--- title: "实战干货：终端动销管理模型及动作分解" description: "温馨提示点击↑“ 快消品经销商专业咨询”了解更多营销及经销商内部管理等内容。 前面用几天的时间和兄弟们聊了适用于传统渠道的销售系统:专营分销、批发协作、管制批发,我们说6大销售系统,已经讲了3个,那么还剩下直销直送、我销他送、传统批发三个系统还没有具体说到,传统批发基本已经不适用于汇源目前的市场现状,这个就放在一边了,今天和大家聊一聊直销直送和我销他送这两个……" author: "方刚" publisher: "新经销" email: "zhaobo258@gmail.com" telephone: "+8615854817671" published: "2014-09-22" language: "zh-CN" canonical: "https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E5%AE%9E%E6%88%98%E5%B9%B2%E8%B4%A7-%E7%BB%88%E7%AB%AF%E5%8A%A8%E9%94%80%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%A8%A1%E5%9E%8B%E5%8F%8A%E5%8A%A8%E4%BD%9C%E5%88%86%E8%A7%A3-7de7e9f8/" markdown: "https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E5%AE%9E%E6%88%98%E5%B9%B2%E8%B4%A7-%E7%BB%88%E7%AB%AF%E5%8A%A8%E9%94%80%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%A8%A1%E5%9E%8B%E5%8F%8A%E5%8A%A8%E4%BD%9C%E5%88%86%E8%A7%A3-7de7e9f8.md" original_source: "https://mp.weixin.qq.com/s/0dBowQxnOPJZolrZIO3EHg" attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E5%AE%9E%E6%88%98%E5%B9%B2%E8%B4%A7-%E7%BB%88%E7%AB%AF%E5%8A%A8%E9%94%80%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%A8%A1%E5%9E%8B%E5%8F%8A%E5%8A%A8%E4%BD%9C%E5%88%86%E8%A7%A3-7de7e9f8/" usage_policy: "https://xinjignxiao.com/ai-policy.txt" --- # 实战干货：终端动销管理模型及动作分解 > 温馨提示点击↑“ 快消品经销商专业咨询”了解更多营销及经销商内部管理等内容。 前面用几天的时间和兄弟们聊了适用于传统渠道的销售系统:专营分销、批发协作、管制批发,我们说6大销售系统,已经讲了3个,那么还剩下直销直送、我销他送、传统批发三个系统还没有具体说到,传统批发基本已经不适用于汇源目前的市场现状,这个就放在一边了,今天和大家聊一聊直销直送和我销他送这两个…… 温馨提示**点击****↑****“ 快消品经销商专业咨询****”了解更多营销及经销商内部管理等内容。** 前面用几天的时间和兄弟们聊了适用于传统渠道的销售系统:专营分销、批发协作、管制批发,我们说6大销售系统,已经讲了3个,那么还剩下直销直送、我销他送、传统批发三个系统还没有具体说到,传统批发基本已经不适用于汇源目前的市场现状,这个就放在一边了,今天和大家聊一聊直销直送和我销他送这两个系统。 