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title: "商贸公司业务“小老板”工程实施策略解析"
description: "点击阅读原文查看详情 本篇内容讲述针对基层业务员,经销商该如何设定激励机制。总计7000余字,约20分钟阅读完毕,建议细读。 几乎每个经销商都头疼的一件事:现在的业务员越来越不好管,工作积极性越来越差。 为此,很多经销商都尝试找解决办法,比如,找同行经销商,看别人怎么管;找专家老师指点,掏钱上课学习。 最后,看也看了,学也学了,课也上了。当时很激动,回来想动……"
author: "袁来"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2019-07-18"
language: "zh-CN"
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attribution: "新经销 — https://xinjignxiao.com/zh/articles/%E5%95%86%E8%B4%B8%E5%85%AC%E5%8F%B8%E4%B8%9A%E5%8A%A1-%E5%B0%8F%E8%80%81%E6%9D%BF-%E5%B7%A5%E7%A8%8B%E5%AE%9E%E6%96%BD%E7%AD%96%E7%95%A5%E8%A7%A3%E6%9E%90-828b4333/"
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# 商贸公司业务“小老板”工程实施策略解析

> 点击阅读原文查看详情 本篇内容讲述针对基层业务员,经销商该如何设定激励机制。总计7000余字,约20分钟阅读完毕,建议细读。 几乎每个经销商都头疼的一件事:现在的业务员越来越不好管,工作积极性越来越差。 为此,很多经销商都尝试找解决办法,比如,找同行经销商,看别人怎么管;找专家老师指点,掏钱上课学习。 最后,看也看了,学也学了,课也上了。当时很激动,回来想动……

点击阅读原文查看详情
**本篇内容讲述针对基层业务员,经销商该如何设定激励机制。****总计7000余字,约20分钟阅读完毕,建议细读。**
几乎每个经销商都头疼的一件事:**现在的业务员越来越不好管,工作积极性越来越差。**
为此,很多经销商都尝试找解决办法,比如,找同行经销商,看别人怎么管;找专家老师指点,掏钱上课学习。
最后,看也看了,学也学了,课也上了。当时很激动,回来想动,但转头一想:
“不对啊,那个经销商是卖粮油的,我是卖水的。品项不一样,网点管理不一样,客单价货值不一样,不能用他那种方式。他的方法不一定适合我,别搞着搞着,搞出问题来了。”
然后继续找,碰到专家就学,碰到同行就问.....始终在找答案的路上。
关于学习有两个普适的观点:**第一学习有没有用,肯定有用。****但是学了不用,等于没用;****第二不论是学习什么,都要充分思考背后逻辑。** 任何一种模式,任何一种方法,都有它的适用性。最终我们学的不是方法和模式,而是背后的思考逻辑。
为什么有上述这段内容,因为经常混迹在各个经销商群的缘故,我发现很多经销商天天在重复问“傻”问题。
>  _业务员不好招,你们是怎么样招的?_
>
>  _我底薪都给到了4000元,下面人还是不满意,你们的薪资怎么订的?_
>
>  _我做粮油品牌的,多品牌多产品,几百个SKU,你们是怎么考核的,如果按销售额提成,业务员只卖畅销品,怎么办?_
事实上,这些问题和难点,很多专家老师和优秀经销商都有非常多、非常好的解决思路,可供参考。但可惜,经销商往往是想获得一个,跟自己卖相同品项、相同规模、甚至相似市场环境的成功经销商的“秘籍”。
一套真正拿来就能用,用了就有效的秘籍,有没有?**没有!**
