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title: "小经销商靠悟性，中型经销商靠专业，大经销商靠管理"
description: "经销商的淘汰率和死亡率非常高。10年前的经销商还有多少幸存至今?积累的财富往往是“钱从哪里来,又到哪里去了”。五年一轮回。在这样的周期循环中,你看到的是诡异的宿命,还是经营管理的康庄大道? 成长定律 1.经销商发展的主要障碍是 “创办人陷阱” 创业初期,创办人的勇气和决心,是支持稚嫩的企业在严酷环境下得以生存的最原始力量。此时,企业的成长命系老板一念,“我”……"
author: "新经销"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2016-04-19"
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# 小经销商靠悟性，中型经销商靠专业，大经销商靠管理

> 经销商的淘汰率和死亡率非常高。10年前的经销商还有多少幸存至今?积累的财富往往是“钱从哪里来,又到哪里去了”。五年一轮回。在这样的周期循环中,你看到的是诡异的宿命,还是经营管理的康庄大道? 成长定律 1.经销商发展的主要障碍是 “创办人陷阱” 创业初期,创办人的勇气和决心,是支持稚嫩的企业在严酷环境下得以生存的最原始力量。此时,企业的成长命系老板一念,“我”……

经销商的淘汰率和死亡率非常高。10年前的经销商还有多少幸存至今?积累的财富往往是“钱从哪里来,又到哪里去了”。五年一轮回。在这样的周期循环中,你看到的是诡异的宿命,还是经营管理的康庄大道?
**成长定律**
**1.经销商发展的主要障碍是 “创办人陷阱”**
创业初期,创办人的勇气和决心,是支持稚嫩的企业在严酷环境下得以生存的最原始力量。此时,企业的成长命系老板一念,“我”(老板)大于“我们”(企业和企业的所有人),“我们”由“我”决定,老板的意识、风格、魅力决定一切,企业的发展靠老板在一线抓机会,某种意义上就是“玩投机”、“玩技巧”。
经销商发展到一定规模,就会陷入“创办人陷阱”,曾经支持企业发展的精神力量,可能成为持续发展的障碍。因为随着企业规模的扩大,“我”与“我们”的关系发生了微妙的变化。
**过去****or 现在**
**过去** :做决策时老板一人说了算,想找人商量都找不到合适的人;
**现在** :得组成个像样的决策班子,老板要发扬民主的作用了。
**过去** :老板在管理上一竿子插到底,所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一个人脑子里。
**现在** :管理层次从一级变为二级、三级,管理要有制度,行动要有计划,盈亏要有核算。
企业初期,老板几乎是企业成长的唯一动力,企业的发展过程,也是老板的重要性不断降低的过程。如果老板仍然沉湎于小企业时那种“君临天下”的良好感觉,老板就会成为企业继续成长的障碍。
要避免创办人陷阱,就要求老板在企业发展到一定规模时表明一种决心:个人愿意服从企业。只有“我们”大于“我”的企业,才能真正发展壮大。
**2. 大树底下不长草。****“英雄老板”往往难以成就“英雄企业” 。**
长沙远大的老总张跃曾说:“刚创业时,我发现自己能够以一当十,以一当百。但最终发现自己不能以一当千,以一当万。”而英雄企业一定要找到以一当万的东西。
对比小经商的“小老板”和大经销商的“大老板”,我们发现两者在能力和对待人才上有众多差异。
****小老板 or大老板****
**小老板** 往往不原谅部下的错误;
**大老板******往往对部下的小错误“视而不见”。古话说:“水至清则无鱼,人至察则无徒。”
**小老板** 遇到能力欠缺的部下,经常会说“还不如自己亲自干”,因此,部下的能力可能永远得不到提升。
**大老板******遇到能力欠缺的部下,要么把部下培养合格,要么换合格的人。
**小老板** 发现部下的工作没干好,往往批评甚至责骂部下;
**大老板**********发现同样的问题,如果是责任心问题才批评,如果是能力问题则指导、帮助部下。
大树底下不长草。“小老板”的过分能干,往往是部下不能干的原因。那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板,终究会发现自己不可能“以一当千”。因此,培养部下、带出一支队伍,是比发挥老板个人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企业,只有“英雄团队”才能成就大企业。