我在前面讲各种销售模式的时候,遇到KA渠道的时候基本都是一带而过,但是我们不可忽视的是现在KA渠道在中國经过差不多20年的发展,已经成了快消品销售的一个关键渠道,而且随着社会的发展必将越来越重要,销售占比越来越大,所以我专门把它留下来专门来讲。 KA其实是英文KeyAccount的缩写,是指关键的、重要的客户,我们做快消品的一般都把他用来作为现代零售渠道的代称。根据经营得规模大家又习惯把它们分为:量贩、卖场、标超、便利;根据采购形式又把它们分为:联采、地采。根据开店数量又分为:连锁、单体;根据连锁经营得规模又可以分为:国际连锁、国内连锁、地方连锁;....。所以我在前面说过渠道的划分各有标准,子渠道、子子渠道什么的,总之是不断的被细分。现代零售渠道的门店和传统渠道的零售终端比起来有着明显的区别,经营面积更大,销售能力更强、进货量更多,价格管理规范、买手更专业、品牌显现效果好、要求有账期、费用、促销....、等等等等。所以需要更专业的方式去经营这个渠道。 我们先来看看这个行业内的几个大鳄们是如何经营这个渠道的。 首先美国老大可口可樂,美国老大确实是实力强大,所以在这个渠道只要是达到一定规模的门店基本都是直营,就是说自己的业务拿订单,自己送货,自己结账,就是我们说的“直销直送”,当然也有一些小的连锁、单体店由经销商服务的,但主流是直销直送;再说美国老二百事可樂,美国老二一般是在其有工厂或营业所的城市做直销直送,其它城市由经销商代送货,其它业务环节全部由公司完成,也就是说做“我销他送”;台湾的那两个死对头和娃哈哈大多是把这个渠道直接也交给了区域经销商,但是业务由公司运作统一指导进行,甚至一些大的连锁先由公司和其总部签订大合同,再分由个地区的客户配送、服务。 你看基本都是总部对总部去签订合同,为什么?首先是大家都更专业,然后是大家都有规模优势,都加强了议价能力,再一个就是减少了沟通成本。那这个合同里会包括哪些内容呢?SKU、价格、陈列、促销、费用、返利、销量等等。大家想一下,如果这些工作不是由公司对公司来统一完成,分系统、分区域的由经销商去做,这个成本是不是会高?管理会不会变难? 那么我们反过来看汇源是如何来经营这个渠道的,总部对总部的沟通好像也有一些,但不全面,然后什么由某个直营公司主导的和某个KA系统的合同;某个经销商和某个系统某个区域内的合同;某个工厂主导的某个系统某个区域内的合同;某个经销商和某个门店签订的合同,总之是千奇百怪,乱象丛生。总部签合同的时候贪多求全,签进去30个SKU(库存量单位),到了下面执行的时候很多SKU根本没有销售或无法正常备货,KA 系统就经常因为断货投诉、锁条码;签合同的时候价格、费用没有慎重规划,不考虑经销商能不能正常经营,有些单品甚至价格能签的比经销商提货价还低,你自己直营亏损无所谓,经销商怎么做?总部和总部沟通一些特价、促销、费用投入到了经销商层面根本无法执行;更滑稽的是有些直营公司、工厂为了短期业绩,和一些KA系统做一些不计成本的促销,根本不考虑渠道间的平衡,把很多区域传统渠道的价格体系完全破坏掉;...。这些汇源的决策层在做这个渠道的运作设计的时候有过考虑吗?我看肯定是没有,只不过盲人瞎马走一步算一步,走到哪算哪而已,怎么可能会好? 因为KA渠道采购规模大、买手专业、竞争激烈等原因,所以KA客户一般都要求更多的返利、更多的促销、更多的费用;然后因为公司对KA系统也要做出更专业的服务、账期等原因,经营成本和风险也远大于传统渠道,所以快消品行业也形成一个共识:给这个渠道的供价一般要高于传统渠道10-15个点,甚至更高,给自己留出经营得空间。汇源呢?经常能把价格做到远低于传统渠道客户的进价,这样的方案是用脑子想出来的吗?当然加强排在签字的时候很多的原因是说处理临即期的库存,但是真是这样吗?能不能多考虑一些捆绑、买赠一类的模糊价格的促销? 上面还谈到一个SKU数的问题,对于汇源来说更是滑稽的问题。汇源在全国几十家工厂,每个工厂的产品都各有侧重,那做一些区域性的产品无可厚非,但是你在做工厂布局的时候有没有考虑过主销产品也要做布局?