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title: "​年销2.8亿，这家经销商居然不考核销量？"
description: "点击阅读原文查看详情 当潮水褪去,才能看出到底谁在裸泳。 老牌国际零售巨头家乐福48亿超低价被卖身苏宁,这让很多人唏嘘不已。同样唏嘘的事件,发生在2018年,大润发董事长黄明端的离场。 年年岁岁花相似,岁岁年年人不同。 传说,一个不被黄明端承认的结论是:我不是输给了对手,而是输给了时代。 这句话很有传染性,至此之后,焦虑的情绪便随之传染到整个商业社会。 快消……"
author: "任小东"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2019-07-05"
language: "zh-CN"
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attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E5%B9%B4%E9%94%802-8%E4%BA%BF-%E8%BF%99%E5%AE%B6%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86%E5%B1%85%E7%84%B6%E4%B8%8D%E8%80%83%E6%A0%B8%E9%94%80%E9%87%8F-38b5ba8a/"
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# ​年销2.8亿，这家经销商居然不考核销量？

> 点击阅读原文查看详情 当潮水褪去,才能看出到底谁在裸泳。 老牌国际零售巨头家乐福48亿超低价被卖身苏宁,这让很多人唏嘘不已。同样唏嘘的事件,发生在2018年,大润发董事长黄明端的离场。 年年岁岁花相似,岁岁年年人不同。 传说,一个不被黄明端承认的结论是:我不是输给了对手,而是输给了时代。 这句话很有传染性,至此之后,焦虑的情绪便随之传染到整个商业社会。 快消……

