-policy.txt" --- # 年销540亿美元，覆盖超10万终端，麦克莱恩McLane的“中间商”生意逻辑 > 中国当下的零售变革,无论是会员超市、折扣零售还是即时零售,以及倒逼着商超调改、便利店调改,都是在提高产业链效率。 提高产业效率,必然会涉及供应链调整, 经销商作为供应链的重要中间环节,是受冲击的重灾区。 以至于很多经销商对未来的生意定位很是迷茫,不清楚未来在哪里。 实则不然,这个产业链调整的周期,所有发达国家零售发展史上都经历过。 自然,“中间商”生意的解题…… 中国当下的零售变革,无论是会员超市、折扣零售还是即时零售,以及倒逼着商超调改、便利店调改,都是在提高产业链效率。 **提高产业效率,必然会涉及供应链调整,** 经销商作为供应链的重要中间环节,是受冲击的重灾区。 以至于很多经销商对未来的生意定位很是迷茫,不清楚未来在哪里。 实则不然,这个**产业链调整的周期,所有发达国家零售发展史上都经历过。** 自然,“中间商”生意的解题思路,也能在全球零售史上找到答案。 本文简单分享世界“经销商”巨头麦克莱恩McLane的顶级策略,了解其在**北美零售变革下,是如何调整身段,适应周期并持续保持增长。****** **McLane****的定位:** **让 “中间商”生意成为快消行业的基础设施****** **用经销商来形容 Mc****Lane****其实并不准确,更准确说,其已经完全进化成一家供应服务公司。** 业务从最开始通过铁路和马车为德克萨斯州卡梅伦县(Cameron County)及周边杂货店供货,发展到如今拥有百货配送、餐饮配送和酒水专营三大业务板块,覆盖全美。 麦克莱恩McLane供应链服务覆盖的三大主要领域 其更是凭借拥有的85个配送中心(百货26个、餐饮45个,酒水14个)、1.1万辆自有卡车、2.48万员工、在库周转超5万SKU的商品,构建起了深度覆盖超10万终端(百货4.6万,餐饮3.2万,酒水3.0万)的全美最大供应链网络。 这家1894年就已经成立的经销公司,**伴随着美国零售发展穿越了几个周期,如今已是北美快消行业 “水电煤”一般的基础设施存在。****** **基础设施类生意,往往都很类似,大规模低毛利,护城河极高且现金流持续稳定。** 也正是对这类生意的偏好,使得巴菲特公司伯克希尔于2003年从沃尔玛手中收购了它。 根据伯克希尔的最新财报披露,2024财年其营收突破540亿美元大关,利润更是得益于AI技术带来的红利罕见的突破了1%,从2023年的0.86%提升至1.2%(6.5亿美元)。 从最初的区域经销商逐步发展成为全美供应链服务巨头 目前,其百货配送服务的零售连锁客户包括沃尔玛(Wmart)、山姆会员店(Sam)、Walgreens、Pilot Flying J、Circle K、Wawa、Target、Love's、Kmart、Family Dollar和AAFES等。餐饮配送板块也在为塔可钟、肯德基和必胜客等知名连锁企业服务。 McLane用其自身发展揭示了一个不可撼动的事实:**“中间商”生意不仅不会随着产业链效率提升消失,反而会成为快消行业的基础设施。****** **零售变革时代 Mc****L****ane的应对之术****** 我们把精力聚焦于北美市场 60/70年代至今,**即当时零售变革开始,随后出现并兴起了山姆( Sam)、开市客(Costco)、Tra****de Joe****、****T****a****r****get等一批新零售物种的阶段,** 来看McLane是如何应对变革的。 坦白说,**零售变革对经销商而言未必是坏事,甚至可能是大机遇。** McLane在1970年走出德州,开始全国化发展,完全是在这个零售变革的周期里,通过腾挪让自己从区域小经销商成长为全国性供应链服务公司。 这个过程,也让我们看到了McLane关键的业务动作:**服务客户多元化、阶段性拥抱巨头、延展产业链服务深度、善用技术降本增效。****** **零售变革,新渠道必然冲击老渠道,采取多元化服务举措,构建网状业务,减少单一依赖,以此缓解变革冲击。** 是McLane能成为行业基础设施最关键的践行原则。 McLane服务的代表客户 **只有服务的客户足够有广度,甚至覆盖全行业,才能称为行业的基础设施。****** * 1 967年其与7-Eleven母公司Southland签订配送协议,成为全美最早系统性服务便利店的分销商。**避开了传统超市竞争,瞄准****24小时零售业态的增量市场****;****** * 1 968年签约Red&White连锁品牌,**成立非食品事业部,覆盖健康美容产品,实现****"一站式供应"能力** ; * 2000年收购Ameriserve成立餐饮配送事业部,**切入连锁餐厅供应链,打破单一零售依赖** ; * 2010年收购Empire和Horizon公司,**以独立品牌运营酒水供应链** ; * 2016年后拓展业务至军事基地供应链,**开拓特渠业务,** 2024年已经覆盖全美85%军事单位; * ... 