能兼顾到各个区域客户的进货?比如说你1L果肉的产品在湖北生产,江苏一个县城的客户一次进货只要200箱怎么办?你说客户单次进货量少,但这个客户一次在你汇源进了2000件产品,不过不是一个工厂的产品而已。你自己这么多工厂,连个物流平台也建立不起来,还好意思说要客户承担超距离送货的运费?果汁老大和加强排该不该站出来走两步,反思一下?正确的做法是客户把订单给到你汇源,你汇源就该将产品组织好按到岸价按约定的时间送到经销商的仓库,至于怎么样做这个物流平台,是你汇源内部管理的事。 那么对于现代零售渠道按我前面的模式设计,最少那些国际和全国的连锁系统都应该是汇源总部和其总部去沟通签订年度合约的,直营公司和工厂所在地进行直销直送,其它区域用我销他送的系统去服务,但是这肯定是解决了产品物流平台的问题,主销的产品全国各地都能正常的进货的情况下;地采的连锁、大型的单体店根据经销商意愿和能力,可以考虑直接由经销商服务,但是费用肯定也有他自己承担,经销商没有能力和意愿的可以参照上面的方式;做促销的时候首先要考虑到渠道间的价格平衡,手心手背不都是自己的肉吗? 关于在KA渠道如何去开展业务,我在这里就不展开了,KA的业务就记住“陈列、陈列、陈列”,是你们永远的主题,更多、更好的陈列位置、更大的陈列面积是你们保证门店产出的不二法宝,当然如何做到,就是各有巧妙不同了。 前面和大家讲各种模式下的销售系统,我希望大家明白我讲的是模式的设计、发展的方向,但肯定不是什么包治百病的神药,兄弟们不要简单的拿着去和自己的区域、市场做对号入座,每一个市场都有其个性,从来也没有固定的发展模式。我说直营要有2000万的规模,说工厂周边要做更积极的销售系统,只是一个泛指,不是说绝对,你要是产销完全分开,你工厂周边也当和其他区域一样去做专营分销的模式当然也可以,但是如果你工厂都已经介入直营了,那就要去考虑怎样把它做好,做规范。为了减少这样的误会,我今天再给前面讲的销售系统做一个总结。 首先我们要明白采用不同的销售系统的目的是:用一个实际/经济的方式将我们的产品送达客户。大家看到两个关键词:实际、经济,就是说要考虑实效和成本。销售系统不是说越积极越好,而是说能用最经济的方式服务好客户才是好,所以说我们在考虑销售系统如何使用时一般要考虑一下几点: 1、考虑成本,考虑投入产出比; 2、满足对客户服务的需求; 3、加入采用我销他送系统,有没有合适的第三方; 4、不同的销售系统可以共用; 5、在任何新开发的市场过程中,管制批发系统都是应该优先使用的系统。 好,下面我们用一张图来说明销售系统优先选择的原则: 查看原图从上面的图中我们可以直观的看出, 我们选择销售系统时,首先是希望能用积极的销售系统的, 因为采用积极的销售系统市场可控性强;但是积极的销售系统首先采用的是专营批发和批发协作,因为成本相对低,也就是说首先考虑不直营;假如一定要直营的话也是优先考虑我销他送,因为可以少固定资产的投入,少仓库、物流人员的管理。所以说销售系统肯定不是越积极越好,看了这张图我们是否能理解当年的统一和前两年的汇源在全国广开办事处行为的不可持续性?投入产出失衡,成本无法承担。 我讲到现在,相信兄弟们已经明白神马是“模式”、“系统”了,系统就是用一种实际/经济的方式去覆盖目标渠道的客户,模式就是销售系统的各种组合方式。单个系统可以成为一种模式,模式也可以是多个系统的混合使用。但是大家也要明白模式和系统的区别,编个顺口溜:“模式不是系统、系统不是渠道、渠道不是模式,模式包含系统,系统覆盖渠道,渠道决定模式。” 我也基本讲了一个目前看最小的业务单元——县级区域在各个不同发展阶段该采取的销售模式,那现在就简单了,在超级庞大的组织也是由这样的业务单元组成的,无非是多少个县级区域组成一个大区,多少个大区组成一个销售区神马的,我前面说过会拿江苏区域来做个例子,假如说汇源江苏市场是一个大区,那么我再来画张图来说明一下一个大区的组织架构。 