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title: "宗庆后首次亲述，“娃哈哈联销体”到底是咋回事！"
description: "娃哈哈联销体系一直被业内人士大量赞美,还被美国哈佛商学院引用为中国渠道创新案例,据说当年宗庆后战胜法国达能也是联销体系起了重要作用。 有专家学者甚至认为,娃哈哈持续成功的奥秘就是联销体系,是其核心竞争力。那么,娃哈哈联销体在什么样的环境下诞生的,在制定过程中遇到了哪些问题,铁腕宗庆后又是如何克服并全面推行的......日前,宗庆后在其首部官方传记中亲述,披露……"
author: "新经销"
publisher: "新经销"
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telephone: "+8615854817671"
published: "2016-07-06"
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# 宗庆后首次亲述，“娃哈哈联销体”到底是咋回事！

> 娃哈哈联销体系一直被业内人士大量赞美,还被美国哈佛商学院引用为中国渠道创新案例,据说当年宗庆后战胜法国达能也是联销体系起了重要作用。 有专家学者甚至认为,娃哈哈持续成功的奥秘就是联销体系,是其核心竞争力。那么,娃哈哈联销体在什么样的环境下诞生的,在制定过程中遇到了哪些问题,铁腕宗庆后又是如何克服并全面推行的......日前,宗庆后在其首部官方传记中亲述,披露……

娃哈哈联销体系一直被业内人士大量赞美,还被美国哈佛商学院引用为中国渠道创新案例,据说当年宗庆后战胜法国达能也是联销体系起了重要作用。
有专家学者甚至认为,娃哈哈持续成功的奥秘就是联销体系,是其核心竞争力。那么,娃哈哈联销体在什么样的环境下诞生的,在制定过程中遇到了哪些问题,铁腕宗庆后又是如何克服并全面推行的......日前,宗庆后在其首部官方传记中亲述,披露了娃哈哈许多鲜为人知的创业内幕,值得所有快消人细细研读......
时间回到1993年底的时候。
**随着生产规模的扩大、扩张速度的加剧,娃哈哈急需大量的资金去开疆拓土** 。可是每次看财务账目,宗庆后就头疼不已:不是经销商拖着没付款,就是有人又赖账了。催款、要账,成为最让人苦恼的事情。
**必须做到“款到发货”**
他想起创业之初,大年三十跑到外地要账的往事,想起了种种忍辱负重,就觉得必须彻底改变这种“低三下四”、“低声下气”、受制于人的局面。“这么好的产品,交给谁卖都会赚钱,你赚了钱,却不顾及企业的发展,这样的经销商我宁可不要!”
面对经销商的时候,娃哈哈必须“硬气”起来,否则他们将会被经销商拖垮,被断裂的现金流拖垮。宗庆后对当时的销售公司总经理丁培玲说:“我们这样下去不行,必须做出一个东西,做到‘款到发货’。”但是哪怕是他的销售公司经理也觉得这样的一个“东西”匪夷所思,觉得根本是行不通的,投了反对票。
丁培玲说:“这个钱不回来的话,你不发货啊?你不发货生意没了,市场也没有了,工人都坐在那边,工人要等着你的......”
宗庆后对她下了命令:“必须得这么做,不款到发货,我们就会死。一开始肯定会遇到问题,只要坚持下去,后面会慢慢好起来的。”
“凡是我认定的东西,不管有多少人反对,我都会坚持,都会顶住。因为我已经预见了前面的风景,看透了未来的关窍在哪里。而这种预见,这种看透,并非偶然,它们建立在我对市场的无数次缜密而细致的观察、调查和思考之上。”回忆起往事,宗庆后依然豪情满怀。
他奉行的一条准则是:烂熟于心,而后神迹照亮天空。
## **新的利益分配方案引来强烈反对声**
1994年初,在娃哈哈的全国经销商大会上,在满会议室的烟雾氤氲当中,**宗庆后向经销商们提出了一个渠道变革的利益分配方案:**
娃哈哈新渠道法则规定,特约一级经销商拿货必须给娃哈哈提前打款,作为“保证金”,保证金由娃哈哈支付利息;在经营过程中,每月进货前经销商必须结清货款,娃哈哈才予发货;销售结束后,娃哈哈返还“保证金”,并给经销商返利。
每年年底,一级经销商必须将这一年销售额度的10%左右作为保证金一次性打到娃哈哈账户上,娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息;具体测算方式为年任务额除以10再乘以1.17,如果经销商一年销售任务为1亿元,那么他的保证金为1170万元。