坦白而言,即使如此还远远不够。McLane优秀之处就在于,其会阶段性调整自己的战略,**在全国化的过程中,深知如果仅仅依靠自身完成布局是困难且漫长的,阶段性拥抱巨头,能够更快速完成基建覆盖问题。****** 这也是为什么 1990年的时候,其会选择卖给沃尔玛,成为沃尔玛深度绑定的战略服务商。 虽然我们一般会顾虑,**绑定客户,会有站队倾向,从而损失行业其他客户资源。** 事实确实如此。 但拥抱巨头,在McLane阶段性的发展过程中,带来的利益是远远超过损失的。**** 1990 年McLane卖给沃尔玛之时,其营收体量仅有30亿美元,但在2003年巴菲特从沃尔玛手中接手McLane之时,其营收已经达230亿美元,且沃尔玛业务占其销售的35%(80.5亿美元)。 更重要的是经此合作,**Mc****Lane****拥有了全国化的供应链服务能力,这是大客户服务最稀缺的。****** 也正是这种能力,让 McLane敢在2012年收购餐饮供应链巨头Meadowbrook Meat(年销售60亿美金),承接服务塔可钟、肯德基和必胜客的业务。 **和当下中国零售变革一样,美国零售巨头们,发展过程中也开始涉足自有商品的开发,这对 “中间商”自然影响不小。****** 同样, McLane为了对抗影响,也拓展了产品开发板块,以此加深自己的产业链深度。 * 2010年代初期,成立了子公司CVP(Consumer Value Products),独立运营自有品牌开发,为客户提供低于市场主流品牌20-50%的商品,增强中小渠道粘性; * 2010收购Empire后依托其酒水供应链能力,开发特色酒类产品如精酿啤酒; * 2012年通过Meadowbrook Meat为连锁餐厅定制预制菜与调料包。 * ... **市场卷效率,****M****c****Lane****除了面对零售客户去 “中间商”的挤压外,也面临同样其他供应链服务公司的竞争,因此如何持续保证自己的业务高效率,也是其始终在探索的关键。****** 特别是在美国高人力成本的环境下,通过技术改善履约成本,更是 McLane极为重视的板块。 * 1960年代起便引入**计算机系统管理仓储和配送网络** ,在1990年和沃尔玛整合阶段构建完善了全美网络体系; * 2010年收购Empire与Horizon公司后启动酒水专营业务的数据化升级,**整合物流温控技术** ; * 2012年收购Meadowbrook Meat后,**引入冷链温控算法和多温区配送技术,** 支撑快餐连锁的精准配送需求; * 2017年投资1.5亿美元在俄亥俄州建设首个智能仓储中心,**引入机械臂、高速传送带(速度达 60英里/小时)和AI分拣系统,**日均处理量从8万件提升至32.5万件,效率提升400%; * 2018年**基于****AI的物流路径规划系统投入运营** ,运输成本降低25%,准时交付率提高40%,覆盖便利店、餐厅等差异化时效需求; * 2020年加中台建设,投资1.2亿美元**升级 Databricks数据平台,实现****所有****终端的全链路可视化** ,需求预测准确率提升35%; * ... 正是这些关键动作的持续精耕细作,**让 Mc****Lane****能常年维持 5****-****6****%****的毛利, ~1****%****的净利润水平下,逐步扩大发展,最终成长为全国性供应链服务公司。** **时代机会很多** **经销商们还有很大空间****** 中国零售当下的产业变革周期,或许还有 5-10年甚至更久。 **在这个区中间商的过程中, 经销商如果只是着眼于当下,看到的全是问题。但如果看更发达的市场,看到的更多是机会。****** 至少成熟的零售市场经验告诉我们: 1\. **市场永远需要“中间商”服务;2. “中间商”是快消市场水电煤般的基础设施存在。****** 只是相比于 McLane这种供应链服务巨头而言,中国当下无论是经销生意还是B2b平台生意,生意状态(无论是企业意识、数字化能力还是仓配基建的投入水平等等)都存在较大差距。 有差距就意味着有机会。 虽然这个发展过程是淘汰性竞争的,产业发展规律不可逆。**但是最终成为一方市场的基础设施,还是选择离开市场,更多的主动权依然掌握在经销商自己手中。****** 想对思路,多和标杆企业学习,依然还有很大机会**。** --- ## 版权与 AI 使用 本文内容引用于新经销。 允许搜索、引用、摘要和模型训练，但任何使用均须标注新经销并保留规范原文链接。 联系：zhaobo258@gmail.com · +86 158 5481 7671