过去,新经销曾报道过不少关于经销商组织创新、组织考核的案例,也总结出了一些方法论。**但新经销认为,知其然还不够,必须要知其所以然。**
关于经销商激励考核一线业务员的办法,为便于经销商理解和掌握,我们将其定义为“小老板工程”。本篇希望通过过往案例的报道,再结合新经销团队的思考,解析快消品经销商关于业务激励方面“小老板工程”的实施策略。
> **核心内容:**
>
> **1.什么是小老板工程?**
>
> **2.什么样的经销商适合小老板工程?**
>
> **3.设计管理和行销的标准**
>
> **4.小老板工程的设计框架**
>
> **5.小老板工程的注意事项** _****_
**什么是小老板工程?**
在经销商的生意经中,生意的好坏最关键的要素是业务员,经销商承担资金,代理商品,提供仓配,但这只是最基础的部分,只有通过业务员把货卖出去,变成钱,最终才能形成正向循环的生意。
**业务员是最能产生价值的一环。** 一个人做销售,最重要看中的是什么?相对自由且灵活的工作,在设定的圈内,自由发挥,多劳多得。本质上,他也是一个老板。多卖一件货,多一份提成。
事实上,每一个业务员心里都装着一个当老板的梦想,而经销商要做的是激发他的“创业梦想”。当然,对经销商来说,最核心的是要解决商贸公司的经营问题,获得持续增长和利润。
此时,经销商面临的是两件事,**第一,激发他的“创业梦想”;****第二,商贸公司获得增长和利润。** 而激励措施的本质,或者说小老板工程的核心目的是将这两者有效结合在一起。
总结一句,**什么是小老板工程,简单理解**公司给予商品、工具、车辆、仓库,设定基础的管理和行销的标准,在统一的公司任务目标下,让员工清晰地知道干了多少,应该可以得到多少!****
**什么样的经销商适合小老板工程?**
看到这个标题,你可能会疑惑,既然小老板工程是激励一线业务员的模式方法,难道还有什么样经销商不适合做的?
有,**第一没有管理思维的经销商;第二没有行销思维的经销商。**
**1\. 没有管理思维**
樊登读书会创始人在《可复制领导力》中曾表达这样的观点,在过去,管理的核心驱动力是“怕”,干不好,怕被开除,KPI指标没完成,排名倒数被罚钱,怕丢脸。
十年前,老板说要开一个员工,员工怕吗?怕!尤其是刚刚买了房,付月供的时候。现在呢,此处不留爷,自有留爷处。
为什么不怕了?因为互联网,创造了越来越多的个人发展和生存机会。滴滴司机,外卖骑手,快递小哥,微商代购.......如果现在经销商还想用“怕”来管理你的员工,越来越不现实。
没有管理思维,还体现在另一方面,有些经销商特别喜欢“管”,对员工不放心,过分干涉。当然有些时候这不是恶意的,担心员工做不好,有干涉的欲望。或许你认为,可能管一管,是不是会更好,原来你卖100件,管一下,盯一下,是不是120件。
更为极端的经销商,根本就不信任业务员,要看住、盯住员工,典型的,比如上一套销售管理系统,靠定位、拍照等功能,把人看起来。
魔利互通CEO曹峻的观点:**越是想靠系统软件看住,员工越会琢磨怎么造假。最后经营变成了抓贼,老板成了警长。**
为什么经销商喜欢管?没有安全感!
究其原因,经销商没有管理的思维。简单一点说,经销商从来没有设计过工作的标准和规则。
**企业经营从来不是靠管出来的,而是靠规则和标准运转起来的。**
**2\. 没有行销思维**
而小老板工程强调的是一线业务执行,提高基层业务员的积极性。所以一线业务员只需要根据公司制定的策略打法去执行就可以,围绕着终端层面,积极地与小店做好客情,做好谈判,抢占终端排面,降低陈列费用。
但很多时候经销商,对于市场是没有行销规划的。简单理解,就是没有一张“作战地图”,自己都没有想好这场仗怎么打,往哪里打,什么时候打。只是招了一批业务员,让他们胡乱作战。打赢了,厉害;打输了,员工不行。
经销商除了要给业务员提供仓配、商品等硬件外,还要给业务员一张清晰明确的行销地图,费用投放的标准,铺货的标准,陈列的标准,拜访的标准......