**3.不亲历亲为,经销商做不好; 事必躬亲,经销商做不大。**
经销商做市场靠的是感觉,不亲自做市场就没有感觉。但是,如果每天都泡在市场上,又会发生感觉疲劳,同样对市场没有感觉,这就是所谓的“审美疲劳”。
经销商经常犯两个极端的错误:要么事必躬亲,整天泡在市场上,把自己等同一个业务员;要么长期远离市场,只有出现问题时才去一线解决。
经销商要想做大,市场主要靠部下去做,老板自己是做不了多大市场的。但是,靠部下做市场不等于靠部下去摸着石头过河,部下要靠老板指导。老板要能够指挥部下,就必须每个月有2-3天的时间亲自去感受市场,而不是走马观花看市场。
**4.****经销商能管多少人,就能做多大的生意。**
**经销商从创业开始,基本上要经历这样几个阶段:**
**第一阶段**
夫妻店。此时,销量不可能大,客户多了就忙不过来了。
**第二阶段**
夫妻俩+帮手。帮手以亲戚为主,只能打杂,对开发市场作用不大。
**第三阶段**
老板+业务员。销量可能扩大,但不敢招很能干的业务员。
**第四阶段**
老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计。市场能够无限扩大,实行公司化管理,专业化分工。
这是一个人员不断增加的过程,或者说是因为人员不断增加,业务逐渐扩大的过程。很多经销商做不大,就是因为不敢招人:
**一 怕销量太小,养不起;**
****二 怕能力太差,不管用;****
******三 怕不可靠,不敢用,只敢用亲戚,害怕优秀业务员成为对手;******
********四 怕不会管理,不知道如何用人。********
实际情况往往是:第一,不是“销量太小,养不起”,而是“不敢用人,销量才小”。招人初期,可能销量养不起人,但只要不敢招人,销量就永远上不去。第二,很多经销商心目中的“能人”是自己的“影子”,所以才出现下列现象:能力太差,不管用;能力太强,不敢用。
**5.做小经销商靠悟性,做中等规模靠专业,做大经销商靠管理。**
做小经销商靠直觉、本能、悟性,这些来源于一线的摸爬滚打。我们经常看到小经销商有很多小点子、小技巧。
做中等经销商就需要专业判断,没有专业判断就赶不上行业变化的节拍。
大经销商积累了足够的资源,不靠自己做事而靠别人做事,缺乏长期在一线摸爬滚打的经历,直觉、悟性就少了。但只要有足够的管理能力,完全可以把众多员工调动起来,充分利用他们的直觉、悟性。
**6.产品有升值空间,经销商才有操作空间。**
名牌产品好卖不赚钱,非名牌产品赚钱不好卖。几乎每个经销商都陷于这两难困境。解困思路就是“经销有升值潜力的产品”。
就如某些涂料企业一个品牌产品做大做强之后,又另立一个新品牌,此时,经销商面临的选择是继续做“元老品牌”还是做“新生品牌”。大多数人选择了“元老品牌”,而少数有思路的人选择了“新生品牌”。
由于“元老品牌”与“新生品牌”系出同宗,品质差不多,而新生品牌的价格却低一些,升值空间要大得多。有些经销商甚至把低价的新生品牌卖出了元老品牌的价格,获得了超额利润。
选产品就像选股票,既不是选高价股,也不是选低价股,而是选潜力股,即现在价格低而未来会上涨的股票。
只有产品有升值空间,经销商才有操作空间,才有利润空间。
**7.创业型的经销商要么自己成为职业经理人,要么聘请职业经理人,否则很难从创业企****业变为正常经营企业。**
刘备是创业型的老板,诸葛亮是职业经理人。刘备终生都没有从创业老板变成职业经理人,但聘请了诸葛亮当职业经理人,才有了天下三分的局面。
有的企业总是处于创业阶段,以创业管理的方式管理已经规模化的企业,肯定做不大。这种企业总是在抓机会,而没有积聚资源,把机会发挥到极致。它们总是在调整、试错,却没有把已经被证明是正确的东西推而广之。
总是处于创业状态的企业总是处于创业的兴奋之中,而正常经营的企业有可能是平淡,甚至枯燥无味的。
