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title: "县城的超市生意越来越难干"
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author: "程信"
publisher: "新经销"
email: "zhaobo258@gmail.com"
telephone: "+8615854817671"
published: "2025-05-24"
language: "zh-CN"
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# 县城的超市生意越来越难干

> 来 源丨赢销力 曾经,在县城和乡镇的大街小巷,中小超市是居民生活中不可或缺的存在,它们就像毛细血管,为当地消费输送着活力,撑起了县域消费的半壁江山。 然而如今,这些承载着无数人生活记忆的超市,正经历着前所未有的生存危机,一场关乎生死存亡的保卫战已然打响。 下滑的县城生意 “日营业额 1千块,1个星期卖不了1瓶洗发水...”。河南五线小县城的一位超市老板,坐在……

**来 源**丨赢销力
曾经,在县城和乡镇的大街小巷,中小超市是居民生活中不可或缺的存在,它们就像毛细血管,为当地消费输送着活力,撑起了县域消费的半壁江山。
然而如今,这些承载着无数人生活记忆的超市,正经历着前所未有的生存危机,一场关乎生死存亡的保卫战已然打响。
**下滑的县城生意**
“**日营业额 1千块,1个星期卖不了1瓶洗发水****..**.”。河南五线小县城的一位超市老板,坐在冷清的店里,和笔者回顾这段经营经历。
他说,这两年因为外出打工的环境很不好,我在年初就辞去了在外地工厂的工作,在家人的帮忙下,投资了10万块钱在老家开了一家超市,心想着能圆一下自己多年的创业梦了。
可不做不知道,一做吓一跳。超市的利润其实很低的,平均毛利只有15%左右,像1瓶10块钱的酱油,利润也才9毛钱,像猪肉、蔬菜、水果这些鲜货,除去每天的损耗和报废,基本没有利润。
主要的利润来源是烟和酒。但因为我的超市烟裆低,烟草公司给我烟量很少,尤其是那些销量好的紧俏品种,每个星期都只有几条;酒的话,白酒的利润还可以,但天渐渐热了,白酒卖不动了,一天只能卖几箱啤酒。
**最关键的一点,超市难做的原因,不是在利润低,而是每天的营业额太少了** !这条街上有6家超市,我观察了一下,生意都差不多。原因在于,现在大部分人的消费都是在网上,像洗发水、牙膏牙刷、抽纸这些日用品都是在网上买,我的超市一个星期卖不了1瓶洗发水,而像牛奶、饼干这些食品更是整箱整箱从快递店那里取,买菜也可以上美团优选。
像今天,微信、支付宝加上现金的入账,营业额才1千块钱!除去房租、水电,一天才挣个几十块钱。刚开始的时候还没有这么多,这个收入远没有我在工厂上班高。
我现在想回外地上班了,但是投资了10万块钱,不想打水漂,又不好转手。只能这样坚持做下去,期待后面会有转机。
**一朝崩塌的马奇诺防线******
自 2020年开始的口罩年代,封停阶段的保供任务,放开其间的抢购、囤货,是实体商超最后的狂欢。因为居家的日子,让更多的人学会了线上购物,同时,被费用催高的商超商品价格,也暴露于大众视线之中。
**与其说是互联网的普及和数字化的运用是压倒实体超市的最后一根稻草,不如说是积重难返的食利型模式的反噬,是击垮实体商超的致命重锤。******
如果说线上货架电商满足了碎片化购物需求,那么社区团购大单品的价格突击和相对便捷的到家服务,加之推澜助波的各种烧钱平台的疯狂扩张,使线下超市的主力客群家庭主妇们,每日交流的主要话题,从哪家超市的鸡蛋便宜变成了哪个平台有什么爆品。
这种购物习惯的转变,在刚开始并未引起实体商超的重视,总期待着口罩结束后的“报复式”消费反弹,**但没有想到的是, “报复式”消费没有等来,等来的是销售额和利润大幅下降的“报复”**。
因为几十年人口增长、经济增长和城镇化建设带来的三重红利,在这个时刻戛然而止,迟钝者仰天远眺,期待着旧日重现,希望天上掉馅饼的日子再次到来,敏捷者已从中嗅到了危机的存在,启动了走别人的路,让别人无路可走的行动。
当“卷”开始成为了具体动作,卖货架收费为主的盈利模式,正如法国建设的了12年,号称固若金汤的马奇诺防线,在德国的钢铁洪流面前,薄如蝉翼,不堪一击。战争理念的升级和技术的快速发展,对传统模式进行的降维打击,几乎是没有抵抗能力的。
商场如战场,过去的两年间,以零食量贩为代表的新兴势力对于传统商超的暴虐,就是活生生的案例。
**县城超市的出路******
实体店的困境,本质是经济转型期的阵痛。**但危机中亦藏生机:政策红利释放、新消费需求涌现、技术赋能升级,将为顺应趋势者打开新窗口** 。正如2008年金融危机催生电商崛起,2025年的经济现状或许正孕育下一批“超级物种”。
目前,追求性价比显然已经成为消费者最明显的变化。
当然,商超的“打折”行为也不能是无底线追求低价的恶性竞争,而应该是一种策略性的价格调整。
具体来看,这种调整背后是对供应链的改革,包括产地直采、降低运输和储存损耗、精简人力资源以及发展自有品牌等。
这些措施有助于降低成本,从而为商品提供降价的空间。因此,低价的程度也在一定程度上反映了供应链端的成熟与否。想要在保证利润的同时压低价格,无疑需要依托于强大的供应链与议价能力。
超市应该思考,门店的商品卖给什么样的人,商品的供应不能再是经销商或者供应商供货,做成一定的账期,并加价销售,显然这样的年代已经过去。
**真正的低价策略是,即使售价较低,也能保证不亏损并获得足够的毛利** 。在这个过程中,最关键的是提升供应链的效率。
一位农产品基地负责人曾透露,与商超无中间商合作后,直接将商品送至仓库和门店,可减少约35%的物流和仓储损耗,节省的成本部分用于让利给消费者。
此外,现在很多商超为了深化与供应商的合作关系,开始采用更加灵活的结算方式。
这一转变使商超能够敏捷地适应市场动态,并有效地更新及调整商品组合。此举不仅体现了商超在供应链中加强了议价能力,还有助于通过协商更优惠的结算条款来进一步降低运营成本,从而提高利润空间。
除了能够真正长期地实现低价之外,在四五线城市亦或是更下沉的县域做大超市,也是很多零售商开始探索并且有着不错表现的一个方向。
如何在县域抓住大超市经营的红利期,其中,很重要的一点是,看是否完成了闭环。
当然,这里还有一个前提,就是当地的竞争对手不多,竞争也并不激烈。
结语:当下时代,任何行业都可能面临着新业态、新模式的冲击,而在这个充满变革的超市行业里,只有勇于创新、敢于尝试的老板才能在这场“转行潮”中破局求存。


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