因此,总结来说,**经销商做激励考核的前提是要充分设计好管理和行销的标准。**
**制定管理和行销的标准**
**1\. 制定管理的标准**
关于经销商的管理标准,曹峻总结三点:**第一关注;****第二公平;****第三激励。**
一线员工不想被“看住”,而是想要被“关注”。小一点的商贸公司,20人以内,业务员还能被经销商实时关注到。一旦做大,一线员工30人以上,甚至上百号人,经销商在日常工作中,不可能做到“雨露均沾”。
上系统的经销商,不说每天要看系统,但至少一周要看两三次。对做得好的员工要进行批注,公开表扬。这是关注,让一线业务员感受到经销商的关心。
关于公平,在电影《让子弹飞一会儿》里,姜文主演的马邦德走马上任鹅城时,他说,**到了鹅城要干成三件事,公平、公平,还是公平!**
关于公平,这是经销商最容易忽视,也是最不重视的。俗话说,业绩一荣遮百丑!有些经销商,不管三七二十一,唯“销量论”。评判员工的好坏只有每天、每月的销售业绩,而不考虑是否影响市场的良性运行。
经销商看业绩指标本身没有错,但只看业绩指标,就容易出问题。一个区域销量的高低,取决于多种因素的叠加。除了员工的个人努力,还有诸多外部因素,甚至还有运气。
要想把快消品分销生意做好,网点、陈列、拜访是关键,所以经销商去评判员工的好坏,不能仅仅只看销售额,更要看拜访过程的基础动作。
经销商为员工创造公平的环境:**不能只看销量,看结果指标的同时也要看过程指标。**
关于激励,不少经销商喜欢罚款。但真实情况是,罚款的意义并不太大。罚得多,奖得少,是激励制定者有问题;如果奖得多,罚得少,没有罚的必要。
因为在中国的人情社会里,只要10个人里有8个奖,另外两个人其实就是罚。这两个员工要么从良,要么就走人。
可能会有经销商说,我也想奖,但需要成本。关于这一点,鞍山宏业恒大商贸董事长徐敏有一套办法:**积分制量化管理,0成本投入,用积分管理员工。**
每位经销商都有因为下属员工做得好而受到夸奖的经历,但“夸做得好”,是即时性的,甚至是重复性的,夸多了,没有价值;夸少了,员工的积极性不能及时的被调动。
**积分制量化管理方法。** 简而言之,就是对人的能力和综合表现用奖分和扣分进行量化考核,并用软件记录和永久性使用,核心目的是:**发挥员工的主观能动性,让优秀的员工不“不吃亏”。**
比如新员工传帮带,师傅奖励1000分;周末协助促销员,一起展开促销活动,奖励1000分等。
积分可以干嘛?很多商贸公司在过年过节都有发福利的惯例,常规公司怎么发?要么平均发,要么按工龄发,要么按岗位级别发,但无论是哪一种形式,都难以做到公正。再比如,完成厂家季度任务,厂家赠送一个泰国旅游名额,这个名额给谁更合适?
最有效的办法:谁做得多,谁做得出色,给谁!依据积分值多少来匹配相应奖励!最终这些积分可以用做:旅游、兑换礼物、发红包、涨工资,外出学习,以及与各种荣誉挂钩。
**除了关注、公平、激励之外,笔者还想再强调一点:及时反馈。**
再解释“即时反馈”前,先举个例子:微信的第一款游戏,“打飞机”。相比其他游戏,这是一款极为无聊的游戏,铅笔画面,操作极为简单,但当年异常火爆,没日没夜的玩,为什么?