如果一个老板创业上了瘾,不能成功地转型为职业经理人,那么不妨把企业日常管理的位置让给职业经理人,自己埋头于创业。因为创业成功需要老板,正常经营则需要职业经理人。
**转型定律**
**1.总是做不大的经销商有“标准脸谱”。**
** 如果主要业务都是靠老板搞定,**这样的企业难做大。
**如果客户只认老板不认员工,** 这样的企业难做大。
** 如果企业有几个销售状元占绝大部分销售额,**这样的企业难做大。因为一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。
**如果员工的主要构成是亲朋好友或子女,** 这样的企业难做大。
**如果老婆和小姨子亲自管财务,** 这样的企业难做大。
做不大的经销商经常骂部下笨蛋,却不思考他们为什么笨蛋。
**2.生意型经销商的规模有极限,企业家型经销商的规模没极限。经销商做到一定规模如果不转型,就会遭遇“天花板”。**
生意型经销商可以做到“从无到有”,但只有企业家型经销商才能够做到“从小到大”。生意型经销商可以成为百万富翁、千万富翁,但只有企业家型经销商才能成为亿万富翁。生意型经销商或许可以管理几十人的队伍,但只有企业家型经销商才可以管理成千上万人的队伍。
大多数经销商起家时都是生意型的,但最终生存下来的通常是企业家型。
经销商不转型,就必然遭遇成长的“天花板”。
生意人与企业家,不是精明程度的差别,不是规模的差别,不是资金的差别,不是赢利的差别,而是营销模式的差别,组织体系的差别,管理体系的差别,老板心态的差别,管理理念的差别。
**3.生意型经销商重结果,企业家型经销商重过程。**
生意人经常说:“不管你是如何干的,只要结果好就行”——不管白猫黑猫,抓住老鼠就是好猫。
企业家常说:“结果的好坏固然重要,但更重要的是好结果能否重复,只有能不断重复的结果才是好结果。”也就是说,能抓住老鼠的猫不一定是好猫,能总结抓老鼠规律的猫才是好猫。
**4.生意型的经销商想“能人”又怕“能人”;企业家型的经销商既能用“能人”也能用普通人。**
许多经销商都有“从小养虎,虎大伤人”的经历,对“能人”心怀渴求与敬畏的矛盾心态。“渴求能人”是因为痛感自己能力不足,“敬畏能人”是因为害怕能人自立门户,无法控制。
生意型的经销商为什么害怕能人?因为他们相中的能人是“自己的影子”,即像自己一样能干的人。这种人单兵作战能力很强,当然容易自立门户。
企业家型的经销商为什么不害怕能人?
因为他们延揽的是专业型的能人,每个人只在某个专业领域很能干,通过老板的组合才能发挥作用。即使他们离开企业,也不会伤筋动骨。
**5.生意人往往“论功行赏”,企业家通常“不拿职务作为对一个有功之臣的奖励”。**
对有功之臣怎么奖励?一种是进行物质奖励,叫做“酬庸”;另一种是职务奖励,提拔当领导,叫做“授权”。
以职务作为奖励,结果可能是“少了一个会干事的人,多了一个不会管理的人”。生意型的经销商往往是有功之臣把持“朝政”。
而在企业家型的经销商团队里,职务只给予那些有能力的人而不是有功之臣。那怕某个人曾经是自己的对手,只要他有足够的管理能力,也可能给予适当的职务。
**6.生意型经销商相信忠诚可靠的人,企业家型的经销商相信制度的力量。**
用人不疑,疑人不用。这是生意型经销商的典型特点。正因为做到了这一点,才能够在制度和流程不健全的状态下快速发展。而要做到这一点,也决定了创业人员主要来自过去生活的小圈子——相互熟悉,才能用人不疑。
规模扩大后,过去生活小圈子的人已经不能适应企业发展的需要,需要从更大的范围招聘人员。当人员来自五湖四海时,如果要求“疑人不用”,则可能“无人可用”。
要做到“疑人可用”,就要建立制度和规范,用监督、回避、流程“让坏人找不到做坏事的机会”,从而成为事实上的好人。
**7.生意型的经销商爱折腾,通过不断“试错”闯出一条路;企业家型的经销商往往奉行“选择之前要谨慎,选择之后要坚持”的信念。**
生意型的经销商爱折腾,点子多,结果往往是“死不了也做不大”。因为爱折腾,所以总能找到一条生路;因为不能坚持,所以不能把一件事情做到极致。企业家型的经销商在选择道路之前会非常谨慎,一旦选准了道路,就会拼尽全力坚持下去。
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