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**当潮水褪去,才能看出到底谁在裸泳。**
老牌国际零售巨头家乐福48亿超低价被卖身苏宁,这让很多人唏嘘不已。同样唏嘘的事件,发生在2018年,大润发董事长黄明端的离场。
年年岁岁花相似,岁岁年年人不同。
传说,一个不被黄明端承认的结论是:**我不是输给了对手,而是输给了时代。** 这句话很有传染性,至此之后,焦虑的情绪便随之传染到整个商业社会。
快消品经销生意,亦是如此。这几年,焦虑和不安的情绪,经销商群体也被传染了。为了缓解焦虑,不少经销商开始寻找解药。什么模式新颖,就趟一遍;什么模式创新,就试一下,这已经成为经销商的常态。
但事实如何呢,最后往往是一地鸡毛,**真相从来都是残酷的。**
**回归基本面的经营模式**
很多人在问我,除了B2B,统仓统配,合伙人/阿米巴模式外,还有哪些创新的经销模式。
当然有。回到经销的本质,重新定位经销的这盘生意,往上看看,往下看看。作为中间商,价值到底在哪里?
笔者看到很多经销商多年深耕区域市场,终于守得云开见月明的关键是回到了经销商的本分:**提高区域市场的分销推广能力。** 围绕这个角度,新经销曾提出经销商提高分销推广能力的三个方向:
> 1\. 品牌运营经销商,与上游厂家做深度捆绑。成为厂家的地面服务商。当下的一线品牌在整体的通路数字化结构优化中,经销商将是重要的一环。
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> 2\. 品类经销商,深度链接多元的零售场景,以品类整合,推广为核心,专注品类研究和运营,以最大化的占领终端货架为重要手段
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> 3\. 供应链企业,传统经销商是自上而下销售商品,成为地方供应链企业是自下而上进行商品的采购,以小店需求为核心。
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下面,围绕着“品类经销商”角度,以某华中区域,年销近3亿的休食经销商王华(化名)为案例,深度剖析区域品类经销商的“炼金”法门,总结转型品类经销商的核心思考模型。
**一套以促进动销为中心的运营体系**
**坦白讲,现在很多经销商的盈利是建立在吃厂家费用的基础上,而不是通过自己的分销推广能力,建立自己的分销网络,提高自己的分销履约能力为基础的。** 王华告诉笔者,我们建立了一套“促进动销”为中心的运营体系,杜绝吃厂家费用。而这套运营体系,核心体现在四个层面:
**1\. 组织业务考核:用OKR代替KPI**
**业务员的考核只有动销和利润。** 比如散称休闲食品,一个框子只能放一件货。那么业务员一周两次和一周一次的补货周期中,补货一次为动销一次,以不压货、促动销为原则,实现门店最小库存单位,而以提成为KPI考核机制的模式,则容易变成层层压货机制。
这个体系的前提是产品的价盘体系,厂商的费用体系,公司经营的各项成本都是透明的,每个参与这个游戏的人能自己算出每个月的收入,每年的收入,量本利算得清楚。
王华认为,大部分经销商的自我造血功能不足,只能把希望放在厂家费用等灰色收入上,而经销商的自我造血功能,**首要的就是动销、利润、网点三大要素。**
**2\. 不缺货和高周转的采配体系**
**建立24小时仓储配送体系,实现最小安全库存,以不缺货和高效周转为原则。**
> • 通过固定配送行程,提高门店配送密度,市内做到24小时配送,附近周边城市做到48小时到;
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> • 砍掉500多个长尾商品,只保留500个有利润,有销量,厂家合作顺畅的SKU,只聚焦烘焙品类,拒绝其他品类运营的诱惑。把这个500个SKU进行ABC分解。A类商品的满足率99%;B类满足率98%。A类厂家的定义是月销不低于80万,B类厂家的定义是月销量不低于50万。仓库设置定存专员进行专门的订货管理;
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> • 任何一个合作的厂家,要进行区域市场双赢的共识协议,对于助销物料,费用,采销周期,最低配送量进行严格约定。要有向上管理厂家供应链的能力和意愿。凡是无理由压货,做不到产销协调的厂家,一律不合作。
通过上面三个举措,其结果是库存周转率,王华能做到月周转5-6次。之前笔者曾参观过王华公司的仓库,对于产品动态的效期管理,印象深刻。其仓库的管理水平,远远高于现在用了WMS系统的企业。当然,这里不是否定上了WMS的企业,而是说,经销商老板用了科学的经营思维的重要性。有时候,经营思维水平的高低,比IT系统的高低更加重要!
**3\. 经营的关注点永远在“销售现场”**
**分销网络:** 建立起12000家分销网络,KA、批发、通路,分销占比分别为30%/45%/30%。****
**通路普查:** 通过对区域市场分销结构的洞察和通路分销网点调研,对于主要的分销网点进行100%全覆盖。
**路线管理:** 通过管理“一周两次,一周一次,半月一次,一个月一次”这四种拜访频率的线路管理,有效的管理12000家网点的分销覆盖频次。把整个公司的营销关注度放到“销售现场”而不是厂家的费用腾挪上,扎实做好推广,免品、陈列、补货、选品上。
王华有个观点,一般不参与厂商的吃吃喝喝玩玩,将精力放在市场一线上,关注消费者喜欢什么,有哪些真正动销的新品出来。王华说,销售出了问题,要么是前端的有效需求洞察不够;要么是后端的有效供给不足,供应链出了问题。
**4\. 拒绝其他生意机会的诱惑**
不买车,不买房,不开工厂,不放小额贷款,拒绝一切非核心优势的生意机会诱惑;
**奥姆剃刀原则:****不用的都要砍掉,不用增加,功能够用就好,做好区域市场精耕。** 譬如,系统只在原有的财务系统上做了一些定制开发,增加了业务员订单系统,非核心价值功能的都不增加。
**运营体系背后的底层思考逻辑**
王华告诉新经销,**任何一门生意的运转,其背后都有一套系统。** 任何一个系统可以想象成由一连串的环所构成,环与环相扣,这个系统的强度就取决于最薄弱的一环,而不是其最强的一环。要提高一个系统的产出,提高经销生意,首先必须找到那个最薄弱的环节,即系统的瓶颈。从瓶颈着手,才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高。【商业上称TOC理论,或瓶颈理论】
经销商最头疼的是生意越来越难做,但往往只盯着,是不是我的业务员不行,或者经销的产品不行,上游厂家支持不到位等,始终找不到关键环节,关键瓶颈,关键突破点。与此同时,即使在某个阶段,找到了关键瓶颈,也突破了,解决了。而此时,经营效率提升之后,经销商要做的是,找寻下一个薄弱环节。经营不是一蹴而就,而是在持续改善的过程。
**简而言之,经销商要想提升生意盘子,首先得有判别关键瓶颈的能力,同时具备突破瓶颈的手段或方法。**
TOC理论是以色列管理学家高德拉博士发明的一种经营管理思想,被誉为与六个西格玛,精益生产齐名的三大管理思想之一。通俗的解释是头疼了,不一定要医头,而是寻找病灶可能在脚上,改善主要矛盾,次要矛盾都改善了。
经销商本身是缺经营管理思想的,常见的统一认识,统一思想,统一行为是比较难的。
而TOC结合深度分销思想,能很好的把经销商的组织能力,经营分析能力,分销与供应链协同能力,做到有效的粘合,提升到一定的水平。**整个组织思考的角度是从消费者—零售点—业务团队—配销团队—厂家这样一个层层正向循环的角度来推动,有效的提高的经销商的区域市场精耕和自我造血能力。**
由此,笔者提出一个关于“新经销商”关键瓶颈的清单:
**1\. 税务瓶颈:** 合规,合理避税,交易结构调整等;
**2\. 业务瓶颈:** 渠道结构,商品ABCA归类,动销方法,社群,IP,电商,新零售,仓配;
**3\. IT瓶颈:** OMS,WMS,TMS,财务,HR数字化;
**4\. 组织瓶颈:** 合伙人模式,阿米巴模式,海星小组PK模式;
**5\. 团队瓶颈:** 股权设计,裂变式创业;
**6\. 经营思维:** TOC思维,深度分销,深度粉销,流量思维/价值思维,资本思维。


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