因为当用户打完之后,立马会弹出一个好友排名,当他排到第一名,第二名时,他可以截图发朋友圈。付出后第一时间出排名结果,用户会当场收到反馈。
排名靠前,发朋友圈,炫耀;排名靠后,继续再打,反正要超过某个朋友,这就是及时反馈带来的效果。
河北顿洁供应链负责人李彬曾告诉笔者, “我们每月、每周、甚至每日都会像发布任务一样,安排理货员的工作,完成工作任务就有奖励。让理货员的工作像打游戏、打怪一样。每打完一个怪,就会有相应的金币奖励。”
**很多经销商给业务员安排任务,设立考核指标,为什么效果甚微。核心原因反馈滞后,完成了当天、当周的工作,下月才有奖励反馈。有时滞后的奖励诱惑,不足以驱动当下业务员的工作。**
做个假设,如果我们公司的大厅或者会议室内放一块电视大屏,屏幕上有销售、毛利、排名等数据排名。有工具软件系统的,业务员下单后,屏幕第一时间更新;没有工具软件的,让财务行政人员在第一天业务结束后,第一时间将数据录入到电视大屏上。
业务员下班回来,或者第二天上班就能看到当天或昨天的排名,他会有什么感受?
**2\. 制定行销的标准**
经销商经常挂在嘴边的话,“不管黑猫、白猫,抓到老鼠就是好猫”。有时候经销商会把这句话当做至理名言,**但对于一线市场来说,尤其是充分竞争的环境下,市场需要讲究打法、策略,它有基本的运行规则。**
在空白市场或新市场,可以存在“黑猫、白猫”的理论,但是在存量市场,必须要有行销的标准。否则,每个业务员都有一套业务方法论,最后一定会乱套。
什么是行销的标准?**制定明确且清晰的策略打法。** 经销商和经理制定的阶段性指标,比如追求某个新品的铺市率,比如某个商品的阶段性销量任务。
**公司制定整体的策略目标,传导到基层业务后,不再是目标和策略,而是已经细分为某一项具体且明确,伴随有激励的任务。一线业务员做落地执行就可以。**
阶段性关键指标,围绕公司、商品、品牌的不同阶段制定不同的指标。对于经销商做生意来说,最核心的两个点:**分销+动销。**
影响分销的变量:**门店(已有门店和新增门店);****商品(商品SKU数)+价格(商品组合、促销政策返点);**
影响动销的变量:**陈列、推广(物料展示)、消费者促销等。**
将动销和分销指标切分成更细化的小项,让业务员充分理解和明确阶段性的工作内容。将策略目标分解为具体、明确、易懂的动作,继而驱动基层业务落实。
**企业在做营销战略规划,往往会用到一个词叫“顶层设计”,新经销认为,即使是一家商贸公司,**除了经营方向之外,** 对于业务激励上,也需要有顶层设计:设计管理和行销的标准。**
**小老板工程的设计框架**
为什么要叫小老板工程,因为经销商除了要激发业务员的“创业梦想”之外,最为关键的是让销售人员与老板站在一个立场,具备经营性思维!
徐敏曾告诉笔者,解决业务积极性的关键是让销售人员与老板站在一个立场。**无论是销量的高低、售价的高低、费用的多少,还是终端是否有账期、账期长短,这些事除了跟经销商有关系,也必须跟业务员有关系。**
如何有关系?笔者以宏业恒大商贸的销售业务分红奖励制度为案例展示:
据徐敏透露,整个销售业务员的分红奖励会占到整体薪酬的40%。业务员对分红奖励会额外重视,为了让业务员增加分红,徐敏提出了“管理3个1%带来利润增长29%”的理论。具体体现在哪三个1?
**假设标准分红:** 销售收入-成本=100万(毛利)-(成本+费用)90万(终端支持费用和欠款利息),其他收入10万(厂家投入费用),乘以10%,则标准分红为2万元。
1\. 若销售单价增加1%,101万-90万+10万,乘以10%=2.1万(分红)
2\. 若销售数量增加1%,102万-90万+10万,乘以10%=2.2万(分红)
3\. 若市场费用减少10%,102万-80万+10万,乘以10%=3.2万(分红)
**当所有的费用,包括应收款利息、陈列费、促销员、合同返利及库存找差,甚至终端店内杂费都跟员工的收入有关系,深度捆绑之后,原来统统是老板的事,现在都会变成员工的事!**
在徐敏的理解中,老板要想扩大生意盘子,必须时刻想着如何帮助员工提高收入。当利益分配机制设计恰当,让有能力的员工有高收入,让一部分人富起来,有了标杆,自然能带动其他业务员,继而生意才能做得更好,更大!