娃哈哈制定严格的价差体系,各省区分公司所对应的经销商,统一划分为一级批发、二级批发、三级批发,每一级都必须严格执行对应的销售价格,实现“大家都有钱赚”。
销售区域内必须严格“画地为牢”,严禁向区域外市场销售娃哈哈产品,否则将受到取消经销权、没收保证金等严厉惩处。所有经销商都捆绑销售指标,完不成销售任务的进行动态淘汰。
1995年10月8日娃哈哈集团公司创业八周年庆典暨首届职工运动会,宗庆后参加拔河比赛
**就凭三条经销商一定要接受联销体**
宗庆后向他们解释说,在这个体系中,娃哈哈的一级批发商承担的是“物流商”的角色,负责仓储、资金和向终端供货,同时管理每个地区的二级批发商。宗庆后向他们保证,娃哈哈在一个区域内只发展一家一级批发商,娃哈哈销售公司派驻各地的销售团队还会派人帮助经销商管理好铺货、理货以及广告促销,并且承担起对“串货”现象的监督职责;如果经销商需要,娃哈哈的人甚至可以承担除了资金、仓储和搬运之外的一切营销工作。
宗庆后相信经销商会喜欢这样的方案,因为娃哈哈是一家大公司,品牌影响力强,广告造势足;系列产品多,综合经营空间大,能够摊薄经营成本;外派人员的协助,可以使经销商心无旁骛地做市场销售,而不用担心销售政策打折扣和“串货”的影响。
然而听到他的“分配方案”,底下抽烟的所有经销商都傻眼了。他们先是瞪大了眼睛,什么也说不出来,会场安静如一潭死水;接下来他们突然爆发了,吼叫的、抗议的,一切想象力所能呈现的姿态和状态都出现了。
他们觉得宗庆后提供的方案对他们是不公平的,是在他们脖子上套上了枷锁,从此之后他们只能任由他牵着走了。
一个人站起来高声质问:“凭什么?”
很多人跟着一起高声质问:“凭什么?”
宗庆后从来不怕声音大,在兼并杭州罐头厂的时候,他已经见识过了什么叫“声音大”。声音大不是自信的表现,而是懦弱的证明。
**“就凭三条。第一,娃哈哈的儿童口服液和果奶好销,大家有钱赚;第二,保证金是有利息的,比存银行划算;第三,生意要长久,就需要信用。大家都在一条船上,不能光顾自己不顾公司,双方都得体现出合作的诚意来。”**
在公布这个方案之前,宗庆后曾征求过很多人的意见,也在公司内部进行过多次讨论,遭到了公开的反对。他们担心经销商会哗然乃至哗变,他们还担心娃哈哈的渠道和销售受到影响,业绩会大幅下滑,市场会被竞争对手乘虚而入,最终被迫无奈撤退。
很多业务员跑到他这里吵嚷:“宗总,你这办法行不通的,肯定不行!”很多中层干部也直接表态反对。有一个人态度强硬地说:“我坚决反对这个方案,难道货款不回来,你就不发货啊?你不发货,那你市场就没了,你的工人就坐在那里没活儿干,最后还得求着人家说:‘你一定要帮我做下去!’”
宗庆后的倔脾气又上来了:“这事必须这么做!这么做,我们或许会艰苦上几个月;不这么做,我们就死路一条!我们的规模越来越大,不可能放这么多资金在渠道当中;这么拖下去,我们早晚被拖垮。这个行业的风气以后肯定要改变,必须改变,他们不改,我们逼着他们改。现在我们不去改,以后就没办法改了,恐怕连改的机会都没有了,垮了。”
他征求经销商意见的时候,也遭到了普遍的反对。他们说:“宗老板,你这个不行,没有你这么干的!你这么干的话,我们就不做你的货了。现在是年底了,马上要开订购会了,我干脆销别人的东西好了。”
宗庆后说:“你不做我的货,我也得这么干!我也是没办法啊。你先别着急,听我把道理给你讲讲。”
他告诉他们,保证金是付利息的,不会让他们吃亏。“你把钱打过来了,日常资金可以去银行贷款嘛。你银行贷款一分息,我给你的保证金一分五、两分,这样你不还是赚了吗?”
经销商才不管这么多,他们才不跟你讲道理呢。
**“能赚钱是硬道理!”**
**宗庆后没办法,就只好跟他们说:“你们得让我把生产搞下去。表面上看,你的钱先到了我这里,我就不用担心你到时候不还钱给我了,风险都到你那儿去了;实际上呢,我用这些钱去搞好生产,去做市场促销,把产品做俏了,你不就可以赚更多钱了吗?如果我这边不这么弄,早晚要死翘翘,你那边也就没钱赚了。”**
道理宗庆后是对他们说清楚了,可是他们谁也不愿意这么干。他是顾不了那么多了,他们支持也好,反对也罢,宗庆后是一门心思要搞这个模式了。
他坚信的一点儿是:娃哈哈不能被经销商拖死。吸引经销商主要靠两条,一是有钱赚,二是产品好销。只要娃哈哈把产品做好了,市场推广做起来,经销商迟早会接受这种模式的。娃哈哈做生产,经销商搞销售,目标都是赚钱,赚钱才是硬道理。有钱赚了,什么都好说;没钱赚的时候,谁也不会跟你讲道理。
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