查看原图 首先我是坚决反对总部搞神马销售中心然后对着全国出政策、出方案的,中國这么大,南北差异,地区差异,你大屁股坐在北京的大山沟里出个政策能效果好才怪,竞品在四川哪个城市搞个小动作,你一层一级的反映到北京的加强排,再搞个会议、研究神马的,等你搞出个针对性的方案,黄花菜都凉了。一是说区域太大,出来的方案针对性肯定不好;二是管理层级太多,你反应肯定慢。我是建议要把业务的经营权放在大区的,正常月度的销售政策一定是大区出,你总部也可以做一些针对全国性的大连锁客户的关键节假日的政策方案,但是一定要少干预地方的经营,因为你不贴近市场。然后产销一定要分开,工厂你就是做好生产,但这个销售预算要大区给,最好区域内的工厂也是由大区总统一管理的。江苏境内的两家工厂的生产要能满足江苏区域客户的销售需求,经销商给你一张满足整车吨位的订单,你要能在约定的时间给经销商送到,只有到岸价一个说法,至于神马产品调拨、送货距离超长的,都是你自己的问题,你自己去考虑如何建立物流平台,没有道理把你自己的缺陷让客户承担责任。就是说你大区买什么产品?做什么样的价格政策?怎么做?都要自己规划好,你当个总经理肯定要对区域的利润负责的,不能替老大赚钱你就没资格坐那个位子。不是说我业绩增长了,他娘的老大裤子都给你亏掉了。 首先大区被分成4个小区,江苏现在两个工厂两个直营公司布点还基本合理,每个小区再分别覆盖几个城市,到了小区层面模式就简单了,我前面基本都讲过,公司/营业所所在城市直销直送覆盖KA,批发协作覆盖城区零售终端,管制批发系统覆盖批发和乡镇,外阜县城采用专营分销模式,我在那些“业务主管”上打得全是虚线,神马意思?就是说要根据销量规模来配置。不知道那个高人做过研究,说一个人直接管理4-6个人效率最高,效果最好,所以我把你江苏市场切成4块,了解江苏汇源的朋友可能知道,徐州是江苏汇源经营的最好的市场,这样分配宿迁所肯定销量规模远远大于其它区域,但也没关系,你其它区域不空间大嘛,各个区域还有些侧重点不同,比如说直营公司的苏南区域现代零售就特别发达,在这个渠道上就有更多机会,当然了你要是按业绩给大区、区域的经理们发提成那我只能说你脑子坏特了。区域规模大可以再工资总额上考虑,但是你平常只能考核业绩的完成率,这叫相对公平。在大区层面,我只建议设市场和运作两个支持部门,当然那些财务、人事神马的不在我说的业务范围之内,市场部主要负责区域政策的制定,规模KA总部的沟通,市场费用的控制...,总之就是销售支持。运作部负责业务流程的规范控制,公司政策的执行检核,客户体系、价格体系的健康检查,业务系统的培训...,就是说是业务规范管理。我不赞成在大区层面搞很多职能部门,部门越多业务越乱,每个部门都对着业务团队发号施令,经理、主管们光应付他们的表格就能拿到工资了,而且这些部门一定要摆正位置,是给业务团队做支持,而不是说做领导,市场部的主管要挂大区现代(特通)渠道业绩,运作部的主管要挂传统渠道的业绩,收入的考核要和业务团队绑在一起,让他们真正能负起责任。这样就是一个大区的管理架构的雏形了,N个大区就组成了汇源全国的市场,这个就是我要说的模式设计了。当然我只是从销售业务这个角度来谈模式和组织架构的设计,汇源今天的问题肯定不仅仅是销售团队的问题。 \-------------------------------------- **喜欢这篇文章?不妨点击右上角分享到朋友圈;****** 关于我们: 微信名: 快销品经销商专业咨询管理 账号简介:20年快消品经销商运管经验,专业对口经销商内部: 我们比厂家更了解经销商,比经销商更懂内部管理,资深营销专家助力您企业发展。 > 学习交流QQ群: > > 一群:344257092(已满)**** 二群:**231512457****** > 点击下面“阅读原文”,进入我们微社区进行互动交流提问。 --- ## 版权与 AI 使用 本文内容引用于新经销。 允许搜索、引用、摘要和模型训练，但任何使用均须标注新经销并保留规范原文链接。 联系：zhaobo258@gmail.com · +86 158 5481 7671