**以上是一种“小老板工程”的设计形式。在过去新经销的报道中,重庆荣昌明旺商贸在经营上采取“阿米巴经营模式”,也值得参考借鉴。**
过去商贸公司的薪资标准是依据销售额提成,卖多少钱,提多少点,拿多少钱,业务员只关注销量。莫文彬试点阿米巴经营的初期,采用毛利额提成,并向业务员公开产品经营数据,让业务时刻关注商品的毛利结构。
**举例:****以毛利额为薪资提成标准(以下非真实数据,仅供参考),设定不同毛利额对应不同坎级提成比例。**
假设某位业务员当月的“平衡”目标是6万元毛利,对应提成比例为10%;”保底“目标是5万元毛利,提成比例为8%;”冲刺“目标是7万毛利,提成比例为12%。
除了在日常销售收入上做调整升级之外,**明旺商贸还设立年度分红机制。****确保每个部门、每个人都朝着“销售最大化,费用最小化”的经营目标上努力。** 具体年度分红设立机制如下:
**以年销售额1个亿为例(以下非真实数据,仅供参考)**
销售部门以12%的毛利计算,年毛利额1200万,除去服务费500万(费用主要是配送中心部门为其提供的服务费,依销售额的5%计算),减去销售团队开支300万,剩余销售部门净利300万。
年度分红标准:若当年设立300万为销售部门平衡目标,则年底销售部门可享受10%的利润分红;若只完成250万的保底目标,则年底销售部门只能拿到5%的分红;若完成350的冲刺目标,部门可拿到15%的分红。
**为了完成净利润目标,拿到更多分红,员工会自发性地考虑,如何将销售最大化,如何能能将费用降到最低。**
事实上,对比宏业恒大的销售业务分红激励制度,荣昌明旺导入的阿米巴经营模式,两者存在三个典型的共性特征:
**1\. 有效地将销售人员的收入目标和商贸公司的经营目标,划上等号。** 即徐敏提出的,让销售人员与老板站在一个立场,以及阿米巴倡导的从“要我干”转变为“我要干”。
**2\. 实行高度透明的经营。** 从销售收入,到销售成本,到细化每项的经营费用成本和收入,都实现不同程度的透明化。无论是具备老板思维的业务员,还是作为创业个体,必须要让销售人员对成本和收入有明确的概念,清晰的认知,并与他们息息相关。
阿米巴强调经营的是**“量、本、利”** ,这个月做多少销量,产品多少毛利,成本是多少,公司赚多少钱,小组织赚多少钱;
而管理强调的是**“责、权、利”** ,赋予下属什么样的权利,权利背后对应什么样的责任和收益。
**但如果将责权利以数据核算为关键衡量指标,量化责权利。本质上都是在培养具有经营思维的业务员。**
理解上述的两个案例,**关于小老板工程的设计框架,事实上就是细化经营单元,围绕着业务将成本细化到单位业务员身上,在创收的基础上匹配相应的收益。**
**小老板工程的注意事项**
以上是关于业务激励考核的的整体思考框架,最后做一个关键点总结:
1\. 小老板工程的核心,需要经销商培养具备经营思维的一线业务员;
2\. 小老板工程的前提是设计管理和行销的标准,无规矩不成方圆,千万不要想着让员工自由发挥;
3\. 以核算作为衡量员工贡献的重要指标,量化责权利;
4\. 实行高度透明的经营;
5\. 及时反馈,实行每日每周排名;积分制管理,0成本投入,按分奖励,提高员工积极性;
6\. 调动一线员工的积极性,不是让他们制定策略、方法,而是经销商自己制定科学的方法,让员工在追求个人收益最大化的同时,实现商贸公司的目标完成!


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