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title: "品牌商做爆品，零售商做平替，自有品牌在改写货架规则"
description: "这两年自有品牌的来势汹汹,已经是无法改变的产业趋势。 对品牌方而言,想要做好增长,理解零售商自有品牌的开发逻辑,已经是绕不过去的课题。 有规模优势的零售商们几乎都在涉足自有品的开发 产品品牌通过对消费者敏锐的需求洞察,创新交付好产品。而自有品牌,是通过看到产品品牌的数据化表现,用性价比交付好产品。 做过品牌的都知道,打造一款爆品非常不容易,其中有非常强的运气……"
author: "张振宇"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2026-05-27"
language: "zh-CN"
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# 品牌商做爆品，零售商做平替，自有品牌在改写货架规则

> 这两年自有品牌的来势汹汹,已经是无法改变的产业趋势。 对品牌方而言,想要做好增长,理解零售商自有品牌的开发逻辑,已经是绕不过去的课题。 有规模优势的零售商们几乎都在涉足自有品的开发 产品品牌通过对消费者敏锐的需求洞察,创新交付好产品。而自有品牌,是通过看到产品品牌的数据化表现,用性价比交付好产品。 做过品牌的都知道,打造一款爆品非常不容易,其中有非常强的运气……

这两年自有品牌的来势汹汹,已经是无法改变的产业趋势。
**对品牌方而言,想要做好增长,理解零售商自有品牌的开发逻辑,已经是绕不过去的课题。**
有规模优势的零售商们几乎都在涉足自有品的开发
产品品牌通过对消费者敏锐的需求洞察,创新交付好产品。**而自有品牌,是通过看到产品品牌的数据化表现,用性价比交付好产品。**
做过品牌的都知道,打造一款爆品非常不容易,其中有非常强的运气成分,且成功概率并不高。
但零售商用数据说话,效仿已经被验证的产品,这种解题思路,极大提高了成功概率。
对品牌方而言不仅是羡慕,**更是焦虑, 货架的确定性被自有品牌抢占,该如何破局?**
**自有品牌:**
**零售商用非常强逻辑化的标准**
**效仿产品品牌**
回答这个问题之前,先解释零售商自有品牌的开发思路。毕竟只有理解了零售商,才能找到解题方法。
零售是有限的货架生意,货架位置有限,要追求更高的产出,**零售商就必须想办法找到更有效的卖货方式。**
当然,通过测试比较不同的产品数据,可以筛选出卖得好的产品。但是再往后呢?**如何在已经销售很好的产品基础上挖掘出更高的产出?(这里的产出可能是销售额,也可能是毛利额)。**
当现有的产品不再满足,那就下场做产品。**提升产出,就是自有品牌的必然使命。**
但独木难成林。**自有品牌从来不是单纯的某个产品或者品类,而是一项系统性工程。**
因为一家零售门店,少则五六百SKU,多则五六千SKU,单一自有品牌成功并起不了多大改善,**零售商需要的是一大批表现出色的自有品牌。**
正是如此,自有品牌的开发必然遵循非常标准化的流程,面对无论什么品类什么产品,都可复制化的开发产品。
自有品牌开发的标准化流程
这个流程简单总结,便是:
> 1\. 监控货架(甚至是友商的货架)上的产品表现,确认产品是否值得做自有品牌;
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> 2\. 该品类是否有强产品品牌占领心智/消费者有需求但产品品牌是否已经满足需求点,评估开品成功率(规避如可乐和薯片这种品类,几乎没有开自有品牌的必要);
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> 3\. 拆分成本结构看是否有降价空间,以更便宜的价格塑品,提供给消费者同样好甚至是更好的产品;
>
> 4\. 倾斜资源,测试自有品牌表现,决定放弃还是加大力度替换产品品牌。
**用数据化的方式定品,用性价比优势塑品,用资源倾斜测品** 。
这就是零售商做自有品开发的严格标准,也是真正让自有品撑起零售业务更上一层楼的关键。
**品牌方的反制:**
**用不可模仿的差异化,突围自有品牌**
既然自有品牌的关键在于通过数据挖掘产品机会,然后用性价比突破。**自然对品牌方而言,真正的解题思路就是规避和自有品陷入比价的境地。**
避免比价,就意味着产品不再是同维度的竞争,而是**用差异化方式,让消费者对品牌品和自有品有了明显的认知差异。**
不是同一类产品,自然没法用一样的价格标准去对比。
历史经验看,主要有两种方式**,
**1\. 做品类垂直化,让零售商不会去抓取数据认为是好的机会;
**2\. 做产品创新,让零售商很难跟得上进度做塑品 。**
我们还是以乐事和开市客为例。
而乐事在和开市客自有品牌Kirkland的长年角逐中,做出了很好的教科书级示范。
以薯片和燕麦这两个产品为例。当Kirkland最开始效仿乐事开发产品后,由于价格比同类产品便宜20-30%且质量保证,Kirkland受到了消费者热烈的欢迎。
大量的客户购买选择迁移到了Kirkland,用更低的价额享受同样品质的商品,这让乐事一度陷入极为被动的局面。
开市客的Kirkland自有品薯片和燕麦
针对乐事旗下的薯片和桂格燕麦片
但过后几年,随着**对游戏规则的熟悉,百事开始聚焦自身强大的产品创新能力。** 通过一系列产品差异化,很快脱离了产品比价的被动局面。
如2014年,百事旗下桂格燕麦推出Quaker Real Medleys(含奇亚籽、枸杞的高端燕麦杯),**让消费者认可这不再只是普通的燕麦片** ,直接打击了Kirkland。
2015年,乐事发布“Stacy’s Pita Chips”(定位非油炸健康零食),2016年为开市客定制“低盐版乐事薯片”(盐分减少30%),都是**精准定位到想吃零食但对健康问题有顾虑的消费者** ,避开Kirkland传统薯片的低价竞争。
就是通过这样的一系列操作,在开市客的货架中,百事依然保持着自己的畅销表现,并在自有品的竞争压力下,持续能够创造出让消费者认可的好产品。
**写在最后**
诚然,零售商涉足自有品开发对品牌方而言,是有巨大压力的。**甚至,这一行为也在加速出清只是 “牌子”而非品牌的产品。**
但历史经验告诉我们,欧美市场如此发达的自有品牌之下,依然有品牌巨头持续创新和增长。
市场缺少不了品牌,只是对品牌方而言,需要熟悉自有品牌的游戏规则之后,找到适合自己的生态位,做持续创新。
围绕这些问题,2026年6月4-5日,我们将在杭州举办中国自有品牌产业链大会。
不只谈零售商如何做自有品牌,更涵盖品牌商与零售商联名专供、渠道专供、渠道定制等多种合作模式的探讨与落地。叮咚买菜、华润万家、麦德龙、Fudi会员店、全家、永辉、朴朴、小象、天虹、见福、生鲜传奇、京东、钱大妈等头部零售决策层及区域龙头商超掌舵者;旺旺、徐福记、青岛啤酒、君乐宝、立白、上海家化等头部品牌,以及来自OEM制造端、原材料供应链的核心操盘手——齐聚同一现场,供需对接,现场直谈。


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